顺丰优选VS本来生活：生鲜电商之温柔批判

有人称2012年是中国生鲜食品电商元年，是有几分道理的。因为这一年生鲜电商是扎着堆往出冒，而且颇有戏剧性：先是5月31号“顺丰优选”正式上线，6月1日亚马逊中国就跟着开卖生鲜；接着是7月17日“本来生活”的横空出世，7月18日京东商城就马上宣布开通生鲜食品频道；而不甘心的淘宝也紧跟着凑热闹，先是6月初为其生态农业频道正式启用二级域名，到了8月份，又再次启用一个新域名来抢夺眼球。

电商大佬们对生鲜领域的强势介入，虽说看着热闹，但多是抢位或抢镜的冲动，究其本质还是商业试错和圈地行为，目前的讨论价值还不算大，倒是敢吃螃蟹，专注生鲜领域的两大垂直电商顺丰优选和本来生活，很是值得研究分析。生鲜食品电商是一门很大的生意，但也是一门极难的生意。一边厢是高速成长，有着巨大想象空间的中国农产品电商市场(2014年规模有望突破1000亿元)的商业诱惑，一边厢是超过3万家涉农电子商务平台，其中3000家农产品电子商务平台又都呈亏损现状的现实困惑。虽说顺丰优选与本来生活已平稳运营一年多，但依然处在爬坡阶段，或许还不好总结什么成功的商业模式或结论，可也积累足够多的经验和案例，以供旁观者和后进者学习分享。

从某种程度讲，顺丰优选和本来生活都是性格极其鲜明的电商企业。作为民营企业，其创始人或老板的个人性格，又必然会深刻地渗透到企业的文化基因中去。

顺丰优选的老板是快递业的巨头王卫，本来生活的老大则是传媒界的传奇喻华峰。王卫是上海人，高中毕业后就独自一人创业，从最底层的“水货佬”做起，风风雨雨几十年，最后做到拥有几十架飞机，十几万员工，年营业额达300多亿的物流帝国掌门人。这样的出身和经历，使得精明、务实、谨慎、低调成了王卫做事的最主要风格。而喻华峰是湖北人，人民大学的高才生，毕业后就进入南方报系，仅做了几年采编，就开始专注于媒体的运营工作，最终以超前的营销理念、大胆的市场勇气和踏实的苦干精神，创造出《南方都市报》、《新京报》等一个又一个的传媒营销奇迹。南方系报人的理想主义和传媒界浓郁的人文情怀，自然造就了一个感性、理想、大胆、高姿态的喻华峰。于是，王卫做的顺风优选满是“快递基因”，喻华峰做的本来生活满是“媒体基因”，便是顺理成章，自然而然的事情了。

这种差异，从两个人做生鲜食品电商的决策过程中就可以很容易看出。王卫决定做生鲜食品电商，据说是受一个“粽子”的启发。2009年端午节，顺丰一个分公司为搞创收或创新而突发奇想，借送快递之便给客户推销粽子，不料效果出奇的好，一个端午节就卖出100多万，第二年又如法炮制，更是取得500多万的营销佳绩。2010年初，精明的王卫已经意识到这里头潜在着一个很大的商机，加上受当时京东获得快递经营资质，淘宝入股星辰急便的新闻刺激，以及这些电商大佬纷纷立誓打造“物流、信息流、资金流“三流合一的闭环控制商业模式启发，于是决定借物流优势，“逆袭”电商，拍板上马“顺丰E商圈”项目。但王卫的谨慎是出了名的，对于不熟悉的电商领域，他一直抱着小心试错，持续调整的心态。2010年8月，“顺丰E商圈”自正式上线运营起，就不断在转型试错。起初从月饼业务开始，后扩展到礼品、母婴用品、茶叶、地方特产等十数类商品，并尝试与便利店合作的O2O模式，后运营不顺，于2011年6月主动退出大陆区域业务，专注香港市场，主营有机蔬菜食品。顺丰近一年的触电试水，或许谈不上有多成功，但至少让王卫心里有了底，2011年12月底，在旗下的“顺丰宝”正式获得第三方支付牌照后，他在北京注册1000万元成立新公司，正式在电子商务领域发力。3个月后，高端礼品平台“尊礼会”上线，又过了3个月，定位“全球美食优选网购商城”的“顺丰优选”正式上线。

从顺丰优选的诞生历程不难看出，王卫在下一盘很大的棋，顺丰优选只是他布局的一枚关键棋子罢了。就王卫的商业逻辑而言，顺丰切入电商领域的定位非常关键，卖什么倒不重要，关键是如何能充分盘活顺丰固有的资源优势和基因潜力。只有充分了解这一点，我们才会明白顺丰优选的定位为何总是那样游离不定，先是高端礼品，后是进口食品，再后来又要涉足生鲜。顺丰优选的第一任CEO刘淼正是因为没有吃透这一点，他所期望打造一个“销售健康安全食品的网络平台”并非王卫的本意，也缺乏顺丰的战略支撑，所以才黯然下台。而随后起用主管顺丰航空的顺丰副总裁李东起来掌控顺丰优选，深意更是不言自明。那就是顺丰优选的定位和发展，必须为顺丰的物流大战略服务。于是，顺丰优选开启生鲜业务，最终是为开展冷链物流新业务储备经验；放大进口食品业务，则是要充分激活顺丰航空这一优质资产的核心竞争力。

与王卫的谨慎沉稳相比，喻华峰操刀“本来生活”的决策过程则充满了传奇和浪漫的色彩。2010年8月，喻华峰在辞去网易副总裁职务半年后，便拉来一大笔神秘的投资，在上海成立了鸿基元投资有限公司，注册资本达5亿元。也许是基于对喻华峰的人品和能力的充分信任，投资方给予充分的授权，不定回投时限，不设项目方向，全由他来决定。于是，此后1年多的时间，喻华峰和他的老伙伴以及小伙伴们，考察了“基本上互联网所涉及到的所有行业”的近百家公司后，才决定进军生鲜食品电商的。

有意思的是，喻华峰虽是报人身份，但多少也与物流快递界沾边。众所周知，他当年是靠《南方都市报》的成功运营发行起家，虽说后来成立的南方都市报物流部（即今天的南都快递）与他无关，但其运营班底和管理风格应该都与他密不可分，所以说他是半个物流专家也不为过。而在涉及电商项目的调研考察过程中，对于物流的重要性认知，也应该很有感触。所以早在2010年11月初，他就决定先投身物流业，并于2011年4月，在北京成立微特派快递有限公司，注册资本1亿元。一年之后，又成立了北京本来工坊科技有限公司，注册资本5000万元。

便是与王卫这样有钱的业界大佬相比，无论投资物流，还是涉水电商，喻华峰都可谓大手笔，而且起点颇高。然而从一年多的运营状况来看，顺丰优选的小步快进，倒是扎实有效，战绩良好，而本来生活的高举高打，却只能说力不从心，毁誉参半。抛开顺丰优选背后强大的资源输入、品牌背书等优势因素外，顺丰优选的运营质量只所以远远高于本来生活，很大程度上也是取决于这两位大佬级人物的性格基因的。特别是在用人原则和团队建设方面，能把十几万员工管理得井然有序的王卫是商人本色，最看重的是专业和效率；而浸淫传媒多年，员工管理上限不超过千人的喻华峰则是文人本色，最看重的是情谊和态度。于是，王卫选将，感情色彩很少，只是选最合适的人到最合适的位置。而老喻带兵，则是找最信赖的人四处征战。

如果仔细对比双方的股东架构和管理团队，你就会发现顺丰优选的决策结构虽有些官僚，或态度保守，或效率不高，但团队精练，制横合理。而其管理团队也是优势互补。譬如总揽全局的CEO李东起，或思维有些守旧，但最能理解王卫意图，而且身为主管顺丰航空的副总裁，也能最大程度协同内部资源，优化管理流程。执行总裁崔晓琦虽是新兵，但其在卓越亚马逊和凡客诚品的丰富经验和技术出身的优势，可以最大程度弥补顺本优选稀缺的电商基因和管理能力。而主管供应链采购的副总裁连志军，则有着二十多年传统零售业的专业经验，加上京东商城的工作历炼，则可确保顺丰优选的仓储管理和现货库存达到一个较高的水平。

反观本来生活，无论股东架构，还是管理团队，几乎清一色的南方系人马，而且多是跟随喻华峰多年的战友、同事及属下。本来生活团队中，或是搞发行出身，或直接就是记者转行。这批人或许喻华峰看着放心，用着顺手，但最大的问题就是团队知识结构太过单一，激情有余，而专业不足，从而造成许多战略盲点视而不见，而管理失误更是一再重复。

这种特别的团队构成和设计，或许与喻华峰的个人经验和管理偏好有关。老喻是搞发行出身，经验也大多是从实战中来，所以在他内心里有两个近乎顽固的意识，一是勤能补拙，二是苦能补才。老喻最爱对员工说的一句话，就是“我要不停地用鞭子抽你们”。在他看来，这些媒体同行们，只要看得多、想得多、学得多，就能很容易成为仓储专家、物流专家和营销专家。这也是他当初为何带领他的老、小伙伴们高强度地“跑路”，参观了国内几乎所有电商库房的动机——名是考察，实是偷艺。然而，坦率地讲，这是文人惯有的轻狂认知。抛开个人心智和悟性差异不讲，如果专业如此容易COPY，要学校何用？要研究机构何用？又让那些从业几十年的专业人员情何以堪？

而在管理制度设计层面，也依然摆脱不了老喻的这种思维惯性。在他看来，团队管理的真谛就是“以身作则”+“田忌赛马”。如果说顺丰优选的管理是三驾马车齐驱并进的话，那么本来生活的管理就有点“分头赛跑”的意味了。且不说微特派和本来生活网的分开独立运营，便是各部门间也都是铁路警察，各管一段，从而无法形成有效的合力效应和闭环控制。本来生活也因此呈现出一个非常荒诞又特别尴尬的现象：一边厢依靠杰出的营销创意不断累积口碑，一边厢又因管理粗放和协调失误而不断地消解口碑。在特别强调用户体验的互联网时代，这是最可怕的基因缺失和管理黑洞，因为在信息愈发透明和消费者互动愈发快捷的背景下，口碑形成得快，也消解得快。

如果不在人事上做根本的调整，本来生活可能会在未来栽更大的跟斗。

在品类选择方面，顺丰优选和本来生活各有优势，也基本都成功放大了自己的优势，从而形成差异化竞争。

譬如顺丰优选品类主要聚焦在“全球优质安全美食”上，覆盖生鲜食品、母婴食品、酒水饮料、营养保健、休闲食品、饼干点心、粮油副食、冲调茶饮及美食用品等九大品类，而最初上线的5000多个产品SKU(库存量单位)中，进口商品就占了80%之多。顺丰之所以这么做，主要是借“逆向物流”优势，充分激活其国际航空货运的潜力(货机空返多浪费呀)，通过海外直采方式，缩短供应链，减少中间流通环节，从而为消费者提供优质低价、地道美味的进口商品。当然，顺丰优选的进口食品并非都是靠航空货运直采的，虽说顺丰有完备的进出口商资质，但由于目前平台还不成熟，销量有限，需求分散，所以许多进口食品也是从国内进口商批发的。譬如国内最大食品进口商大昌行(中信资本旗下)便是顺丰优选的战略供应商之一。

与顺丰优选的务实相比，本来生活的品类选择，则充满了理想主义者的济世情怀。在起初的品类规划上，本着“改善中国食品安全现状”的激情，一口气划定了蔬菜水果、肉禽蛋品、水产海鲜、母婴童、奶制品、粮油副食、休闲食品、酒水茶饮、熟食面点、进口食品、有机食品等十一大品类，基本涵盖了食品的各个层面，期望成为购买优质安全食品的一站式电商平台。虽说框架很丰满，但品类却很骨感。由于本来生活采用了独特的“买手制”，每一个产品都要实地考察，所以扩充品类的成本很高，加上起初标准也高，所以最初上线的产品SKU仅1200种左右，不及顺丰优选的四分之一。加上这批媒体人有着电商反哺农业的伟大抱负，所以起初品类的选择上，生鲜产品又近乎占了一半。

而在品类扩充方面，顺丰优选和本来生活的策略也迥然不同。顺丰优选由于一直放不下做平台的梦想，加上王卫茂盛的扩张野心，所以一直在持续扩充品类，不断丰富产品SKU，目前已达到13000多个，而且这个数字还在继续增长，预计今年年底将达到25000-30000个，这也是顺丰优选品类扩充的上限，基本与线下大型超市的食品SKU总数相当。需要强调的是，为了强调其高端定位和差异化竞争，进口食品依然会控制在很高的比例。

顺丰优选在品类扩充过程中不但目标明确，而且扩张方法也非常霸气。它主要是通过研究标杆企业和竞争对手的品类组合和对标分析，然后进行模仿超越。具体来讲，就是无论集中品类，还是差异化品类，凡是在别的网站上卖得好，顺丰优选都会照单全收，做到食品领域全品类覆盖的同时，再依靠顺丰的实力全面优化供应链，最终实现“品类全、配送快、价格优、服务好“的综合竞争力整合，来赶超对手。

与顺丰优选相比，本来生活的品类扩充计划起初也非常霸气，只是后来在现实的碰壁中才不断地调整。起初一批人热血沸腾地杀入生鲜食品领域，颇有“前不怕巨头，后不惧来者”的豪气，所以恨不得把所有食品品类都做全了。只是不曾料到市场变化太快了，而且搅局的都是老虎级的电商大佬，他们不仅反应迅速，而且出手又猛且狠。众所周知，电商竞争的核心要素，不外乎是比拚两样东西，一是品类要足够的多，二是价格要足够的低，这其实考验的都是供应链的管理能力和供应商的议价实力。那些平台级电商如京东、1号店等，或有着雄厚实力背景的垂直电商如顺丰优选、我买网等都有着先天的渠道优势和议价能力，特别是在酒水饮料、预包装食品，母婴食品、进口食品等方面，他们对供应链的控制能力和整合力度，更是本来生活难以望其项背的。

具体来讲，人家可以直接从厂家直采或和一级批发商合作，而本来生活恐怕只能从二级或三级批发商那里搞了，如此一来，不但没有价格比拚优势，而且很容易陷入同质化竞争的陷井不可自拔。这方面与其定位相似的沱沱工社就做得很聪明，他们在扩充品类时，利索又明智地缩减酒水饮料和母婴食品两大品类，而只专注于生鲜和有机食品。而本来生活在品类扩充方面的策略一直很不明晰，甚至有些混乱。但残酷的市场竞争至少让他们意识到——他们没有能力，也没必要进行全品类扩充。目前本来生活拥有4000个SKU，并认为这个范围内的品类已经能够满足家庭用户的基本需求，所以不再扩充，而是在原有的基础上进行优化和升级，最终形成一个结构合理、品类丰富的产品矩阵，为用户提供“家庭厨房一站式购物”的整体解决方案。

最后需要强调的是，对生鲜品类的选择和扩充，顺丰优选和本来生活都非常重视，不过扩充路径和策略还是有点差别。顺丰优选是往“大“了走，凭借顺丰快递的大网网络、冷链物流及航空货运等复合优势，优选全国甚至世界各地的时令水果和特色农产品，以产地直采的方式，构建一个最大、最全，也可能是服务最好的网络生鲜大集。甚至在可预见的未来，顺丰优选会开放平台，以开设地方生鲜馆，甚至世界生鲜馆的方式，直接与京东和淘宝展开直接的竞争，毕竟，它有这样的实力和潜力。

而本来生活则是往“特”上靠。众所周知，本来生活是靠对一个本土水果“褚橙“的品牌重塑和创意营销而一炮走红的。后来又如法炮制出“潘果”、”柳桃“等个性化产品，也说明本来生活在品类优化和升级方面有一个明显的倾向，那就是对本土化生鲜产品，特别是高端水果的重视和青睐。可预见的未来，本来生活必然会继续沿袭这一思路，在品类个性化、差异化方面重点发力，通过发掘本土优质的生鲜产品，并依靠其杰出的媒体化创意能力和营销水平，以品牌重塑和增值为目的，最终完成产品的差异化改造和市场的强势突围。

就互联网营销而言，本来生活确实做得比顺丰优选要好。

以“媒体化电商”自诩的本来生活基于天生的优质传媒基因，做起营销来真是如鱼得水，创意更是天马行空。对此顺丰优选颇有自知之明，所以很老实地采用了跟随学习战略。但由于顺丰优选一贯严谨低调的企业基因，所以对网络营销的理解和投入，往往是保守的，不过偶尔也有亮点迸发。譬如今年2月14的情人节，顺丰优选就在营销方面“娱乐化”了一把。新上任的执行总裁崔晓琦亲自出马，带领内部七大美女，组成奢华团队，给客户快递美酒，同时刻意和网络大V，如罗辑思维的罗振宇、聚美优品的陈鸥等进行亲密互动，联合炒作，而最后效果也还蛮是不错的。

顺丰优选过于保守的企业基因，也决定了在营销方面，会更青睐一些标准或传统的做法。或是技术性操作，如SEO（搜索引擎优化）或PPC(按点击付费)；或是新媒体应用，如微博、微信上自建官方平台；或是移动端试水，如自主开发IOS版APP；或是传统手法发力，如限时优惠、会员营销、大客户推广等，顺丰优选都做得非常严谨扎实，甚至可以说很饱满。当然，本来生活在这些方面，也做得不错，只是没有顺丰优选投入大罢了。与顺丰优选相比，本来生活最成功，也是最出彩的地方就是营销层面的无穷创新和大胆实践。

本来生活的爆款产品“褚橙”是其营销方面的突出案例。本来生活这群把行使采购经理职责的买手称“记者”、把品类选择的过程称“选题会”的转行媒体人，竟然真是农产品卖出了“花样”来。他们本着“食品即媒介”的全新理念，先是将“褚橙”以“励志橙“的名义重新进行概念包装，然后再浓墨重彩地在财经类媒体上推出一篇《褚橙进京》的公关文章，充利用网络平台和媒体资源，线上线下同步开战，针对企业家群体进行了一次精准又漂亮的情感攻关。那些如柳传志、王石、王健林，徐小平等一大批同样有着理想主义情怀的企业家领袖，或是基于对褚时健的天然了解和尊重，或是基于那句“人生总有起落，精神终可传承”广告语激起的情感共鸣，纷纷站出来，自愿为“褚橙”背书，加上企业家群体普遍对产品价格的不敏感，于是顺势激起一波又一波的情感消费。这场精心策划的营销风暴，凭借一手靠传统媒体将故事放大，一手由网络大V将情绪放大的双重放大效应，终是成就了一个生鲜电商的营销奇迹。那一年，本来生活把“褚橙”的价格在网络上基本翻了一番，仅北京城就消化了200吨的销量，10倍于最初计划。

如果说头一年的“褚橙”热销还有偶然的因素，那么2013年的再次火爆热销，则足以证明本来生活的营销团队里确实有大神级的人物存在。在总结2012年的营销战况时，通过对后台客户数据分析，他们发现2012年为“褚橙”下单的多是男性消费者，而且年龄偏大，以七零后居多。而众所周知，食品电商的主力消费群体是以八零后、九零后为主，而且年轻女性更是占居60%以上的比例。这些搞媒体的人很清醒地知道，2012年“褚橙”的成功，只是七零后为自己的时代理想和情感共鸣而冲动埋单，无法形成持续而强大的购买力。如果要获得更大的市场，就必须改变讲故事的方法和营销策略，彻底打动八零后九零后。

针对新一代年轻人的消费心态，本来生活先是改变产品的诉求点，不再碎碎念地讲述75岁老人如何再创业的故事(这样的故事讲一遍就足够)，而是强调 “24:1的黄金甜酸比”和“中国人欣赏的甜” 的纯口感诉求。以2013定制版“褚橙”的策划为例。本来生活在选择品牌代言时，采用了与八零后网络达人合作的方式，而且形式非常新鲜。他们不要求这些达人生硬地为品牌背书，而是巧妙地将“褚橙”的外包装箱变成一个传播媒介，然后鼓励他们自由地表达自己的个性或价值观，如韩寒的“复杂的世界，一个就够了”，如雕爷的“即便你很有钱，我还是觉得你很帅”，如《后宫甄嬛传》作者流潋紫的“微橙给小主请安”等等。

这是一个近乎天才般的广告设想，也是一次皆大欢喜的多赢合作。对消费者而言，可以各取所爱，得到定制版的个性化包装服务；对本来生活来讲，仅以多支付一点印刷成本的代价，不但换来更多的品牌关注度和曝光率，而且也省了不少代言费和公关费；而对这些年轻的意见领袖来讲，不但张扬了文化个性，而且收获了更多的粉丝和关注。

本来生活这群疯狂的传媒人于是再造一个电商营销奇迹。2013年“褚橙”共完成了2000吨的销量，是2012年销量的十倍。这是个什么概念呢？也就是说短短一个月内，本来生活差不多能实现了4000-6000万的收入，若按生鲜电商平均40%的毛利率计算，也有1600-2400万的利润收入。如果再考虑到本来生活在营销和公关方面的微成本，可能现实的利润还要乐观。也就是说，单单一款爆款的“褚橙”，就可以支撑本来生活舒服地活下去。

如果纯粹从农产品营销的角度看，“褚橙”的表现可谓完美，已上升到营销的大美之境，即价值观营销的层面。用感人的故事、伟大的精神和个性的态度，为农产品的品牌背书，让农产品增值，不但是商业情怀的最美丽体现，也是商业赋予这个时代最柔美的光环，当然也是一个最具想象力的市场空间。

但同时我们也需要清醒地意识到，“褚橙”的成功不但有很大的偶然性，而且不具备任何可复制性。“褚橙”依附了太过鲜明的褚时健个人烙印，残忍点讲，褚时健在，“褚橙”的品牌故事就能继续讲下去，而若褚时健不在时，“褚橙”的品牌故事又该如何讲下去呢？而大部分媒体对“褚橙”的误读，就是太过放大了褚时健的个人故事，而严重忽略了农业的本质问题，即农产品的品质管理。正如八十多岁高龄的褚时健担心的那样，以他孙女、孙女婿为代表的接班人，或许搞市场还行，但对果园种植管理则一窍不通，而且也不感兴趣。而“褚橙”背后最值得我们关注、研究和总结的恰是褚时健在果园标准化管理方面的专业经验。

本来生活在宣传“褚橙”时有一句很煽情的话——老人在用生命种橙子。那么如果有一天，当褚老不能用生命种植，那些后继者又不懂如何有效地施肥、剪枝、浇水，从而很好地控制“24:1的黄金甜酸比”时，那么同样一片土地产出的橙子，恐怕也不能称之为“褚橙”了。从这个角度讲，本来生活的“褚橙”计划或营销狂欢，恐怕就没有他们想象得可以“年复一年”的乐观了。

而本来生活的其他两大明星产品“柳桃”、“潘苹果”，只所以无法复制“褚橙”的成功，最关键的原因就是品牌逻辑讲不通。“褚橙”最大的成功因素是真的好吃，有基于褚时健一整套科学严谨的种植管理为品质保障。而“柳桃”和“潘苹果”充其量只是被名人代言，谁也无法相信，某个品类或某个区域的水果，仅仅冠上两位名人的姓名，就会被“加持”什么神奇的力量而变得好吃。当然，本来生活找有农业情缘的名人为某些农产品质量背书，动机是好的，但思路和方法真是不对。

也许，本来生活应该淡定一些，勇敢一点，大胆抛弃名人光环效应的操作偏好和路径依赖，去寻找更接地气的产品代言人(譬如培植新农人，由他们为自己亲手种植的农产品代言)，同时也应该采用更科学的手段来保障农产品质量，并以更友好、更令人信服的方式说服消费者。毕竟，农产品质量、安全的问题，是不能靠形象代言人拍胸脯来保障的。

在冷链物流方面，顺丰优选和本来生活的领头人有着完全不一样认知和战略布局。对于靠快递起家的王卫而言，坚信高品质的用户体验必须建立在专业化的物流配送服务上。而专业化的体现，除了严格的管理之外，又必须依靠强大的技术支撑和庞大的网络支撑。这两个方面的优势一旦确立，便可变成企业最核心的竞争力，并顺势筑起难以逾越的竞争壁垒。因此王卫在这两方面，一直都是不吝重金地持续投入。譬如在信息系统方面，就先后投入数亿元，与IBM、ORACLE等国际知名企业合作，数共同研发和建立了35个具备行业领先水平的信息系统，不但极大提升了物流作业的分拣效率和协同管理水平，同时也实现了对快件流转的全程信息监控、跟踪及资源调度。可以毫夸不夸张地讲，顺丰的高效运营和品质保障，都与这一先进的信息管理系统密切相关。

再譬如在仓储建设方面，顺丰也一直投入重金进行大肆扩张。早在2012年7月，当顺丰正式推出新增的“仓储配送”服务时，就已经在北京、上海、深圳、广州、南京、厦门等26个城市建有仓储中心，可为客户提供仓储、分拣、配送一站式的供应链物流解决方案。而仓储的类型包括普通仓、防静电仓、恒温仓、冷藏仓、冷冻仓等。不难发现，顺丰的仓储服务，主要是偏重食品类的(冷链)物流配套。2013年，顺丰又依托顺丰优选这一自有电商平台，不断开设新仓，并分七次进行规模扩张，最终在一年的时间内完成了一张初步覆盖全国范围的仓储配送网络，并在10个以上城市建立了冷链配送体系。按照王卫的投资逻辑和战略布局，在可预见的未来，顺丰必然会抓住当下国内冷链物流发展滞后，市场混乱的有利时机，在这一领域持续重点发力，大胆布局，以顺丰航空现有的物流节点为基础，快速编织一张不断向全国，甚至全球辐射的冷链物流网络。

在生鲜食品电商领域，顺丰在冷链物流方面的重金投入，给人最具想象空间的，便是构筑一张覆盖全国范围的各地特色农产品直采网络和仓储服务。顺丰航空的”快“，顺丰冷链物流的”冷“，再加上庞大的网络覆盖，顺丰是最有资本，也最有可能改变中国农产品流通现状的企业。而就用户体验而言，持续运营一年多的顺丰优选，正是得益于这一网络资源优势和物流环节的专业保障，使得用户体验绝佳，口碑效应也一贯正向良好。

与靠物流驱动的顺丰优选相比，凭营销发力的本来生活在物流方面就显得太不专业了。由于物流环节的能力短板和管理漏洞，使得本来生活的整体形象和品牌口碑大打折扣，网络上有关其糟糕的物流配送体验，更是吐槽不断。笔者曾在新浪微博上做过一个简单的调查，在春节前两周的时间段里，相关本来生活的配送吐糟就不下50余条，而其中有十几条吐糟竟然都是媒体圈加V的大咖。大概那个时间段也是本来生活的促销推广期，所以按照惯例，给这些意见领袖们派送了许多礼品券。这本是一件好事，但由于糟糕的物流配送体验(或下单三四天收不到东西，或送来的东西损坏严重，或配送人员态度恶劣)，反而惹得负面口碑不断。更难堪的是，本来生活的网络公关虽说几乎对每一条吐糟都及时做了回复，但遗憾的是只回复不解决，来回几番折腾，终是惹得顾客情绪失控，甚至破口大骂。这些激烈的吐糟，也间接反应出本来生活的物流配送环节存在着信息管理系统混乱、暴力分解严重、员工素质教育缺失、服务链条监管失败等诸多问题。

需要注意的是，本来生活的物流配送是内包给喻华峰控制的另一家公司“微特派”。你只要在网上简单查询一下，就会发现这家成立近三年的快递公司，口碑一直很糟糕。如果说一家新的快递公司，在成长初期被吐槽还算正常，那么三年后“态度差、配送慢、管理乱”的问题依旧，消费者的批评更是不断升级，那就说明公司的管理真有大问题了。从某种程度讲，无论是针对本来生活，还是针对微特派，这些绝非个例或偶发的持续吐糟事件，已严重暴露了喻华峰在物流方面的战略短视和管理短板。

对于物流的重要性认知，喻华峰应该是没问题的，要不他也不会在本来生活成立一年之前，就先投重资成立了“微特派”。但问题是老喻并没有把“微特派”和“本来生活”放在一块儿考虑，也没有意识到生鲜食品电子商务对物流要求的差异化和挑剔性。野心茂盛的他只是把“微特派”当作另一个投资或创业的方向。于是“微特派”成立之初就在北京、上海、广州、湖北、天津五地同步扩张，并迫不急待地开始外接京东、天猫、亚马逊中国、1号店、唯品会、当当网等其他电商的服务订单。由于定位服务电商的同城快递，所以“微特派”对仓储、信息、管理、人员等方面的投入也不多，倒是可以很快开张，形成持续稳定的现金流，甚至还能快速实现赢利。但问题是这样的“微特派”，只是在抢吃电商物流不成熟期的窗口红利，未来并没有太大的市场存在价值和商业空间。可预见两三年内，一旦顺丰、京东、笨岛等专注电商物流的快递大佬完成战略布局，网点的密集度和价格的竞争力都回归到一个成熟的水平时，被负面口碑包裹的“微特派”，命运又将如何？

喻华峰恐怕还没意识到，在电子商务迅猛发展的带动下，中国的快递物流行业正处在一个关键的升级换代时期。与电子商务相配套的物流服务必须实现“四化“，即仓储专业化、服务标准化、网点规模化和管理网络化，四者缺一不可。这也是为何那些电商物流大佬要投入少至百亿，多则千亿的大资金来改造这个行业。与此相比，老喻以区区1亿元的资金投入，加上以往”人海+苦海“的作战经验，就想来撬动相关市场，显得是多么的不合时宜。

其实，在“微特派”成立之初，就应该考虑为“本来生活“量身打造，专注食品生鲜物流的经验积累和服务创新。顺丰优选就是这么做的，在最初700人的团队中，就有400人是快递员。利用这一高效的试验平台，顺丰优选迅速积累了丰富的生鲜仓储和冷链物流的经验，并在跑通并优化了整个冷链的链条之后，才渐渐并入顺丰的整个物流大网，去孵化和反哺集团的整个冷链物流项目。

而在现实操作中，老喻却反其道而行，过早地把“微特派”和“本来生活”分别独立开来，并迫不急待地做出杀鸡取卵的事来。于是，“微特派”的团队只会拚死拚活地挣快钱，而根本无暇，甚至无心关注物流一端消费者的终极用户体验(钱是服务的电商掏，又不是消费者掏，所以他们不在乎)。而“本来生活”的团队则只能气急败坏地干着急，遇到用户反应问题时，只能诚恳又无力地说，我给你换，或者我给你电话催催。但换了还是不寄，或者催了还是不送，你又能奈何？电商最在乎的用户体验，无论是物流快捷性，还是服务友好度，就这样被短视又愚蠢的商业设计给毁掉了。

对于这样有点过于尖刻的批评，或许老喻会有点委屈，并认为自己的团队在近几年的实战中，已经在商品标准化、生鲜分温仓储方式、冷链物流体系架构、自建安全检测等方面积累了不少经验教训。而且正是基于这些成功经验，才敢于扩张到22个城市，并宣称会将生鲜配送的时效升级到“次日达”的最高标准。那就再残忍地陈述一个事实，那就是他们这群传媒人引以为豪的“经验”，其实只是行业的基本常识而已，而未来两年内生鲜配送的最高标准，恐怕已经进化到京东“15分钟送货上门”的程度。

在所有知名的垂直生鲜食品电商里，本来生活恐怕是现金流和赢利能力都非常正向的佼佼者。貌似无投资方压力的喻华峰，又何必如此着急地证明自己的赚钱能力呢？目前阶段，正确地投资烧钱，精细地优化管理，一方面打造核心竞争力，建立长期的战略优势，一方面积极试错，探索更健康、更有特色的商业模式才是喻华峰和他的团队最应该做的事呀。

就商业管理的本质而言，好的方面，无论产品创新也好，还是执行效率也好，坏的方面，无论战略迷失也好，还是运营失误也好，其实归根结底都取决于人，特别是创始人或带头人的个人能力高低和见识长短。

时下很流行一种企业基因决定成败的说法，颇有“成也萧何，败也萧何”的宿命论倾向。便是喻华峰也深受其影响，在2013年年底的某次演讲中，他就讲道：

从某种程度讲，本来生活最成功的因素，最失败的症结，也确实都和喻华峰的个人经验和性格特质有关。但在我看来，真正伟大的企业家是应该可以超越这种识见的，而良好的现代企业管理模式，也是应该可以“转基因”的。既然阿里巴巴的成功不受“马云是教英语的”基因局限，京东商城的成功不受“刘强东是卖光盘的”基因局限，那么我们这些正在路上的企业家，又为何不能战胜自己的执念，向伟大再迈进一步呢？

未来两三年内，正是电商行业大洗牌的关键阶段，而顺丰优选和本来生活作为生鲜食品电商的两大先驱，既有向上拓展的无限可能，也有旋及失败的难测隐忧。而胜败的关键，主要还是取决于这两位企业家如何利用成熟的智慧和正确的方法，快速去除浮躁中的风险，巧妙抓取泡沫里的商机，从而不负这个时代的伟大，以及命运的精彩。

至于基因成败论，就让它见鬼去吧。