撰文  房煜

题图  虎嗅  

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上海正在成为生鲜到家赛道竞争最激烈的战场。请注意，这里的生鲜到家，包括前置仓，但又不止于前置仓。这一年，每日优鲜创始人、CEO徐正把自己的办公室挪到了上海。今天（6月13日），每日优鲜携手腾讯举办发布会，在面对媒体交流时，徐正表示这没有什么稀奇，他计划在上海呆满一年。明年他也许会到华南市场驻守一年。“作为CEO，我不能脱离一线战场。”

开个玩笑说，明年徐正能否如愿离开上海前往其他区域，还是要看每日优鲜团队这一年的表现。徐正坐镇上海真的只是一个市场轮换方式？在上海市场，另一家主打前置仓业务模式的公司叮咚买菜也受到业内诸多关注，但这不是全部原因，盒马先生、永辉超市、包括新来的阿尔迪，饿了么菜场等等，不同的公司、不同的商业模式都在一起重构着上海的生鲜市场。

考虑到上海市场的桥头堡意义，上海的消费者对于新兴起的商业模式最勇于尝鲜，同时也是最挑剔的。一家公司能够在上海生鲜到家市场占据多少份额，决定了它能够在全国走多远。

上海生鲜到家市场的终局，或许会比现在所有的沙盘推演和想象更加复杂。徐正能如期拿下上海滩吗？

毋庸置疑的是，从2014年创业至今，作为坚持前置仓模式最久的公司，今天市场的热度是和每日优鲜教育市场的功绩分不开。而在资本层面一直伴随每日优鲜成长的腾讯，出现在今天的发布会也不奇怪。在这场名为“鲜到千亿，智在必得”战略合作发布会上，双方表示：基于腾讯智慧零售的支持，每日优鲜正式启动 “智鲜千亿计划”，预计在2021年时成长为千亿规模的生鲜零售平台。

每日优鲜提出这个宏大的发展计划，也基于对生鲜市场成长性的乐观。徐正预测“到2025年，生鲜到家市场规模将达到10000亿”。

所有生鲜到家模式的公司中，每日优鲜一直强调自己是ALL IN前置仓，目前在20多个城市拥有1500多个前置仓，是目前前置仓数量最多的公司。这一模式不同于永辉和沃尔玛的卫星仓模式，也不同于盒马鲜生以及“京东到家+零售商”的店仓一体模式（区别只在于配送）。每日优鲜的目标最终能否实现，徐正能否如期离开上海？本质上仍旧取决于对两件事的认知。第一，如何理解生鲜零售；第二，如何理解前置仓模式。

强壮的商业模式

当然，两个问题也并非割裂开来。在交流中，虎嗅提出，按照每日优鲜的计划，未来会在更多的城市布局更多的前置仓。这意味着，前置仓必然会下沉到消费力远不如上海这样的城市。那么按照目前业内对于前置仓的一些分析，盈利问题仍旧是非常突出的考验。为了盈利，必须进一步提升客单价，才有毛利空间。而从上海的情况看，前置仓的客单价在50元-100元之间，徐正自己也指出，客单价低于70元的前置仓模式，都是烧钱。

那么问题在于，离开上海这样一线消费力比较高的城市后，前置仓在更多的二三线城市还能否获得足够高的客单价以及毛利空间？

徐正对虎嗅表示，他从两个维度对于生鲜市场给出了自己的观察。第一个维度，是城镇化进程。徐正把中国的城市结构大致分为三类：第一类是头部城市，除了北上广深，还有很多准一线和发达的二线城市，人口在500万以上，未来可能会发展到1000万人。这样的城市有30-50个。第二类城市是腰部城市，人口在百万级。第三类是城镇。对于不同类型的城市，每日优鲜会有不同的应对方式。比如每日一淘会更匹配低线市场。

对于top30的城市，徐正认为，前置仓是目前看最优的解决方案，能够兼顾又好又快，而且和传统零售线下门店更依赖于位置不同的是，前置仓的三要素是：“产品、人、位置”。因此徐正认为，前置仓模式的终局格局，可能集中度会好于线下超市，但是稍微弱于中心化的电商。

其实从徐正的描述中也可以看到，前置仓作为一个比较新的业态，从零售渠道角度更大的对手还是存量的线下零售业。但是徐正坚持ALL IN前置仓的原因在于，他认为前置仓可以突破线下零售的规模天花板。“这是一个强壮的商业模式。”

在零售业我们经常听到两个词是规模和密度。之前笔者也讲过，这两者的内涵有交集但不等同。徐正的态度是，两个他都要。曾经有媒体两年前采访徐正，提到一个细节，当初有投资人建议他先打透北京市场，再向外发展，但是徐正坚持进入了6个城市。

徐正的这种打法，决定了今天每日优鲜是纯前置仓模式市场上规模最大，同时品类最全的前置仓公司。因为规模的扩大确实会带来采购端的影响力，进而形成供应链的整合能力。用徐正的话说：“一开始的门槛是规模化和执行力，后期就是供应链。”

从现在前置仓模式的发展来看，如徐正所说，前置仓前台的模式已经成熟，业内在一些基本模型上正在达成共识。比如面积在300-500单，客单价在70-80元会跨过单仓盈亏平衡点，配送时效可能1.5公里是最佳覆盖，履约成本在12元左右。这次发布会上每日优鲜还提到，前置仓的SKU总数量会在3000支左右。这个数量级有可能也会是一个行业摸索出的共识。

如何才能实现三年千亿的目标？智慧零售是答案之一。腾讯公司副总裁、腾讯智慧零售负责人林璟骅表示，智慧或者数字化的本质是以人为商业的核心，通过与客户服务触点的多元化、服务的数字化，让企业经营更加智慧和高效。在发布会上，据腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪介绍，通过腾讯智慧零售的全触点运营，每日优鲜小程序的GMV环比提升近400%，获客成本下降了30%，新客转化率提升112%。而在以加深前置仓周边客户洞察、提高运营效率为目标的圈层视图项目合作中，相关前置仓1个月内渗透率提高了70%，经营效率显著提升。

值得注意的是2019年的一个新动向，每日优鲜合伙人兼CFO王珺表示，公司未来将定位于“线上综合超市”，持续扩品充项，将SKU从过去的1000个增加到3000个，再到30000个，同时加强前置仓冷链基础物流设施建设，升级2.0版前置仓，三年内实现“百城万仓”的区域覆盖。此次腾讯智慧零售与每日优鲜在业务层面的进一步合作，则会为每日优鲜的发展注入新动力。

这个计划实际上是在3000个SKU 之外，再设置城市中心仓，用上万个SKU的仓库储备来进一步丰富品类。从这点看，每日优鲜也钟情于Costco模式，全品类精选，所以扩张品类的冲动一直存在，这也是突破整体盈利平衡点的关键。

但是虎嗅认为，值得注意的有两个问题， 第一，前置仓能够流行开来，就是因为它体现出比中心式电商更加灵活的履约能力，现在再加一个中心仓，算不算是倒退？当然，这个做法可能是每日优鲜为了应对永辉、沃尔玛等大超市的到家业务的进攻。但是效果如何，只能等市场说话。

第二个问题是消费者认知的优先级。很多消费者愿意用前置仓模式下单，是因为它解决了在大型城市生活不便利的问题。特别是生鲜买菜这个痛点的解决，成功占据了消费者的心智。但是，当这个认知随着品类的增加逐渐模糊的时候，前置仓这个模式本身的吸引力，是否还有那么大？所谓的品类迁移，无论在线下零售业的关联陈列，还是线上平台所谓的顺手购买，都不一定成立，都需要具体一个品类一个品类的去分析。

否则的话，即使在线下，大卖场理应还是现在最辉煌的业态，而不是现在小业态频出的节奏。

押注8090后的十年

徐正的千亿目标，另一个维度则是消费者的维度。

在谈及TOP30城市的消费习惯时，徐正也指出，不同的城市，时间的价值对人生活方式的影响不同。这也是前置仓模式能够生存发展的原因。

另外，从消费者人群代际的变迁来看，徐正认为，前置仓模式往后看到2025年，会真正主流化，因为这会是一代人的生活方式。

他举例说，1980年出生的人，2015年35岁，2025年是45岁。这十年间，多数人都会经历正常的结婚生子，他们会成为存量中的主力消费人群。这个观点应该说符业内的共识，很多白领放弃外卖盒饭开始开火做饭的起点，是家庭结构从两人世界到三口之家的改变，同时大城市的生活节奏又使得他们的时间成本较高，一日三餐的效率会决定生活的质量。

同时徐正还指出，2015年-2025年，1990年出生的人将走过25岁到35岁的人生经历，2025年时00后则是25岁，这些人前置仓模式后续的增量所在。所以这样看来，这些年以生鲜为突破口的前置仓大发展，是人口结构代际变迁决定的，这会是前置仓的黄金十年。

也正因此，徐正认为，在万亿的市场规模中，前置仓的头部企业拿到千亿的市场份额是顺理成章。

应该说，徐正对于整个人口代际变化的观察和分析是准确的。但是正如本文之前所说，零售业的很多问题，仍旧需要具体问题具体分析。零售业发展到今天，模式、技术、消费者需求在共同改变着商业流通渠道和触达用户的方式。单一元素的胜出，可以实现阶段性领跑，但是终局的胜利者，确实需要更为全面的能力。

一个常见的问题是，所有的生鲜前置仓企业，都声称自己的生鲜损耗率低于超市中的最好水平，说直接点低于超市里最会做生鲜的永辉，但是永辉超市是盈利的。

从现阶段的竞争态势来看，每日优鲜的优势在于，对于前置仓这个模式深耕五年，踩过很多别人没有踩过的坑，其模式迭代到现在的2.0版本后，更加成熟。此外，由于每日优鲜进入的城市更多，品类更多，其数据样本库的丰富度和全面性更为可靠。零售业数字化的转型前提在于数据的采集，但是数据样本过小，数字化也是无米之炊。

同时，每日优鲜也在积极探讨各种技术的优化方案，虎嗅注意到，这次每日优鲜还提到了无人仓的概念。每日优鲜表示，无人仓的人效可以是有人仓的4.5倍。

但是值得注意的是，前置仓业态目前整体上还处于市场开拓和创业阶段，一方面发展势头确实不错。但是另一方面，有时会迫于市场竞争态势，玩家们是否有些操之过急？这种表现之一，就是不停的与传统零售商的行业龙头叫板。

消费升级的趋势之一，就是分级和多元，这种趋势的背后是个性化和随机化，是由于供给侧在渠道和商品两者都以极大丰富，消费者更容易转移而缺少忠诚度。

在这种情况下，一种业态想在某一类场景下实现通吃，其实是有疑问的。更合理的终局，仍旧是多元化渠道结构，前提是不同的终端渠道会有鲜明的定位和独特的商品结构，而不是几个“大而全”之间相互厮杀。就如笔者之前的文章中提到的，在社区场景，不存在线上那种赢家通吃。

比如说，前置仓总想取代便利店，就有些心比天高了。和日系便利店比，日系便利店有高达30-40%的鲜食商品，一家便利店每年有上百种自有商品推出，便利并非便利店的唯一卖点。目前为了拉高客单价纷纷扩张品类的前置仓，能有多少精力去做自有商品，又能研发多少？如果讲扩张能力，本土巨头美宜佳现在已经能够做到三个人开拓一个城市，开个便利店像当年Uber一样轻松，这个速度慢吗？

再比如，和大超市相比，商品丰富度的问题本来就是大超市目前最大的也是最后的壁垒，这个壁垒是靠多年的供应商资源积累形成的壁垒，打个比方说，这就是一个遍布全国乃至全球的商品情报网，前置仓是否真的一定要向这个方向去做极限挑战？

笔者在之前谈论前置仓的文章中提过一个观点，这次仍旧想旧话重提：前置仓始于模式创新，壮大于模式创新，但是绝对不会因为模式创新就碾压式胜出。生鲜零售，这不是一个模式决定论的比赛。最终的胜利者仍旧是回到零售业的基本元素和对消费者的洞察能力，因为零售业的复杂根本还是在于，人的不确定性和商品供应链的稳定性和节奏。