谁应该对负面热搜负责？

热搜体质，指的是隔三差五就会上热搜的那些品牌。每周，都有我认识的品牌或品牌人，上热搜，今天也不例外。

罹患热搜体质，怎么办？说四点：

一、上热搜，不是好事，即使是正面

如果一个品牌偶然上了一次热搜，那就意味着一系列热搜的开始。热搜意味着走进公众视野。破圈意味着，下一次探照灯总会扫过来。或早或晚。

如果第一次负面热搜没有处理好，第二次、第三次，只是时间问题，不是概率问题。比如早前写过的钟薛高。

那是不是一个品牌总上正面热搜，就是好事呢？未必。热搜体质，往往是成事不足，败事有余。我在《品牌如何从热搜中全身而退》这篇文章中，曾经以理想、胖东来和董宇辉为例，介绍过热搜的周期曲线。

A、B、C、D四个阶段，分别对应品牌在热搜中——也就是在公众印象中——的不同发展阶段。都想做A，但B、C、D才是常态。

几乎所有的品牌都会先后塌房。那是先进价值观和先进思想领导力的溃败。IP大火，必然伴随着流量反噬。怎么办，可以看看我写过的《品牌如何避免塌房》。

德鲁克认为：

一个好公司，是没有新闻的。

高效运作的公司通常不会因为负面新闻或危机事件而成为头条新闻，因为它们能够持续、稳定地运营，避免了可能引发媒体关注的重大问题或失败。

同理，卓越的管理实践应当使公司保持稳健和低调，而不是通过高调的公共曝光来获得关注。即使是正面报道。

给所有品牌提个醒，上热搜，不是好事。

曾经上过热搜的品牌该怎么办？我曾写过《管理不好单店的连锁品牌，天天都是315》，组织要在危机后重新建构5+1的管理体系，才能够更好地适应危机。但是，这样做的公司是少见的，为什么？

因为组织不具有适应性领导（力）。

二、为什么组织难以适应危机？

海费茨教授，在《并不容易的领导艺术》中试图回答这个问题。他是美国哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力研究中心的创始人。

他把问题分为两类，技术性问题和适应性问题。

技术性问题是战术、技巧。是危机爆发，紧急咨询时，对方问我：

• 你觉得我们要做这些吗？

• 不要做哪些吗？

• 要道歉吗？

• 要做SEO吗？

• 要找水军吗？

这些只需要简单答案。我往往给出的也是直接干脆的指导。但只适用于当下那一刻，五分钟后，新的变量出现，我的指导就是错误或灾难的开始。

因为，危机不是技术性问题，而是适应性问题。

适应性，指的是弥补现实和价值观之间的差距。组织的承诺和现实的危机差距巨大，就会进入非均衡状态。这种不均衡有三种模式：

第一， 目前问题并没有带来新的挑战，组织就可以做出行动，成功恢复平衡。 比如组织出现产品质量或服务问题，依据现有的产品质量标准和服务规范，依据过往累积的丰富经验，做调整，就可以解决。

第二，组织没有现成解决方案，仍然可以尝试某种之前已经采用过的方法。这是权宜之计，只能短期恢复平衡，并未解决潜在问题，所以未来要付出长期代价。

比如，组织出现产品质量问题。公司将其视作为需要解决的”问题”，发表声明，予以辟谣澄清。这只是在危机沟通层面的举措。组织并没有准备把”问题“视作为机会，采取任何真正的改善措施。 所以，危机会一次又一次的爆发。

第三， 组织学会了如何适应这类危机的挑战。这既体现在如下图的体系建立上，又体现在运营模式的调整上。

绝大多数公司，都在第一种和第二种情况处理危机。推荐卓越的公司，开始考虑从第二种情况向第三种情况转化。

转化的挑战在哪里？什么会阻碍这种适应性转化？

三、什么阻碍了组织面对危机的适应性？

三种可能性。

第一种情况，组织可能错误理解了危机的本质。

比如我常常提示的，公关汇报给老板，是竞争对手在作祟。公关团队需要一个替罪羊。面对这头奔袭而来的灰犀牛，居然毫无觉察，被打得措手不及。

再比如将矛头指向媒体关系，认为这是媒体投入不足，应该增加”媒体公关“的预算，花钱搞定。

再比如将价格议题抽离消费趋势下降的社会心态，简单的归因键盘侠的谩骂和攻击，应该增加正面信息投放，增加社交媒体评论区干预。

以上这类定性，错认和误判问题本质。导致组织资源和注意力错配，贻误转化机会。

第二种情况，组织感觉到威胁，但是热搜级挑战超出了它的适应能力。

人类历史上很多部落和组织都消亡了，很多耳熟能详的大企业也在衰败，原因是无法适应。需要重建组织能力和体系架构。那些默不作声的企业都在致力于此。

第三种情况， 因为问题带来的焦虑和要求的变化过于巨大，所以组织会抵制与局势持续互动而带来的痛苦、焦虑和冲突。能低空滑翔是最好的，只要能蒙混过关，不掉进泥潭中，就行。

面对复杂挑战时，组织有两种选择：

• 选项A——回避模式：遵循过往的路径依赖；谴责把事情搞砸的CEO、CMO和PR Head；内部找替罪羊；寻找外部可能并不存在的敌人；拒绝承认真问题；草率决策，大事化小，小事化了；花钱搞定。

  
  

• 选项B——成长模式：直面挑战并承担责任。

绝大多数公司会选A。可能暂时恢复平衡，也不需要承担巨大压力，但这是回避模式。类似于个人和组织的防御模式。

选项B是成长模式、改善模式、学习模式，也是HARD模式。

如果是你，你选哪一个？

选完之后，不难理解，为什么老板是危机第一负责人？因为公关一号位推动组织学习，太难了。

四、老板才是断绝热搜体质的第一责任人

但是，老板也会偷懒，老板也会侥幸，老板也会得过且过。除非老板真想改变。

我在今年7月即将出版的《危机公关实战手册》第十四章提出组织危机学习的三个步骤：障碍（obstacle）破除、知识（knowledge）创造和变革（revise）实施。简称OKR模型。

简单说说第一点，破除障碍的6个办法：

1.  组织蜕变：培养学习型组织

• 危机结束后，召集高管和危机管理团队，召开复盘会甚至工作坊；

  
  

• 调整组织架构。向赋能型、授权型、自我驱动型的方向做调整；

  
  

• 改变组织文化。鼓励坦诚、开放，畅所欲言，不讳言失败和错误。

2.  协同：跨部门和跨层级间建立良好的网状沟通

• 组织内部沟通。从竖井型，向指挥链为主的网状沟通结构转变；

  
  

• 将策略制定的过程和组织架构透明化。让所有人知道所有事情谁负责，并且让所有人“看到”这一过程；

  
  

• 建立员工对组织的信任感和共识。不要期待必然的自下而上。如果在危机中始终将员工作为最重要的利益相关者，进行沟通和管理，信任油然而生。

3. 观念：持续性学习

• 错误观念：危机被认为是偶发的、独立的。同样危机不会重复发生。

  
  

• 正确观念：危机是组织系统性“故障”的集中体现；每个危机背后都有相互关联；同样的危机，未经学习和改变，会一再发生。

  
  

• 所以组织应该持续性学习，在危机结束后深入研讨整件事情的来龙去脉，并长期规划危机预防的机制。

4.  角色：培育社会责任感

组织本身需具备有社会责任，才能在危机中检讨和反省自己，并且以开放的心态去面对危机。

5.  类型：分别识别和对治四种障碍

• 个人障碍：个人信念、价值观、职位和角色带来的障碍。比如听话照做和主动行动，就是两种信念；

  
  

• 团队障碍：团队的关系、协同、沟通、冲突带来的障碍。比如新空降的CEO和危机管理团队的相互信任，是否已经建立。比如跨部门沟通，是否通畅；

  
  

• 组织障碍：组织危机管理的结构性设计和系统运行带来的问题。比如业务单元或者区域危机管理的最高负责人，是业务负责人，还是总部危机管理团队负责人，涉及到决策和责任的归属。各有利弊，也可能成为组织危机应对中的障碍；

• 社会性或行业性障碍：比如食品安全对于食品行业，网络安全对于云服务企业，交通安全和效率之于交通运输行业，外资品牌之于民族主义和国潮兴起等。

6.  行动：列出障碍清单和解决方案

• 你的组织，是否存在危机学习障碍？主要是哪些方面的障碍？你是如何识别出来的？

  
  

• 这些障碍，你可以采取哪些措施和手段予以破除？哪些是你办不到的？

  
  

• 对于你解决不了的障碍，你准备争取什么样的资源去破除？

  
  

• 你接下来的行动方案是什么？

试问看看，公关一号位，能做到以上这些吗？

所以，危机的源头，品牌上热搜的源头，在CEO，在老板，这是不可推卸的责任，也是英雄之旅上斑驳血迹的荣光。

参考文献：

[1]罗纳德·A.海费茨. 并不容易的领导艺术[M]. 伍满桂， 译. 北京: 商务印书馆， 2016.

本文来自微信公众号：友声誉（ID：youshengyu_2023），作者：楚学友