CEO告白：一个做热泵的传统企业，如何裂变、如何互联网化？

我们现在的产品基于我们对未来能源结构的想象，我们去年在全世界卖出了3万套这样的设备，中国大概有1.6万套，它很简单，提供热水的同时把厨房的冷气也解决了，用的是空调和冰箱的相同逆卡诺原理，普通的热水器用1千瓦的电能大概产生1千瓦的热量，如果你需要空调，那就另外还要耗电，用我们的热泵产品大概是1/8份的能量就够了达到两个目的，所以节省掉了将近80%的能量，最特别的是，我们的商业模式：我们的设备全部是通过互联网卖出去的。

 

今天的互联网企业喜欢颠覆，凡是被你们（腾讯为代表的互联网公司）颠覆过的领域哀鸿遍野，我记得一个传统电视机的董事长讲了“自从乐视搞了一个电视，所有人用屁股对着他们”，传统行业感觉压力很大，大家都在想怎么样转型、怎么样利用互联网。我们也是一样，我们这两年的做法和感觉是：“只要持一种开放和拥抱的心态，互联网其实对传统行业是一个非常大的机会”。

我们企业是做什么出身的？我2002年创业，是一个空调厂出来的，那时候也没有钱，凑了50万创了芬尼克兹，我们在2008年的时候做成全世界游泳池恒温热泵的世界第一，对热泵领域来说，这是很新的领域。

 

我们企业核心理念，今天只讲一条，就是“尊重并给予员工机会，包括共享企业成功”的机会，这一条理念是我们公司自始至终最核心的一点，为什么一个启动资金只有50万元的创业企业，没有拿过风投，也几乎没有用过银行贷款，却能够做起来，关键点就在这里。

 

刚创业的时候非常辛苦的，今天，芬尼克兹现在有超过10个公司，我现在确也不像以前那么忙了，为什么能做到这一点呢？

 

我们创造一种机制“把员工变成合作伙伴，让有能力、有创业激情的员工进一步成长，变成真正的老板”，为什么我能够走得开，我有将近1/4的时间在国外旅游，前不久才带领中欧40人的自驾车团队在没有任何外援的情况下穿越东欧；这么多的公司，其实不管是最好的，这就是机制最后产生的结果，如果你管得很细，一个公司都能把你累死。

 

虽然现在我们把“裂变机制”用在创新上非常好，但是，我们刚开始做裂变的动机不是要创新，是被高管辞职逼的；我们是传统制造型企业，2004年底刚刚有一点起色，产值几千万，刚刚觉得自己像一个小老板，突然有一天我们的营销总监非要辞职，那是我非常看重的一个员工，我怎么留他都留不下，结果他出去开了一间跟我一模一样的公司，因为国内的业务80%都是他做的，他觉得“老板你有什么了不起，这些业务都是我做的，你当老板我打工”。那个时候他的想法就是“我一定能够复制宗毅的成功”，所以我怎么都留不下他。

 

所以留人机制要提前建立，出了问题才建立就来不及了。2005年我遇到一个很大的机会，高端游泳池有一个关键的零部件——全钛的换热器，开始时需要进口，在中国找不到好的供应商，后来我仔细研究了进口产品，感觉可以自己研发，按传统的思维，我们成立一个车间开始研发生产就是了；但因为上次的营销总监辞职事件，我觉得不能再让这些事发生了，让最亲爱的员工出去变成我的敌人，而且是最大的敌人，因为我所有的客户他都认识，我所有的秘密他都知道，这太危险了；所以我决定这次干脆成立一个公司，把认为我心目中的几个骨干全拉下水，让他们变成股东，他们就不会走了，他们不就是想当老板吗，你让他当就是了。我们当时有6个高管，就是管各个部门的经理，我把他们叫到一块说：我们干这个项目投个50-60万就能够干起来；大家一起投资如何？他们狐疑地看着我，觉得“这个老板刚刚让我们赚了几万块钱你又想让我投给你”，他们似乎觉得我居心险恶；但是老大开口了，他们如果不支持的话，不就不是老大圈子里的人了吗？要是支持的话，这几万块钱可能就打水漂了，他们很纠结。最后，在我的威逼利诱之下，6个人里面有4个人决定入股，有一个人出了10万块钱我就让他当了总经理，剩下的就是股东，最少也得出5万，我们总共凑了60万开始起步，所有的试制在母公司完成。半年以后，产品成功上市，第一年我们业绩非常好，这个小公司做了400万的营业收入，赚了利润将近有100万，我们公司的分配政策时：利润50%分现金，投5万的人分了5万；这伙人乐疯了，原来投资办企业这么赚钱。所以2007年我就开始搞第二间创业公司（储能水箱项目）时，我当时计算我们需要100万启动资金，员工们一夜之间凑了220万给我，我们当时去广州市注册的时候是番禺区第一名；从那以后我们每年投资一个新项目，这就形成今天芬尼克兹的格局，好在到目前为止，所有项目都盈利。

 

2009年以前芬尼克兹只有B2B，没有B2C，那时最主要的业务是给国外著名企业做贴牌，就跟富士康一样，由于设计新颖，节能效果好，我们的产品在欧洲卖得很好。我就想：这么好的东西在中国我们也应该卖，但是我们芬尼克兹在中国只有卖商用设备的渠道，那时，在中国你想卖家电类的产品，唯一的办法找国美、苏宁；那两家在我心目中都是坏人，比较欺负厂家，你跟他们合作压力比较大，2009年京东才刚刚开始。我们的想法是我们能不能不跟苏宁、国美玩，他们太大了，凡是跟大公司玩游戏都很危险。

 

互联网给了我们一个机会，当时，我看到很多产品已经可以在网上卖；但是，我们的产品1.8米左右，直径60CM，大概200斤那么重，我的朋友听说我想在网上卖热泵，都说了这么大的东西在互联网上卖太困难了，连物流都搞不定。但是，我是觉得我们要放眼未来，未来什么东西不能在互联网上卖呢？如果未来是可以的，我们现在我们不做的话，我一定会很后悔，会错过一个天大的机会，今天我们回过头来看：我不敢想象09年我们没有做互联网营销，今天的芬尼克兹会怎么样。

 

最后，我把我想建立的公司的轮廓勾画出来了：第一、我们要创造一个跨越中间环节（苏宁国美）这样的一个体系；第二、行业的巨无霸（美的和格力）不能轻易复制的模式；第三是优秀的现金流模式，芬尼克兹所有的业务都是先款后货；但是，先款后货有一个特别难的事是要把产品做得特别好，就像小米；第四、我们要建立一个互联网线上线下协同运转的模式，原因是我们的产品需要安装，安装是一个麻烦事，但是麻烦本身是好事，它让京东等这样的强势企业不太容易变成我们的直接对手。

 

在2009年以前，我们产生新的裂变公司时，所有的总经理都是我指定的，因为主要是供应链上的公司，只要质量好，我们是天使客户，生意就能做起来；但是这一次有非常大的不同，我们要成立的是一个互联网销售公司，要搞全新的线上线下的营销模式，要研究消费者行为，一个B2B的制造企业想搞互联网，基因不对；谁将来领军这个新的公司呢？这变成了一个难题。

 

最后，我们采用了一个非常大胆的方案：的我们决定搞了一场创业大赛，我们的题目是“如果我是创业公司总经理”，全公司所有员工都可以组队参与竞选，要做竞选讲演，要做财务分析，要组成创业团队；其中，最关键、最有特点的是我们的选举制度，传统方式就是找一些评委过来听大家做讲演，然后点评投票，但是我不太相信这个方案，所谓专家对我们公司都不了解，这个方法风险很大；做生意得来实实在在的，于是我们出了一个很怪的招——用人民币做选票，经过财务的核算，我们认为这个新的创业公司前期投入大概需要1千万，那时，这对我们公司来说是挺多钱的。这个方案公布以后，公司员工尤其是年轻员工热血沸腾，一周内有13个队是60多个人报名竞选；于是我们把竞选设计成两轮，第一轮下来，当时大概有100个人有资格做股东（芬尼克兹三年工龄以上有资格成为公司股东）的资格，投票时每个人只能投1票，所有的竞选代表都要发表讲演讲，有投资资格的员工人坐在下面听，根据职位的高低，每一个准股东都有一个额度，比如说张经理是50万元人民币的额度，他要把这50万投给某一个竞选人，他就把金额和他投资的竞选人写在选票上，这里有一个严格的规矩：如果你承诺出50万元，真投资的时候你反悔，那公司扣你年收入20%，这一招很厉害，大家都要深思熟虑，意思就是你可以不投，但是不要乱投。同时，竞选人必须申明他的投资额，不投资的不得参与竞选，带头人投的钱越多公司越越安全。我们所有公司中担任总经理这个职务的没有纯职业经理人，必须是股东，而且是大股东，很多公司给职业经理人干股，我不太信得过干股，干股有一个最大的问题是利益共享、但风险不共担，干到一半突然遇到困难职业经理人拍拍屁股走了。其他股东就傻眼了。

 

那么最终谁获得选举的胜利呢？很简单，获得投资额最大的就担任新公司的总经理。

 

这里讲一下我们的两个意外的收获，这是事后总结出来的，第一、考核了员工的道德水平，道德水平不太容易考核的，比如说你站在上面竞选，但其实你收过供应商的回扣，我不知道，但我不相信所有的员工都不知道，在投票的时候这个事情就会被员工暴露出来，因为谁也不希望这样的人成为新公司总经理，大家都不会选他；第二、老资格、但是不符合时代要求员工会自动靠边站，老资格有身份的员工想参选又怕丢人，上去以后可能一分钱拿不到。按照常理，老员工看着新员工超越自己，会心理不平衡，尤其是创业元老，他可能会在未来的工作中妨碍新员工的发展，对这样的资历老，功劳多的员工，我们就让他多投资，但如果他的钱投进来了，他绝对会全力以赴支持新公司的发展。

上面是我们新公司的微信营销管理系统，我们有一个微信转介绍的功能用得非常好，转介绍达到了7%， 这就是说7%的订单获得我们没成本，而且这个7%还在不断地提升，我们的基础用户量也在不断地增加，包括晒单这些东西全部通过微信来做的。

 

什么是互联网企业杀入传统企业的痛？老有人想颠覆我们，360什么的老想做一点什么空气卫士之类的东西，这是我们的势力范围，他们挺厉害的，终端用户他们可以直接搞定，但是线下安装这一环，是互联网公司的软肋，所以我们这套模式互联网公司很难逆袭我们，太简单的我们不干。

 

 

1、掌控关键高利润环节，强化竞争优势；

2、公司的快速扩张；吸引优秀人才的能力大大提升；

 

1、为优秀员工提供了上升和发展通道；员工由雇员逐步变股东，并成为其他员工的榜样；

2、从出卖劳力逐渐转向管理+投资获利，并最终可能转为投资获利； 

3、不再想着跳槽；心定则行为定，行为定则专注，专注则强大；

1、一切以利润共享为原则，不会面临职业经理人待遇设定等尴尬境地

2、管理层和企业拥有者利益高度统一，内部摩擦大大降低；协调的工作量降低，

3、管理层自发工作，原有股东的管理工作量降低，

4、创业团队会绞尽脑汁以是自己有限的资金获得最大的股份比例，从而降低了投资总额，降低了整个项目的风险。

 

在整个大赛过程当中整个员工蜕变了一样，他经历了一个过程：

第一是组队，首先是考虑你有没有勇气站出来亮相，你有没有魅力召集一批人马。我们曾经有一个项目带头人跑来跟我说“我这次输得很冤，我去招人的时候发现大家都跟别人了。”我说：“你错了，你第一关都没过，个人魅力连一个团伙都没有拉起来怎么竞选”。

第二是抢人，有些人大家都抢，总有一些组就抢不到人，为什么？每个人都应该思考一下。

第三是选择，我作为一个热门的人有好几个队都要我，我应该去哪里？我是去强队里面当一个老末还是去弱队里面排在前面，还有一个是哪个队都不要我，平时都是很好的哥们儿一起吃饭喝酒，到这个时候怎么都不要我，你是不是要反思一下你的人生？。

第四是学习，我们在大赛之前我们会有很多的培训，以前最重要的几个培训是大家特别不愿意参加的，比如财务，多枯燥啊，但是如果参赛你不做财务分析，你怎么告诉我你到底需要多少的投资？如何把那财务的几个柱图做出来？如何把现金流量做出来？于是财务课就挤得不得了，两天之内学得比两年都好。

第五是项目，到底做什么项目，我们的项目是大家提的，到底做激烈竞争的项目还是做前途远大的项目，你要做出抉择。

第六是讲演，带头人亲自讲演，一个好的讲演的讲演者才能够把事业做大，我跟我们的员工讲：“你不要告诉我你的能力很强就是不会讲话，如果你没有口才，你的公司肯定做不大”。

 

还有，第一次的裂变创业的成功很重要，信心就从第一次来，然后就是舍得花时间让培训员工，比如今天这个地方就是很好的培训。

 

最后，结束语，当互联网已经逐渐变成工具的时候，传统企业请淡定，前途没有那么可怕，以前说我们要专门学外语，今天的小孩直接送到外国去，他肯定会说外语。今天的年轻人从小在互联网环境中长大，他们对互联网一定有非常好的感觉，大胆任用年轻人，让他们成为企业的带头人，是传统企业转型互联网的法宝，祝大家在互联网的路且行且思考，谢谢大家。