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2024-06-28 16:44

联合利华、可口可乐“品牌翻盘侠”,是如何做营销的?

本文来自微信公众号:刀姐doris(ID:doriskerundong),嘉宾:Joanna,作者:Siete,编辑:刀姐doris,原文标题:《她用30年,换来这些品牌营销经验 | 对话贝恩Joanna》,题图来自:视觉中国

文章摘要
本文分享了联合利华和可口可乐的品牌营销经验,作者与Joanna探讨了成功的营销策略和挑战。Joanna强调了端到端的增长驱动,重点在于深度思考、了解消费者需求,并落地到产品上。

• 💡 Joanna在联合利华成功翻盘奥妙洗衣粉业务,通过重新塑造品牌形象、调整价格带和供应链体系,取得了4倍销售额增长和利润翻倍的成果

• 🚀 在可口可乐的工作经历中,Joanna面临生意不景气和内部问题,通过重新思考消费者习惯、找到品牌的drinking moment,成功将业务翻盘

• 👀 Joanna强调品牌的内涵和全景图,指出品牌定位的重要性,以及思考品牌的全面框架,而非盲目追求广告和品牌外延

Joanna 是我非常欣赏的营销界前辈。


当年我在可口可乐当实习生的时候,她在可口可口做 CMO,后来我进了联合利华正式开始做营销,读的还是她写的教材,我之前还开玩笑说,她是我学习营销的“祖师爷”。


她的履历也很惊人:先是在营销人的黄埔军校联合利华,工作了十年;然后又跳槽到可口可乐工作了 15 年,在亚太地区的很多不同国家都做过 CMO;所有乙方都在想去甲方的时候,她却从甲方跳到了乙方,进入了顶级咨询机构贝恩。


看起来很光鲜的经历背后,却是一次又一次“品牌翻盘侠”:


  • 在联合利华,她的老板对她说,一年时间,要么把业务做起来,要么就退出中国市场。


  • 在可口可乐,原本是要调任新加坡的她,被一个电话叫到了上海,留给她的是半残的团队和挑剔的供应商。


很显然,这些仗她都打得很漂亮,而我和 Joanna 认识三年多了,也是第一次听她这么详细地分享出来。


而之所以能屡战屡胜,背后是她对品牌的一整套系统化的思考:谁是我的消费者?我要改变他的什么习惯?我在和谁竞争?构建什么样的商业模式?用什么样的资源去打这场仗?


一、重塑奥妙:好的营销是端到端的增长


刀姐doris:你最初是为什么选择了市场营销?在这么久的从业经历里,有哪些特别触动你的经历?


Joanna:我是从特别冷门的生物物理系毕业的,但从底层来说,我觉得生物物理和市场营销是很像的,需要的都是大胆假设、实验求证,过程里不断地打开自己的既有认知,让科学和艺术完美结合,才能找到全新的实践。


我一直把自己定义是一个“终身学习者”,工作第一天下班之后,我就直奔上海书城,买了一本英文的《市场营销》,觉得自己要补个大课。


印象最深的第一件事发生在我加入联合利华的第 18 个月的时候。当时是 1999 年,联合利华在中国区的 laundry 业务到了生死存亡的边缘,我被抓进一个项目组,大老板说给我们一年时间,要么把业务做起来,要么就退出中国市场。


这之前联合利华非常雄心壮志,在闵行建了一个价值一亿多英镑的浓缩洗衣粉厂,又收购了六七家国内品牌。


但问题是,浓缩洗衣粉这个产品,对于那个年代的中国消费者来说太超前了,大家都还在用肥皂呢,根本不能理解“浓缩的才是精华”;而且,收购的品牌都是些散兵游勇,很难形成合力,所以国内每个厂的产能都很低。


我们当时核心做了几件事:


一是重新塑造奥妙“TOP CLEAN”的品牌形象。这就是一脉相承的一个故事,它至今都是品牌非常重要的资产。 


二是重新定位价格带,我们把浓缩粉从市场均价的 4 倍左右,降低到了 1.3~2.5 倍区间,这也是外企比较合理的溢价区间。但这个降价后面是基于消费者的深度认知,对产品重新设计,在最有感知的地方锐化优势,在无感知的地方降低成本。


三是重新设计了供应链的体系,把 7 大工厂关停并转,建立起合肥超级工厂。当时在国内东西部地区,奥妙的市场份额差别巨大,所以我们根据不同的区域情况,从工厂仓、到区域仓、到经销商仓,到店仓的链路都做了调整。


这个项目做了九个月,结果是我们把销售额做到了 4 倍增长,利润翻倍。


这个项目对我的职业生涯影响非常大,一是觉得联合利华能信任一个还在职业早期的菜鸟,非常有勇气;二也是塑造了我整个生涯里勇于承担、勇于挑战的工作原则。


也是这段经历塑造了我一个认知:


好的市场营销是端到端的增长(end to end growth driver),你不仅要对商业模式有非常深度的思考,还要懂人性,知道消费者真正喜欢的是什么,并且能落地到产品上。


举个很直观的例子,当时奥妙提出了一个概念,叫 total experience,讲的就是消费者买到洗衣粉之后,从开袋,到入水,到手洗、晾晒的全过程。


洗衣粉最贵的成本在香精,因为以往的认知是需要留香持久。但是中国人不一样,我们觉得被太阳晒过的味道就是干净的味道,根本不需要你留什么香。所以奥妙把更大头的香精成本放在了溶解的味道上,结果成本降了 50%,用户体验反而更好了。


二、Marketing很NICE,也得“耐撕”


刀姐doris:我是 2012 年才加入联合利华的,其实一直都很好奇 90 年代的联合利华整体是个什么样的状态?你加入其中的感受如何?


Joanna:其实早年外企的品牌营销没有像现在分工这么细致,现在更单项专业化了,比如有些人擅长电商,有些人擅长 IP。但我们第一代管培上面直接就是老外的老板,和现在的入行的同学们的业务宽度会不太一样,需要去做整个业务的决策。


比如说,当时针对奥妙“去除 99 种污渍”,需要做一个科学的阐述。我当时提出了要求,第一,我需要拿到奥妙能去除 99 种污渍的行业论证,第二,我需要在所有的门店里做去污演示。


研发的老大听了之后第一反应是:你们疯了吗?但当时我们真的去一个一个验证,从最难的血渍到最简单的食物残留。这整个过程需要非常强的管理能力,去调用内外部的资源,改变大家的认知,去一起打造品牌。当然这个过程里你也要担更大的责任。


所以 marketing 在我看来是个 nice 的工作,是英文的“nice”,也是中国的“耐撕”。


我在联合利华的这么多年里,几乎所有的品类都接触过,有些品牌在市场领导地位,有些需要你去翻盘,每一个都是完全不同的挑战。


比如美妆个护更多聚焦在消费者已有需求的升级,解决消费者的痛点;食品饮料属于是可吃可不吃,你需要解决的是消费者痒点、甚至是上瘾点。这两者对 marketing 的要求会很不一样,做美妆个护你得懂研发,卷成分,但做食品饮料你最需要的是会创造需求。


但底层你需要了解整个生意模式,需要洞察人性,需要敢做决策, 这些都是类似的。


三、翻盘可口可乐:找对人、打对仗、做对营销


刀姐doris:很巧的是我们的人生有很多看不见的交集,像我是 2010 年的时候去可口可乐做了 commercial leadership 的实习生,我们那个组专门负责餐饮渠道,和他们谈怎么能把可口可乐加进产品套餐里,非常渠道导向的。


我知道你后来去可口可乐工作了 15 年,我还是实习生的时候你就是 CMO 了,那你在可口可乐工作的感受如何?


Joanna:我 2010~2012 年之间是在可口可乐韩国做 CMO,当时内部已经确定我在 2013 年会去接整个亚太区非汽水的工作,结果在 2012 年的圣诞节,我正在逛街买圣诞礼物,准备第二天回国休假时,接到了老板的电话。


他说,我们可能得给你换个工作,因为中国区生意非常差,我们需要你去上海做汽水总经理。


当时一通 blabla 之后,结论就是我明早回中国的时候,中国区总裁会在机场等我。Let's start tomorrow。


当时的情况的确是非常紧急,外忧内患。一方面,全球汽水销量都在下滑,中国区的贡献率从全球前三不断后退,我进入中国团队的时候,有一半人要么已经不在了,要么不太行得换掉;另一方面,可乐的瓶装系统厂负责人甚至当着我的面跟全球的老大说,我们中国可乐做不好是因为 marketing 不够强。


半残的团队,外部不信任,正巧又碰上可口可乐的组织变革,一下子我上面所有的老板都没有了,我直接汇报给全球 COO。对我而言,首先我必须要在短期内把生意翻盘,同时又要做长期的战略思考,是非常大的挑战。


问题到底出在哪里?无数人告诉我无数的答案,汽水品牌老化,市场营销不够。我自己花了非常多时间走访一线,去问了我的前任们,得出一个核心结论:可口可乐在过去的 35 年中,没有真正教育好中国的年轻消费者,why、when、how to drink Cocacola(为什么、什么时候、怎么去喝可乐?)


谁是我的消费者?我要改变他的什么习惯?我在和谁竞争?构建什么样的商业模式?用什么样的资源去打这场仗?


这几个灵魂拷问,帮我找到了可口可乐的解题思路。


刀姐doris:你说得太清晰了!的确我当时也有体感,2012 年当时市面上很多新闻都在说,消费者健康意识提高,对高糖的碳酸饮料需求下降。而且,你刚刚说到,很多企业在做很多很 fancy 的营销,请了很多流量小鲜肉,换各种包装,反而是搞错了真正的核心问题。


其实大道至简,最后还是你说的几个问题:谁是消费者?他们为什么、什么时候、在什么场景下要喝可口可乐?那结果你是怎么找到这些问题的答案的?


Joanna:我思考框架的是: 什么是你的表象?什么是你的迷思?什么是你的症结? 这是三个不同的层次。


比如说,谁是我的消费者?我们以为是中国的 14 亿人,其实真正的机会点在于两三亿年轻人里形成了每周的饮用习惯的人,习惯的力量远远强于大基数人群偶尔喝一两次。


再比如说,你是不是打对仗了?我们以为可乐在全球都是红蓝之争,但在中国你真正打的是“畅爽之战”,和我们对打的其实是冰红茶。


另外,你是不是做对了营销?每个人都告诉我,我们做了这些 Campaign,所以我们的品牌热爱度提高了,但消费者光点赞不购买,是因为你没有告诉他们为什么要喝可乐。


另一个关键点,年轻人不爱喝可乐是因为他们的体验不好。过去我们为了追求销量,主推的产品是大包装的,但中国人又没有把饮料放冰箱的习惯。一瓶 2L 装的可乐,常温下放两个星期,汽都没有了,你可想而知这个味道不太行了。


所以我们后来做了很多 share a coke 的营销活动,在消费者视角,核心解决的问题是怎么通过旺季的三个月反复打欢聚场景,让他们迅速形成长期的可乐饮用习惯;在业务视角,饮料是非常依赖线下的一个品类,所以我们核心解决的问题是,怎么能在线下的小店货架上,通过营销拿到更多的排面,帮助消费者养成习惯。


所以当你从症状出发,去问当中是否有迷思,从而真正找到症结的时候,才有机会去重新思考。


四、大数据不难,小观察才难


刀姐doris:我每次和别人聊到饮料,都会听到一个非常重要的词是 drinking moment,这个词可能就是你发明的。比如元气森林大火的时候,大家都知道产品关键词是 0 糖 0 卡 0 脂,但它们的 drinking moment 又是什么呢?所以 Joanna 你能不能分享一下,你是怎么找到可口可乐的 drinking moment 的?


Joanna:这个词真的是我在做亚特兰大的一个全球项目里发明出来的。


其实可口可乐一百多年来的 drinking moment 只有两个,一个是 coke with meal(吃饭时刻),一个是 pause that refreshes(休闲一刻)


回到我们刚刚讲的食品饮料要打痒点,其实就是培养消费者的习惯。我 2013 年接盘的时候,发现消费者接受的和可乐关联的只有三个场景,一个是春节热闹的时刻,一个是吃西式快餐的时候,一个是天很热的时候。


你回过头去看,会发现消费者不能理解为什么要 coke with meal,这是因为没有找准关键词。吃什么饭?是吃夜宵吗?还是吃西餐?最后我们找到的三个词是:friends(朋友)、fun(乐趣)、frizzle(爽感)


一天只吃三顿饭,但一天还有好多的休闲时间,如果能抓住这个时刻,其实有非常大的机会,这也就是我们的第二个 drinking moment:pause that refreshes。这个就很细分了,比如在美国是从看橄榄球这类体育赛事的间隙出发,逐渐生活化。


大家现在很容易迷失在数据的海洋里,但我一直强调大数据+小观察,数据后面的业务逻辑和人性洞察到底是什么?这个是最难的。


五、拿定位当显学,因为太想一招致胜


刀姐doris:从外企,到咨询,你看到了国内什么样的品牌或者营销的问题?


Joanna:我出了外企才第一次读了《定位》那本红宝书,也才知道原来定位是国内的“显学”,而且必须要讲类似“中国热销 20 亿,销量遥遥领先”这种话。


我自己对品牌的理解其实是四个维度。


第一个叫白牌,拼的是价格力;


第二个叫厂牌,拼的是渠道力,比如康师傅的矿泉水;


第三个叫名牌,靠的是知名度,这也是定位在中国成为显学的原因,因为你必须要占领某个品类心智;


第四个才是品牌,是通过价值观来创造溢价。


名牌有名,这个“名”在哪里?是在品类上,还是在消费者的心智上?让消费者从心里接受,并且用多个维度的品牌体验来包裹他们,这才是名牌和名牌的区别。


如果大家真的要去做基业长青的品牌,可能就要逐渐过渡,从“情”和“智”两个方面,去思考品牌的五个维度:


  • why:你的使命愿景是什么?这个决定了你的品牌价值观,也决定了你能走多远。


  • what to desire:你满足消费者的什么需求?


  • where to play:你要占领什么样的心智?而不是你要占领什么样的品类。


  • how to win:怎么形成品牌整个的结构体系?


  • play to grow:品牌的全链路怎么贯通?



刀姐doris:定位是中国的显学,但实际应用下来却是空中楼阁,那怎么解决这个问题呢?


Joanna:其实中国的企业们还是在非常努力地推动白牌们向厂牌、名牌,品牌发展,但是很多企业家们,很希望能够一招致胜,很想找一些特别简单易懂的方法。


定位派做得很好的一件事是聆听,他们知道 CEO 想要什么,然后把他们想要的东西通过一些营销语言转化出来,开始饱和式攻击。饱和式供给短期内是有效的,尤其是对于新品来说,但等你真正发现问题的时候,已经是三五年之后了,那时候就太晚了。


现在市场上,每个人见到我说的都是,要不要做抖音?广告怎么打?花多少钱?这些我称之为“品牌外延”,但是很少有人思考过,我为什么需要品牌?品牌的内涵是什么?


这也是为什么我会写《品牌双螺旋》这本书,就是想给品牌们一个体系化思考的框架,这样以后大家至少知道品牌的全景图是什么样子,而不是每次都盲人摸象一样地去做。


其中有两个部分,我自己特别有感触,一是我花了一整章写产品创新,整理了品牌创新六步法;另一个就是 play to grow 里的内容传播,关于怎么用学习曲线和记忆曲线,去打透消费者。


我工作的第一天,我的老板就跟我说过一句话,Marketing is only for extraordinary people。这句话激励了我很多年,也希望能激励到大家。


本文来自微信公众号:刀姐doris(ID:doriskerundong),嘉宾:Joanna,作者:Siete,编辑:刀姐doris

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