接连两天，三家不同门店的咖啡师与顾客发生冲突的视频，让Manner成为舆论的焦点。尽管Manner后续已发布公告称，会加强培训、优化运营以及加强对咖啡师的关心，但来自打工人和消费者的怒火，没有消减。

在我们访谈的5位Manner前咖啡师与兼职员工眼里，冲突的爆发是迟早的——他们太累了，8小时甚至更长时间的班次，通常是只有自己一个人来完成120杯咖啡的点单、制作、清洁，没时间吃饭、上厕所是常态。

而在同行眼里，定位平价精品咖啡的Manner，已经算做得很好了。当租金、原材料成本难以降低，付出高昂的培训成本和薪酬，也无法降低咖啡师的高流动率，把一个人用到极致，就成了最有效的选择。

一家小而美的精品咖啡想要扩张，人成为工具，损失掉原本被重视的咖啡师的个性，是必然结果吗？Manner已经是精品咖啡规模化这道考题的优秀考生，但这个问题，它也没有找到更好的答案。

当咖啡师成为机器

每个Manner咖啡师的早班，无一例外，都是从调适La marzocco意式半自动咖啡机开始——研磨好的咖啡粉粗细和重量要固定，萃取咖啡液的时间在33秒到36秒之间，液体重量在32克左右。一切必须完美卡在区间里，多0.1秒、0.1克，都得重调。

坚持用半自动咖啡机是创始人韩玉龙的决定。他曾这么解释：“不想要机械化，不想抹杀掉每一个咖啡师的个性，这应该是一个有感情的行业。我们希望每一个咖啡师都有自己的客人和粉丝。我们也会有技术手段让咖啡的容错率更高。”

相比星巴克、瑞幸所使用的全自动咖啡机，不太稳定的半自动咖啡机显然更考验咖啡师的功力，也更费时。

咖啡师们说，有时候“运气好”，四五分钟能调好机器，运气不好，也有可能半小时也调不好。但必须等调好，拍完粉重、液重、萃取时间，加上制冰机冰块情况、消毒水照片，一起上传在系统里，咖啡师的正式工作才能开始。

订单早就来了。外卖平台可以接预约单，常常店铺还是漆黑一片时，小票机就开始一边播报“来单啦”，一边吐出小票。咖啡师一开门就能看到长长一串、拖到地上的小票，一旦碰上Manner和其他品牌的联名活动，早上的单量会直接翻倍。

大多数时间，这些订单只会由一位咖啡师来完成。

Manner门店配备人手数量的标准并不公开，但咖啡师们总结出，影响因素是门店的营业额，以及一位咖啡师在一个班次内（早班6小时、晚班8小时）的工作量极限——大概是2500元左右的营业额，120杯咖啡。

以此推算，日营业额在3000元以下的小店，往往只安排一个人做通班，从早上8:00工作到晚上6:00。日营业额在3000元到5000元之间的门店，两个店员轮班从7:30做到晚上10:00，每个班次只有一个人负责全部的接单、做咖啡、打包、清洗，中间有一小时重叠来应对午高峰。

前Manner员工尹函曾支援过上海静安寺地铁站内的一家大店。该门店一个上午的营业额能达到一万，四名咖啡师流水线工作，一个萃粉，一个做热饮，一个铲冰，一个负责点单，“在吧台，我就像穿着轮滑鞋一样，滑来滑去”。

一个咖啡师在一个班次内做够120杯，是什么概念？

“非常吃力，连续不断地工作，没有时间喝水，没有时间上厕所。”尹函解释道。

一杯冰美式只需要30秒，但一杯热饮需要用时更久。相比瑞幸使用全自动咖啡机，员工只需要知道不同配方按多少次按钮，Manner的咖啡师需要使用半自动咖啡机，30秒萃粉，30秒出液，30秒打奶，30秒拉花，再加上打包，一杯制作时间在2到3分钟。如果碰上圣诞节，要给顾客制作更复杂的拉花，时间会更久。

中途，他们还需要负责线下引导点单，给自带杯的顾客清洗杯子，随手清洁，给部分顾客免费磨粉——这些都会打断做咖啡的流程，单子也会越积越多，有时为了完成订单，单天工时会延长至10小时，甚至更多。

上厕所会被忙忘掉。一位女性前员工说，自己曾忙到没有时间换卫生巾，门店负责人让她穿安全裤来上班。

Manner规定员工不可长时间离店，午餐时间是30分钟，如果是去厕所，要求员工留一个写有电话的牌子，让顾客有事可以打电话，但咖啡师们经常碰到刚进厕所，顾客就打来电话催促，甚至直接投诉的情况，于是他们放上一个倒计时表，告诉顾客还要多久回来，来减少投诉的发生。

无死角的监控，也在监督咖啡师的一举一动。

连锁品牌店监控员工不是一件新鲜事，瑞幸、喜茶都是这样做的。保持操作卫生、不能看手机、不能和同事闲聊，如果做得不对，很快就会被监控捕捉到，然后反馈到区域经理那儿，并开出一张警告单，一个季度三张警告单会被辞退。

只是在这种高工作量、强监督的环境下，光是不出错、做完订单已经很疲惫，想要成为韩玉龙理想中那样“有感情的”咖啡师几乎不可能。

入职培训时，老师教尹函和其他新员工们推荐新品的话术，包括介绍咖啡豆的产地、风味、能喝出的醇厚味道，还要求她们耐心引导客人点单、开会员攒积分。到了真正上班，尹函没有时间介绍这么多细节，只能让客人扫二维码自己下单。

咖啡师们想，如果能多一个员工，一切会不一样。但现实是，即使是这次风波过后，Manner也很难改变现有的运营模式。

给每家店加一个人，或者把半自动咖啡机换成全自动，都是Manner无法承受之重。

走出上海，模式变了

Manner是一个非典型的精品咖啡品牌，品质高但价格低，主打性价比。

这与韩玉龙对咖啡店的定位有关——Manner在2017年的招聘公告里写道，目标是“好咖啡日常化”，即价格上，咖啡是亲民的日常刚需，地理位置上，咖啡店是接地气的日常空间。

相比星巴克平均30元以上的定价，Manner超过90%的产品价格定在10～25元，自带杯子打咖啡还能减5元，差不多同期在上海开起来的其他精品咖啡品牌，都比Manner贵不少，外界一度以为Manner很难赚钱，开不长久。

只看利润率，Manner的确比其他品牌都低。韩玉龙在早期采访中说，一杯咖啡的成本是10元左右，如果点一杯15元的咖啡，自带杯还能减5元，就几乎不赚钱。根据“有数DataVision”数据，单店模型中，Manner毛利率为62.5%，瑞幸、星巴克则分别为66%～68%、70%～72%。

但Manner仍然活了下来，并且被投资人认为是单店高盈利的典范——2020年，Manner上海地区门店全部盈利，净利率在10%以上，而瑞幸起步期靠的是烧钱营销扩张，连亏四五年。Manner便宜还能赚钱，原因是韩玉龙瞄准了租金和原材料，“就这两块，其他地方省不下来”。

最开始，Manner的店铺都开在写字楼、大商圈附近的小面积门店，甚至是店中店，面积在20平方米以内。比如首店南阳路205号，只有2平米，左边是居民楼的入口，右边是服装店，门口摆着两张木头长椅，没有更多的位置供顾客闲聊，即买即走。后来，它还开进过上海盒马店里的一角，以及北京一家男装店里。

韩玉龙还参与到产业链的建设与管控，来降低原材料成本。他在上海松江有一家烘焙厂，2016年时，他每周都会花上三四天跑去烘焙厂烘豆子，做一些产量不大的批发。一周厂里能产 300 公斤左右的豆子，自己店用四分之一，其他的卖出去。他也进口咖啡机卖给别人，“仅仅把Manner定义为一家咖啡店是不准确的，我们其实是一个小型的咖啡产业链”。

所以早期，韩玉龙算过一笔账，即使毛利率不高，只需要每天卖出150～200杯，再配合咖啡豆、咖啡机的销售，“生意也能做得比较轻松”。圈内曾流传的说法是，一家几平米的Manner店，前期投入只要30万，客单价在20元左右，每天杯量四五百杯，3个多月就能回本，很快就能复制。可以说在当时，Manner开创出一条精品咖啡连锁化的高可行路径。

但当Manner从静安区拓展到上海其他区域，再从上海拓展到全国，原有的小店模式面临新的成本考验——它必须控制租金、原材料，以及此前没被韩玉龙算入可压缩范围的人力成本。

在咖啡文化盛行、白领聚集的上海，咖啡是人们日常工作的必需品，在上海静安区写字楼附近20平米以下的快取店，每天也能出产四五百杯咖啡。但到了其他区域以及其他城市，为了保证人流量，Manner就需要开到写字楼或是商场里。

根据窄门餐眼数据，当下Manner门店中，约73.9%的门店分布在一线城市，18.64%分布在新一线，目前的商场门店数已占到全部门店的36.5%，20～50平方米的中等店型代替小店成为了Manner最常见的店型，这意味着租金正在提高。另一层面，在上海、北京等一线城市之外，用户对精品咖啡店有更多的社交需求，需要大空间、装潢好，甚至需要烘焙、轻食等其他业态的配合，Manner想要继续下沉扩张，租金成本将进一步提高。

上海的咖啡馆数量位居全球第一，Manner靠着性价比在竞争如此激烈的环境中跑了出来，但在其他城市，上有主打“第三空间”的星巴克，下有更便宜的瑞幸和库迪，市场对精品咖啡的理解和追求都停留在较低的层次上，这让Manner显得有些水土不服，也削弱了自身的竞争优势。

租金成本在提高，而在原材料上，韩玉龙也曾前往云南寻找合适的咖啡生豆替代，希望在保持品质的同时，降低生豆成本。但他提出了前所未有的要求——生豆瑕疵率降到3%以下，而星巴克在云南采购豆子的瑕疵率要求是8%。一杯奶咖坚持 24.5g 的咖啡粉量，牛奶原料要用定位中高端的本土品牌朝日唯品，一直没有变过。至于半自动咖啡机，更是Manner与其他连锁咖啡为数不多的区别，必须要保留。

租金和原材料的成本压缩空间有限，最终可变的只剩下人力。

咖啡界的黄埔军校，留不住人

少依赖人，是所有连锁咖啡店大规模扩张时的选择。

从2006年开始，到2013年前后，星巴克把门店的大部分半自动咖啡机，替换成了全自动咖啡机。同样是上海起家的老牌精品咖啡“质馆”在2015年开放加盟时，也把咖啡机换成了全自动，创始人郑松茂曾说：“人会流动，我要少依赖人，否则开了一家没法开第二家。”

而当全自动取代半自动，咖啡师的进入门槛变低，兼职也能够取代全职——在星巴克，兼职比例极高，且长期兼职多。瑞幸的很多门店同样是只有店长是全职，剩下的员工全是兼职，培训一天就能上手做“没有感情的按键机器”。

但对于坚持使用半自动咖啡机的Manner来说，门店扩张后，对成熟咖啡师的需求量是巨大的，且无法用兼职来代替——Manner的兼职员工不能接触吧台，只能做打包、点单等工作。

疫情之前，Manner虽然也有门徒制，但大多数情况只招有经验的咖啡师。成熟咖啡师意味着不再需要投入资金和时间来考核，“他自己都能形成肌肉记忆”，前风险投资人、孵化过三个咖啡品牌的Alex说。他所招募的咖啡师都是干过三四年以上的。

成熟咖啡师永远不够。疫情之后，随着扩张加快，Manner的招人标准逐渐放宽，小白咖啡师也可以在培训之后、通过考试后上岗。

不管应聘地点在哪个城市，这些新人都需要来到上海总部接受1到3个月不等的培训。培训期间，每周会有一到两天的理论与实操培训课，理论课讲企业文化、SOP流程，实操课会有Manner培训师带着一起萃取、拉花。

其余时间，新人会去上海各区的门店上班，由老员工带新的方式慢慢上手，工资按照“编制地”（员工之间对正式工作地的常用称呼）的水平发放。结束培训、回到编制地的时间，则会根据编制地人手短缺情况随时调整。

Manner给外地员工提供免费宿舍，尽管条件一般，通常是八人间，水电也自付，但的确为初来上海的员工省下了一笔房租。如果入职超过半年，来上海培训的路费也能报销。

此外，Manner给咖啡师提供的薪资也被认为是行业天花板级别。在杭州，一位Manner咖啡师的税后工资是5200元，如果能够通过考核严格的加薪考试（尹函曾参加过一次，两个教室一共100人，没有一个人通过），还能再多1000元。一位在Peet's、星巴克、Manner等多家品牌工作过的咖啡师说，在上海，Manner咖啡师的月薪比其他品牌要高出2000～3000元，公积金也交得更多。

但咖啡师的流动率极高，一位行业人士曾向晚点LatePost表示，星巴克默认咖啡师的合同只能维持 6 个月，咖啡师能干到 7 个月就算公司赚了。尹函所在的门店，3个月陆续离职了7个人。另一名上海咖啡师说，同时期入职的伙伴，三四十人只剩下一两个人在职。花大价钱培养出来的咖啡师无法久留，这让Manner成了连锁咖啡界的“黄埔军校”，也带来不少额外的人力成本压力。

早年为了应对高流动率，Manner曾设置过竞业协议，要求咖啡师在离开后一年内不能在咖啡行业任职。参加培训但入职未满一年者，离职需要提交一万元违约金，但这些规定现在都被取消了。

在无法压缩培训成本、咖啡师薪资的情况下，既要高效、保质量地输送员工，又要尽可能减少用人成本，成了一个难题。于是，控制单店人数、灵活调度员工，每个人每月工作时长167个工时、每季度500工时，成了不得已的解法。

理想状态下，每月167个工时是做五休二，每天8小时，但多位咖啡师说，单日工作时长往往高于8小时。比如轮值晚班时，需要提前一个小时到岗，下班不能提前收拾，如果被监控拍到，则会被发警告单。Manner并没有绩效压力，不设绩效奖金，只有加班费。加班费按季度结算，超出每季度500工时的部分，按照底薪折算的时薪1.5倍结算。

“为了有利润，Manner在人效的挖掘上要做一些比较严苛的管理，这是很正常的。”Alex说。他所经营的咖啡店也采用一人制，咖啡师每日工作时长是11小时，因为雇两个人，成本翻倍，但工作量并不饱和。“在Manner这种模式下，1000多家直营店，又是用半自动咖啡机来培训咖啡师。市场上有另外一家跟Manner一样体量、一样模式的品牌，做得更好吗？”

效率、标准化与精品咖啡的矛盾

如果要用一个词来概括韩玉龙，理想主义者会是一个合适的词。

来到上海创业之前，韩玉龙在家乡江苏南通开过一家小有名气的咖啡店。2011年正流行人人网，这家死飞单车主题的咖啡店有不少粉丝。但韩玉龙后来发现顾客不是为咖啡而来，只是把店当做社交聚会场所，就把店给关了，“我发现自己更喜欢的是咖啡本身”。

接着他开了一家工作室，做咖啡培训，卖机器设备，帮别人开店。只要赚得多，就去买生豆，妻子陆剑霞说基本没攒下钱。

但这些店咖啡也卖得不好，相反，彼时南通开了第一家星巴克，生意出奇好。韩玉龙“有点不平衡”，他的目标很大——想要让中国消费者认可咖啡，并且希望喝咖啡能成为一种生活习惯。

这也是Manner的名字由来。在英语里，Manner有习惯和礼仪的意思，韩玉龙喜欢电影《王牌特工》里的那句台词：“Manner makes man.”

于是他选择来到咖啡文化浓厚的上海。先在一家老牌咖啡馆工作了一年，然后在2015年盘下了那家2平米面积的小店。

创业前3年，Manner小而美，只在上海开出3家店。

韩玉龙也过得纯粹而简单。他会在咖啡店开设小课堂，自己做主讲人，课程免费，2个小时讲解曼特宁、肯宁亚、日晒西达摩3种咖啡豆，以及怎么在家做单品冲煮。

他还会骑着摩托，在云南咖啡田间驰骋，了解云南咖啡豆，逛保山、普洱、西双版纳几十个咖啡农场，和几十位种豆农民聊天。他在Manner公号上偶尔留下自己的所思所想，以及生动的生活细节，比如在云南，唯一的遗憾是口味寡淡的人没法吃各个民族的特色菜。

扩张，并没有被他放在首位。2018年，韩玉龙说，家人和朋友是自己生活中最重要的部分，在商业角度，门店扩张计划虽然重要，“那些最熟悉的老客人”“保持初心，创造持续稳定且优质的咖啡体验”是最重要的。

但资本不会错过单店模型如此好的精品咖啡品牌。

2018年，Manner拿下今日资本8000万元资金，2020年至2021年又接连获得淡马锡、Coatue、美团龙珠、字节跳动等明星机构的4轮融资。

在2021年2月淡马锡进场后，Manner的投后估值已达到13亿美元。彼时，Manner还只有108家店，有媒体计算，投资方给到Manner的平均单店估值，已经高达1200万美金。热钱也在同时涌向其他咖啡品牌，同样是精品咖啡品牌的M stand，在只有10家店的时候，拿下7亿元估值。

在前风险投资人Alex看来，单店估值并没有意义，“而是意味着要拿这个钱，2年、3年、5年的时间去完成资本预期的价值提升。”换句话说，扩张的时候到了。

2022年，Manner开放外卖。2023年，小而美的品牌开了513家新店，总店数超过1000家。到今天，这个数字已经达到1295家。Manner也开始频繁与品牌联名，祖·玛珑、华为、保时捷，从奢侈品到手机、汽车，应有尽有。

“Manner的困难就是在变大的过程之中。如果维持一个恰到好处的小而美规模，它不会有现在的问题。”Alex说——问题是，精品咖啡店要如何做到标准化，以及在这一过程中，继续保证咖啡师的价值。

韩玉龙曾在早期接受采访时说，自己这么多家店没有统一出品标准，“但是我们有一个统一的出品理念，就是客人一定要满意，让客人觉得物有所值，开心。”不过，非标准化，是规模扩大的敌人，无法保证客人在任何一家门店享受到相似的服务、喝到相似的口味，甚至非标准化本身就蕴藏着品牌风险。

于是就有了监控，有了调试机器的汇报，有了不符合规定时的警告单。

咖啡师的独特性也变得更弱。即使相比瑞幸的按键流程复杂，多位Manner前咖啡师觉得，自己是机器人，只是更加高级。

每个咖啡师们都希望自己能运用专业知识和沟通技巧，带领顾客走入咖啡世界，帮助他们找到属于自己的咖啡。但那种在顾客与咖啡师之间、通过互相交流而形成默契的过程，是缺少效率的。在一张又一张的小票被吐出来时，这些都只能被简化，所谓的精品咖啡连锁，虽然与精品挂钩，也仍然是流水线模式，咖啡师的抱怨也在社交媒体上出现得越来越频繁。

韩玉龙曾被提过一个问题：“如果有两千万，你最想做什么？”

他回答，一方面是为云南的咖啡豆做出更多的努力，另一方面，他希望咖啡师这个职业可以有更好的发展，“市场并未给予他们足够的回报，无论是薪水还是其他方面，有预算的情况下，我愿意给他们更多的发展空间”。

第二点，显然Manner还没找到更好的答案。

而当咖啡师成为流水线上的“另一种机器”，Manner精品咖啡的品牌定位又该如何维持？是靠公司统一设定好参数的半自动咖啡机，还是靠云南的精品咖啡豆，亦或是靠圣诞节卖相不一的拉花？

这或许也是个无解的问题。

 参考资料：

刀法研究所：Manner的性价比，仅一线城市可见？

经济观察报：MANNER咖啡质变之后

晚点LatePost：云南咖啡狂热之年

有数DataVision：Manner门店破千，精品咖啡仅存的希望？

开菠萝财经：百亿Manner，迷失自我

本文来自微信公众号：镜相工作室（ID：shangyejingxiang），作者：董慧、阮怡玲、赵一帆，编辑：卢枕