组织文化，在危机中如何杀人或救人？

在危机中，积极的组织文化，会救人。消极的组织文化，会杀人。而这往往发生在无形之中。

德国教授、社会心理学家吉仁泽在《风险认知》中对比医疗行业与航空业的组织文化，如何影响人的生命。

一、积极对待错误的组织文化：航空业

德国汉莎航空公司对于飞机失事的确定性概率标准为：1/10，000，000。千万分之一。要确保这极小的失事概率，有若干条条清晰的安全准则必须遵守，例如，每架飞机的载油量准则。其中，每次飞行的最低油量包括：

1. 航段耗油：到达目的地所耗费的油量；

   
   

2. 预备燃油（航段耗油的5%）：防止因风力预测错误等导致航段耗油

   
   

   计算不准确而预备的燃油；

   
   

3. 代用燃油：在目的地复飞以及飞往备用机场所需的油量；

   
   

4. 最终储备：在备用机场上空飞行30分钟的油量；

   
   

5. 额外燃油：由机组人员决定，用于应对极端天气等特殊因素。

很明显，这些措施提高油量的安全边际，增加了组织冗余。这导致一次长途飞行中，约有30%的油量耗费在运载燃油上。

采取足够到冗余的安全措施，是避免错误的组织文化的一个方面，另一个方面就是报告真实的错误。飞行员要如实报告自己在工作中的严重错误，一个特别小组会与飞行员谈话做好记录，并将信息传递所有飞行员。

所有人的错误都得到学习。所有人向所有人学习。所有人学习所有的错误。这个“三所有”的机制降低飞行事故的发生数量。

以美国的航空项目“系统思考” 为例，所有参与者——包括飞行员、技师、空中交通管制员、飞机制造商、航空公司和监管机构，会聚集在一起讨论各种飞行错误，研究如何使飞行更加安全。

但是，医疗业的情况就完全不同。

二、消极对待错误的组织文化：医疗业

医疗领域，对待错误的文化上是消极的。因为面临被起诉的危险，面临丢掉医生资质的风险，医院和医生主要采取是防御性的组织文化心态。

医生将患者视为潜在的原告，有失误一般都会遮掩过去。而且，由于医患双方在专业知识上的信息不对称，患者也难于发现问题。

比如在美国，每年中心静脉导管会造成约8 万个血流感染病例，其中2.8万人死在ICU(重症监护室)里， 存活下来的患者则需要在ICU多待平均一周的时间。每年，治疗血流感染的花费高达23亿美元。

怎样才能挽救这些无辜的生命？更好的药物还是更先进的技术？其实答案是更积极对待错误的组织文化。

2001年，约翰·霍普金斯医院的ICU专家彼得·普罗诺夫斯特制订了一份检查单，尝试减少置管引起的血流感染，他提出了防止病菌感染的5个步骤，医生应该做到： 

1. 用肥皂洗手；

2. 用氯己定给患者皮肤消毒；

3. 用无菌被单盖住患者；

4. 穿戴无菌口罩、帽子、大褂和手套；

5. 穿刺后，用无菌纱布覆盖穿刺点。

在他所负责的ICU，普罗诺夫斯特让护士监督医生有没有遵守这5个步骤。护士报告说，医生在治疗超过1/3的患者时少做了一步或多步，导致这家医院的血流感染率达到11%。

接下来，普罗诺夫斯特说服医院管理部门授权给护士，让护士在看到医生少做了哪个步骤时有权纠正他们。这场具有革命性的举措打乱了医院的层级结构。在这个结构中，护士通常为女性，而外科医生通常为男性，护士没有权力指示医生该做什么。

但是，这项举措实施一年后，这家医院的血流感染率从11%降至零。之后的15个月里，只发生了两例感染。仅这一家医院，这份检查清单就避免了43人感染和8 人死亡，节省200万美元。

普罗诺夫斯特又邀请密歇根的100多家ICU共同参与这项研究。每个ICU可以根据自身的条件和环境制订检查单。

研究开始前， 这些ICU每年共发生695例血流感染。引入检查单后仅3个月，大部分ICU的感染病例数都降至零。一年半，其间余下的ICU 也大幅降低了感染病例数。这项规模宏大的计划挽救了很多人的生命， 而无须借助昂贵的科技设备和额外的工作人员。

检查单既能挽救性命，又无须额外的技术设备，花费也很少。你可能认为，现在每家医院都在使用检查单了。

事实并非如此，检查单对医院而言，仍然是例外。

三、对待错误的组织文化，决定了消费者的生命

为什么每个飞机驾驶舱内都有检查单，而有些ICU中却没有呢？我们可以从它们各自的对待错误文化中找到答案。

第一，医院的层级结构未必适合检查单推广，因为使用检查单，需要赋予女护士权力去监督男外科医生洗手。这是专业权威、权力等级和性别的三重障碍。

第二，在飞机上，机组人员和乘客需要承担同样后果。飞机失事中丧生，所有人都会丧生。但是在医院，患者即使死亡，医生基本不会有生命危险。

第三，飞机失事是重大灾难新闻，无法隐藏。而如果患者因医疗错误死亡，基本不会上媒体头条，无法引起公众的注意。

你想想看，在你的组织里面，是不是也有相应的障碍？

四、如何扭转企业对待错误的文化？

航空业并非一开始就是如此。从1970年代起，一系列的致命空难迫使民航业发起了一场权力制约的组织变革。

在原来的组织文化中，机长翱翔在驾驶舱权力金字塔的顶端，任何人都不能挑战他的权威。副机长通常不会说出自己的担心，即使开口，也只是对问题的隐晦表达。

但当飞机、空中交通管制和机场操作变得越来越复杂时，让一个人注意到所有这些的信息和关联，并且理解所有的一切，挑战越来越大。

比如，机长和副机长通常会替换驾驶飞机。飞行员操作主要控制器，非驾机飞行员负责无线电联系、核查核对清单，对飞行员的错误提出质疑。按照统计学观点，机长和副机长的驾驶期间发生事故的概率，应该各为50%。

并不是的。

1994年，NTSB（美国国家运输安全委员会）发表了一项对1978年～1990年间因航班机组错误造成事故的研究。发现：四分之三的事故发生在机长驾机期间。而当不那么有经验的飞行员驾机时，旅客更安全。

核心问题并非机长的专业性，而是他犯的错误，副机长没有质疑和纠正。而反过来，当副机长驾机时，机长纠错的机制，顺畅。但这一动态关系只是单方面有效。

找到问题症结后，管理部分实施了机组资源管理（Crew Resource Management，简称CRM）的培训计划。该计划确定了”安全是整个团队的责任“这个提法，让所有机组人员，包括机长、副机长和航班空服人员，取得更为平等的地位。

质疑上级不再是无礼行为，而成为正式要求。机长无可置疑的文化得到了有效制衡。

CRM中的一些标准语言，集中关注副机长提出问题的五步过程：

1. 从提起机长的注意开始。（“嘿，学友。”）

2. 表达你的关切。（“我担心，强烈气流已经来到机场上空了。”）

3. 叙述你所看到的问题。（“我们或许会遭遇某种危险的风切变。”）

4. 建议解决办法。（“我们先不急着降落，当机场安全了再说吧。”）

5. 直截了当地询问对方是否赞成。（“你觉得这样做可以吧，学友？”）

听上去，很简单。但是取得巨大成功。CRM被引入美国民航业以来，航班机组人员错误造成的总事故率急剧下降。而驾机飞行员是机长或副机长已经不再重要了。到上世纪90年代，只有一半，而不是四分之三的事故发生在机长驾机时。

这一计划能够奏效，是因为它给每个人——从行李员到机长——都赋予了一种使命感。也传递了一种观念：每个人都能对安全至关重要，而且每个人的观点都是重要的。

五、组织文化的经验迁移

CRM的理念也扩展到了消防与医药领域。一位牙科医生、斯皮尔斯介绍在他的诊所中发生的故事。

罗伯特，来诊所做例行检查。60多岁，身材高大、肌肉发达的男性。每次与诊所接待员唐娜打招呼时，看上去都健康十足。

但那天早上，唐娜觉得不对头。罗伯特脸色通红，大汗淋漓。他解释昨晚没睡好。有点消化不良。腰也有点疼。唐娜直觉不对。尽管牙医斯皮尔斯正在诊视另一位病人，她还是过去找了他。并且坚持要求，医生马上过去看看罗伯特。

一再坚持下，斯皮尔斯让步了。因为他正在组织中推行CRM，总是让手下的工作人员，包括牙医助手、口腔卫生师和接待员，说出他们感觉有问题的情况，哪怕是错误的，也没关系。

他脱掉手套，走进候诊室。他问几个问题后发现：罗伯特吃了消化不良的药，但没起作用。罗伯特左胳膊和上背部疼。

“你有家族心脏病史吗？”斯皮尔斯紧接着问。

“是的，我的父亲和哥哥都死于心脏病发作。”罗伯特回答。

“当时他们多大年纪？”

“都跟我现在差不多大。”

斯皮尔斯立即把他送到了同一条街上的多伦多综合医院心脏康复中心。罗伯特的心脏病已经发作了18个小时。一次心脏搭桥手术挽救了他的生命。

斯皮尔斯牙医认为，在工作中要尽量减少等级观念，达到这一点需要创造一种气氛，让全体工作人员，感到有问题时能畅所欲言。比如，提示牙医没有检查到的龋齿或者不恰当的治疗方案；鼓励牙医团队的成员，相互检查对方工作，提出异议。

而且，说出问题，不仅在众人不知的情况下有益，甚至人人都注意到了同一问题时也同样如此。组织研究人员米歇尔·巴顿和凯瑟琳·萨克利夫研究几十次森林火灾后，发现了区别后果严重与不严重的核心因素。主要差别并不是消防人员是否注意到了出现问题的紧急信号。

真正的区别在于，消防人员是否在人人都注意到问题时，公开表示他们的担心。如果说了，个人担心就变成共识，并引发讨论和后续可能的行动。

六、如何在组织中推行积极面对错误的文化？

包括但不限于以下的举措：

1. 领导层示范

领导者应公开承认并讨论自己的错误，展示如何从中学习。如果你看到在一家组织内，从来没有CEO或高层认错，那就是危险的文化信号。

2. 建立安全环境

确保员工感到安全，不会因报告错误而受到惩罚或责备。我之前在企业推行风险和声誉管理机制时，确定过一个重要原则：一线员工及时报告问题，就免于责任。让一线敢于报错。

谷歌倡导的“心理安全”文化，鼓励员工提出问题和挑战现状，而不必担心负面后果。谷歌的“项目氧气”（Project Oxygen）通过研究发现，心理安全感是高效团队的关键因素。

3. 制度化学习

建立定期的错误分析和学习会议，将错误视为改进的机会。每一次危机或者重大问题过后，都要成为制度化学习的材料。开设复盘工作坊，纳入实战演练库，写入组织危机案例库。

丰田公司通过其著名的“丰田生产系统”（Toyota Production System），强调不断改进和从错误中学习。员工被鼓励立即报告任何问题，并与团队一起解决。

4. 奖励与认可

对那些勇于承认错误，并积极采取纠正措施的员工，进行奖励和认可。

5. 培训与教育

提供关于如何处理错误和从中学习的培训课程，培养员工的成长心态。可以采取以下三个模型：

• ‍双环学习模型（Double-Loop Learning）

• 复盘（After-Action Review， AAR）

• 5 Whys 分析法

具体实施步骤

（1）诊断当前文化：了解组织对待错误的态度，识别需要改进的领域。

（2）制定计划：基于诊断结果，制定组织变革、架构调整、培训、制度和奖励机制。

（3）培训和沟通：让所有员工理解新文化的意义和价值。

（4）实施与反馈：逐步实施计划，并定期收集反馈，进行调整和优化。

（5）持续改进：将学习和改进嵌入组织文化，不断提升应对错误的能力。

文化的改变，非一日之功。一旦浸润入心，就会体现为强大的竞争力。

参考文献：

[1] 克里斯·克利尔菲尔德， 安德拉什·蒂尔克斯. 崩溃：失控时代的生存法则[M]. 李永学， 译. 四川人民出版社， 2019.

[2] 格尔德·吉仁泽. 风险认知：如何精准决策[M]. 王晋， 译. 北京： 中信出版集团股份有限公司， 2019.

本文来自微信公众号：友声誉（ID：youshengyu_2023），作者：楚学友