亚马逊电商为何折戟中国

本文转自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），出品：合视界，原作者：潘鑫磊，封面：视觉中国

2019年4月18日亚马逊中国宣布，从7月18日将不再运营中国国内市场业务，并停止向商户提供服务。从2004年收购卓越网至今的15年间，亚马逊见证了中国电子商务的崛起与繁荣，自己却完美演绎了如何把一手好牌打烂。

亚马逊今天市值高达9000亿美元，创始人贝佐斯也乐意在各大场合谈论亚马逊的用户中心观、飞轮效应、庞大组织如何保持敏捷，甚至是他热衷的太空探险，但如果有什么话题是贝佐斯的禁区，“中国”一定高居前列。

丢掉中国市场这块巨大的蛋糕，问题究竟出在了哪里？

本地领导缺乏主导权

亚马逊收购卓越网后，原摩托罗拉亚太区副总裁王汉华出任卓越总裁，之后成为亚马逊中国区总裁。王汉华在这个位置待了七年，但过程更多的是苦涩。

王汉华带领团队完成了与亚马逊全球系统平台的切换，也把亚马逊具有核心优势的仓储和物流网络引入中国，甚至实现了盈亏平衡。然而王汉华挂的是中国区总裁的职位，但亚马逊给王汉华的权限仅是作为销售负责人，小到更改产品外包装，大到市场营销预算，王汉华都拍不了板。

即便王汉华可以决定网站能卖什么，有时候库存又会被卡住。2008年，《明朝那些事儿》正当红，王汉华用很好的价格谈下了包销，准备入库，但美国总部看来属于“库存严重超标”。亚马逊中国被迫取消了这一合作。机会随即被当当抢去。然而王汉华又必须执行亚马逊的全品种策略——市面上有的书，亚马逊必须有的卖，团队只好再从当当网采购一批《明朝那些事儿》。

“亚马逊不会撤出，也不会死掉，因为总部太有钱了。如果中国区负责人都不能决定一件事，谈什么执行？你可以问问汉华，他可以说他想做的一切事情都能成功吗？”刘强东早在2011年接受采访时就预判了亚马逊的弱点，他认为核心在于对中国团队没有信任和授权。

缺乏变通，对供应商不够友好

亚马逊对待中国市场的运营策略显得非常自信，因为过去在北美、欧洲和日本的成功经验，让他们没有理由相信中国市场需要采取多么差异化的打法，相反会以一种路径依赖的心态去强化运营。

“差评率低于1%”和“24小时回复率”是美国总部惯以考核供应商的两条指标，前者一旦高于1%以及后者一旦累计三次未及时回复，店铺就会被直接关闭，人工无法更改。然而中国本土企业在对供应商的考核上展现出了更大的灵活性，它们首先会给违规行为分层，什么样级别需要扣分、什么样级别需要罚款、什么样级别需要暂时关闭，同时一定配有申诉通道。

长此以往，中国供应商对亚马逊的好感度下降。在电商跑马圈地的关键阶段，SKU的丰富性又异常关键。而王汉华和团队对供应商的不满无能为力，因为这些情况全部要上报等待批复。

面对激烈竞争，“佛系”围观

2008年8月，亚马逊在中国和当当继续争夺市场，王汉华和团队启动全场免运费运动，当当在两个月后吃力跟进。但彼时正值全球金融危机，美国总部的政策从规模优先转为利润优先，免费策略被终止。当当获得了喘息之机，随后2010年在美国上市。

更激烈的战况发生在2012年，阿里旗下的淘宝商城更名天猫，猛攻B2C市场，京东手握15亿美元，“双11”“6·18”等促销节应接不暇，各大平台也开始大打价格战。这些都与亚马逊中国无关，因为“打折”并不存在于亚马逊过去的成功经验中。

“烧钱”大战告一段落后，中国消费者新一代电商平台中作出了选择。阿里和京东均于2014年赴美上市，奠定了电商领导地位。旁观者亚马逊中国，眼看着自己的市场份额跌落到忽略不计。

贝佐斯认为亚马逊在中国市场的教训有三条最为重要：第一，不够激进；第 二，投资不足；第三，本土化不充分。

今天中国也有大量公司选择出海进一步拓展市场，亚马逊中国的经历，无疑是一本极佳的教材。

本文转自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），出品：合视界，原作者：潘鑫磊，封面：视觉中国