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2019-10-14 14:24
如何让企业有更大的生长空间?


本文来自微信公众号:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),作者:陈春花,头图来自:东方IC


10月12日,陈春花教授在“北大国发院EMBA论坛”上做了主题为《协同:数字化时代组织效率的本质》的精彩演讲。数字化带来的改变,使得组织的增长逻辑也发生了改变,那些依然能获得成长空间,甚至量级增长的企业,就在于它们用了新逻辑,做了广泛的协同和链接。


我从92年开始,研究中国本土企业怎么能够从小长大,持续到现在已经接近30年。中国企业的确走了一条自己的路,但是从2012年开始有一个变化,这个变化就是互联网出现、数字时代来了。


你会发现更大的一个问题,就是数字成为影响组织绩效的最重要的要素,它使得整个组织所有的东西都在改变。


我从那个时候开始研究这个领域。我们不是简单地讨论市场有效还是政府有为,也不是简单地讨论“有形手”“无形手”,现在其实还是多了第三个要素,这个要素在其中又起着决定性作用。在这种情况下,就需要大家在一个新的维度来看今天的组织、今天的企业和今天的发展。


时间维度上来讲,今天很多企业成长的时间周期可以很短。小米不用九年就可以进世界500强,这个在过去是不太可能的事情。但是在数字推动的背景下,它就变成了现实。我们今天所谓的“倍数增长”,可能都很难用“倍数”这个概念,甚至应该叫“量级增长”,也就是在很短的时间爆发性增长。可是你也会发现,因为数字出现,即使有些企业有三四十年的历史,也可能经历断崖式的衰退。


01 企业增长逻辑改变


那么在组织这个领域变了什么东西?我们发现组织今天遇到的最大变化是德鲁克很早说的那句话:“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事。”我也是在2012年开始不断研究这些企业的时候发现,那些能走出来的企业其实是换了新逻辑来操作。那些走不出来的企业,其实就是用过去的逻辑在做。


我是从2012年开始沿着这个脉络在走。在2015年我有一本书叫《激活个体》,我发现数字时代带来的第一个变化,就是出现了强个体。现在个体厉害到什么程度?他工作两年休息三年,然后再决定是否继续回来工作。


我拿这个问题问过很多老企业家,也就是50年代的人,他们基本上都认为这种情况怎么会要这个员工呢?然后我就跟他说,如果你不要这种人,00后成长起来后,你就没有员工。


前一阵子关于996的讨论,我们这个年代的人会认为这这个话题哪值得讨论,我们所有的工作都超过996,但是参与讨论这个话题最多的其实是90后。最后使得马云这么一个讲话很自信的人,都要不断调整自己的说法。


这就是我们看到的变化,所以2015年我就专门写了这本书,强个体出现之后组织就遇到难题了。这个难题出来之后,对组织最大的挑战是什么?就是你能不能跟强个体一起工作,所以我2017年写了《激活组织》


当这两本书都写完之后,我发现一个更重要的挑战出现了,就是外部对一个组织的影响很大,我们称之为“跨界迭代”。所以我发现得有一个新的组织模式——“共生”


2018年我写完《共生》之后继续往后研究,发现我们得找到“共生”运行的内部机理,于是发现这个底层的运行机理就是我今天要讲的东西,叫作“协同”


从2012年开始讨论这个话题的根本原因,就是数字化带来的所有变化。在不断地跟团队一起做这个研究的时候,我们发现领先企业在组织管理当中的创新是非常多的。进行归纳后我发现那些构建价值网络的企业,成长的速度最快。我们有一段时间对技术驱动看得非常重,可接下来你会发现价值网络的平台构建所形成的影响更大。这十年中企业增长的逻辑真的是在变的。


我们今天看海尔,我们很难用一个传统制造业来看它,因为大家都看不懂它。但我们看绩效结果,不要看懂得懂,喜不喜欢。在全球巨大的波动下,一家企业还可以保持持续的稳定性,还可以有非常好的盈利和收入的双增长,几乎全球组织管理的专家都会非常认同海尔的组织模式,原因就在于它做了一个尝试,叫作大规模制造,能够定制化。


数字化带来一个非常重要的变化,其实是需求细分,将来标准化产品不再顺应需求,个人的体验更重要,这与大规模制造以降低成本是冲突的。这就需要一个组织模式来解决。海尔就在探这条路,大型制造企业如何定制化?这是一个有意义的尝试。一旦它走通,我觉得对于所有制造企业来讲,就像之前福特贡献了一个“福特制”,日本贡献了个“丰田制”,可能中国会贡献一个“海尔制”,有可能这就是它的意义。海尔是一个开放的平台,能做广泛协同。


我们再来看华为,华为的影响是很正向的,因为它的定位是做一个全链接的概念,它可以把所有东西都链接在一起,以使得它的效率和价值贡献更加突出,这是华为自己选的路。


华为今天在做大屏、小屏,有人问我它会不会做电脑?我说会。会不会做电视机?会。答得这么这么笃定这么快,就是因为如果它做全链接,它必须要有一个链接的端,那屏幕就是最好的链接端,这就是根本性的东西。通过不断学习,通过理性和知识来推出你对未知的一些理解,你可以很容易看到,如果华为定义在这个地方,那至少这三张屏它是会出的。那我估计很快大家要换华为AI电视了。


就像我们今天换小米的互联网电视,更新了我们原来传统的所有电视机的道理是一样。小米为什么不到9年就能成世界500强?是因为它做的链接真的太广。当它做如此广泛的链接的时候,它得到的就是成长空间。


而腾讯今天在做一个特别大的调整,因为这个调整,它的企业文化的价值观、它的整个组织的模式,以及它的逻辑全变了。这种变化的核心就是它要做连接器,它要以它的社交、以它的算法、以它的流量、以它所有的底层技术给传统的企业赋能。当它能做这件事情的时候,其实就把传统企业带入一个数字化的时代,那么可想而知这个空间会有多大。



02 3个判断和1个结论


将这些领先企业的实践做一个简单的回顾后,我得出了3个判断和1个结论。


1.第一个判断,数字化时代组织管理与以往不同


(1)强个体:组织与个体之间的关系改变


传统工业化时代,在组织管理当中,个人是一定要服从组织的,开会的时候领导说完,我们只能说领导说得对。但今天我跟90后的年轻人开会,90后听完会发言,说:“陈老师,我觉得你说的全部都不对。”听到这个你的心态还要很好,得认真听。你如果说不接受,拿出了你的权威,他就会直接告诉你,你利用你的权威,你就被时代淘汰。所以这时候你会发现,其实组织和个体之间的关系真的变了。


(2)强链接:影响组织绩效的因素也在变,由内部转向外部


比如北大国发院,我们如果想把自己的商学院做好,一定是要强链接的,需要选非常多的企业实践教授来跟大家去讲真实的企业操作是什么。以前的商学院不用这个,所有的教授都是学术教授就好了。但是现在我们一定要放很多实践教授,有他们介绍怎么样能够真正地去理解企业。我也要跟他们强链接,还要强链接优秀的企业,把一些课程直接放到企业现场去做。


哈佛商业商学院给商学最大的一个帮助,就是创造了案例教学,但今天案例也不好用了,因为变得太快,很可能好不容易写出案例,结果这个企业可能都不存在了。所以今天的EBMA课程,因为数字化的调整开始用活案例,也就是直接去上。比如讲战略跟组织之间的匹配程度,这是变化最快的一个课程,我们就让你在企业直接上,看企业这时的匹配速度有多快,我们去跟优秀企业做强链接。这只是一个课程,就得链接两个人,如果不能链接这些优秀的企业家,不能链接一个能够提供真实教学场景的企业课题,那我们这个商学院的绩效就会受到影响。


(3)不确定性:技术创新与技术创新的普及速度加快


为什么今天企业这么容易被淘汰,或者这么容易长大?其中一个最重要的原因,就是大多数创新是现有事物的重组,也就是说,消费者接受一个新东西,不需要学习曲线,他直接拿来就可以用。就像我们把电话变成手机,手机变成终端,时间一直在缩短,原因就是它是现有事物的重组,不存在对它陌生这件事情。


这个概念就叫作不确定性增加,其实就是创新和普及速度在增加。有线电话从10%普及到40%,花了30多年;移动电话从10%普及到40%只花了六年半;然后把手机从移动状态改成是终端,再从10%普及到40%只需要三年半,速度就是这么快。那么当它这么快的时候,其实才有今天这么多的不确定性,随时被迭代、随时被颠覆,这就是你要接受的事实。


(4)似水一样:组织不再具有“稳态”结构 


如何因应变化,找到你的价值?你得像水一样,遇山绕、遇冰化,你得有这个能力。


(5)共生态:致力于共创价值生长空间


更重要的是你得找到你的生存空间。


2. 第二个判断,组织管理的新旧逻辑之间发生转换,也就是组织效率底层逻辑改变


很多人问我说,今天的经济发展最大的挑战是什么?如果我也用这个概念来说,其实就是新旧动能转换。如果你还是按照原来的驱动力量去发展你的企业,你就会很难,你必须找到新的动能,也就是新的驱动力量。那我们在组织管理逻辑上第二个判断也是这个难题。在这个新旧转换当中,我认为有四个基本的判断。


(1)企业必须是整体


企业一定不能再用分工来管,因为现在是个整体,如果你的企业还是分成战略部、营销部、制造部、财务部、人力资源部,你就会发现,企业自己的内耗会把你搞死。因为外部不管这些,外部就要求你响应速度最快。


因为技术,消费者已经没有什么耐心等你了,不会等你内部协调好,战略定清楚,营销推广出去,然后再把产品做出来,最后用服务让顾客高兴,消费者现在一次性全要。你的东西必须引领未来、必须好看,还要便宜,还要顾客能够参与体验,其实是综合的。你必须用一个整体逻辑来面对。


(2)效率源于协同而非分工


分工本来是为效率做的,但今天我们会发现效率不再来源于分工,分工边界越清楚效率越慢。反而是要看你能不能去做协同。我回企业时,为了保证整个企业6万人能协同,我就教了他们一句话,也是我们企业内部文化的一句话,就是“有人负责我配合,没人负责我负责”。我们以这种方式来工作,而不是这个分给你,你负责;不分给你的,你就不管了。只有这样去做,效率才会最高。


(3)共生是未来组织进化的基本逻辑


这个逻辑是,今天最重要的是你跟谁在一起。你得承认你跟谁在一起这件事更重要。我常常说:“如果你知道你的对手是谁,基本上你就是要失败的。”因为今天常常是跨界运行,正确的理解是,你不知道对手是谁。


我常常举我的例子,我从来都没想过,接下来淘汰我的是网红。现在老师的对手真的就是网红。网红一开课上千万人去听。他们讲的对不对没关系,但是1000万人听了,然而我们这些老师讲得很对,却没人听。所以这时候你会发现你的对手不是老师,而是另外一个跟这个完全不相关的人。


所以如果你说你有对手,我就相信你失败了,因为其实你根本不知道你的对手是谁。那我们怎么办?我们既然不知道对手是谁,我怎么能活?很简单,你如果跟很多人在一起,想尽办法,大家都会让你活下来,这就叫共生。


(4)价值网络成员彼此互为主体


没有主客体,就是你跟任何人之间都是互为主体。我们以前叫供应链,现在没有供应链的概念,而是你是他的供应,他也是你的供应,你们之间实际上是互为主体的。必须从这个概念去理解,才能真正形成价值网络。



3. 第三个判断,组织管理新旧逻辑转换的基本假设


(1)基本原理一,组织内与组织间协同成为效率的重要来源


今天一个非常大的挑战就是组织内外的效率都要高。很多传统企业内部效率是非常高的,因为它磨合了好多年,有非常好的企业文化的扶持,有对这个产业的良好认识,所以它们内部的效率非常高。但是这不足以在今天的数字化时代中找到好位置,原因就是没有外部效率。


(2)基本原理二,内外分享机制确立是边界重塑的保障


那些真正能够在今天跑得非常快的企业,其实是建立了一个内外分享的机制,既给员工分享,也给合作伙伴产业伙伴分享。当这个内外分享机制建得非常好的时候,整体效率也会非常高。


好好想想“双11”你就明白了。“双11”其实是个完全人造的节日,我们做零售的人主要的方法就是靠节日销售,但是过去的零售业没有一个人想到要去造一个节出来。造出来这个节日之后,你会发现它内外部的价值分配得非常好,所有的生产厂家、物流都等着一天,几亿人也都在等。当他们把所有的这些内外分享的机制设完之后,你发现几乎每一个天都可以变成节日。


(3)基本原理三,企业要建立基于契约的信任体系


为什么可以有这么多人去在一起?是源于我们开始形成的一个新东西,就是我们可以基于契约去建立信任,这是非常厉害的。过去之所以不能去做这个东西,是因为我们过去不太能够基于契约性,还必须加上一些关系,或者你恩于我,或者你有欠于我,总而言之一定要另加一个东西。但是今天不用,今天我们其实可以建立基于契约的信任体系。


(4)基本原理四,从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知改变


总体上来讲,从战略到组织,我们其实已经知道要从竞争改成共生。这个基本的基础已经奠定。


4.一个结论,组织管理由“分”到“合”的演进,以获得系统整体效率最大化


过去100年的组织管理都是按“分”来做的,一开始是“分工”,得到劳动效率最大化,由泰勒提出;接着开始“分权”,让组织效率最大化,由马克思·韦伯、亨利·法约尔提出;再往后发现人的效率也可以被提升,但必须使之与利益相关,于是提出“分利”,也就有了人力资源理论和人力资本理论。 


管理中之前我们讲的“责、权、利对等”其实就是讲的这三个分,也就是当分权分利分责对等的时候,管理效率最大化。这三样东西分好了,所有人各安其位,效果最好。所以100年来我们解决了三个分。


互联网时期组织管理的特征、基本判断,以及底层逻辑的改变,让我们发现,效率还有一部分是由外部决定。把内部全分好,你还是没有办法得到这个整体的效果,必须整合外部,这就需要由“分”到“合”。


由“分”到“合”,我们其实是要整个系统效率,把内部效率和系统效率连在一起的时候,才能在这个互联网的万物互联时代得到最高的效率,其实这就是这本《协同》的核心思想。



03 如何获得系统效率最大化?


组织要获得这个协同,要做这几件事情。


1. 重构企业边界对企业边界


我个人比较推崇科斯的理论。科斯说,为什么企业存在?就是因为有一个边界。那为什么有边界?就是因为当把要素给你的时候,你能把要素组合,之后效率更高,成本更低,这就是你的边界。那么今天为什么边界要被重塑?因为互联网组合要素的速度比企业自己内部的组合速度要快。


比如,我曾用微信来上课,组织10万人听,只需要两天,每天两个小时就组织完了,而且还没什么成本,这就叫边界被调整。


重构边界的核心是什么?记住,就是比较企业内和企业外的两个东西:成本和效率。只要外部的成本和效率比企业内部的成本、效率竞争力更强,这个企业就被颠覆,边界就被打破。这是你今天一定要接受的,你接受这个东西,会看到边界融合、边界模糊和跨界重构是基本事实。


所以我们今天实际很难说阿里巴巴是一个什么企业。它现在拥有的线上广告量,应该是全中国最大的广告渠道之一,你说他算不算广告公司?它是电商公司、产品公司,还是金融公司、物流公司,还是数据公司?你说不出来,就是因为今天边界都在融合。如果你把自己说得非常清楚,我还多少有点担心,说明你的边界不够融合。


2. 基于契约的信任


我为什么要求你一定要基于契约去建这种信任?原因就是当我们去做协同的时候,我们其实是要跟更多的陌生人合作。


福山有一本书叫《信任——社会繁荣的基础》,当时我在看他这本书,对我伤害最大的,就是他认为华人做不了大型组织,在华人文化上就是一个“家文化”的概念。他说,在国家跟家族之外,大型组织是无法建立的,因为国家的建立基于相信我们是一族的,即民族。家族的建立基于相信我们是一家的,有血缘上的一致。他说我们实际上是一个靠血缘连接的民族,除此之外我们都不信,所以建不了大型组织。而他认为社会的繁荣和大型的经济体就是要建大型的组织。


当我不断地去调研的时候,发现还真是这么回事,中国企业创业就几种情况,要么夫妻创,要么同学创,要么老乡创,都是血缘关系或生死之交。


我们真的是要有大型的机构,才可以去处理复杂性,小组织是处理不了复杂性的。但是这种协同怎么能建起来?中间一定要放一个东西,这个东西就是契约的信任。


3. 组织内协同


组织内的协同,我希望大家认真去训练,因为当有组织内的协同时,我们才有机会谈组织外的协同。那些可以跟更广泛的生态伙伴去合作的公司,其内部的文化一定是非常合作和非常有激情的。


组织内的协同当中,有个个体适应性行为。点赞是个非常有意思现象,我不知道你们愿不愿意点赞,我们跟踪了很长一段时间,一个企业的内部数字,我们发现点赞给别人多和收到点赞多的前十位,他们的绩效排名也刚好是前十位,这就叫个体适应性行为。未来我们的激励系统也会改,我们根本就不用干别的,就天天给你点赞,可能激励效果就变了。


4. 组织外协同


那组织外部的协同是什么?就是能否不断地去寻求外部的协作和共生的模式。在这个概念当中,你会发现,其实我们今天真的是强链接。有时候我在想,大家常常说,虚体经济把实体经济给冲击了。最典型的冲击就是对零售业的冲击。可是你知道,在今天做的零售业做得最好的两个企业并没有受到冲击,沃尔玛依然是世界第一。为什么不受冲击?因为它虽然从没说它是互联网企业,但是它在30年前就已经强互联了。


回看那些持续成长的商业模型,你会发现,真正成功的商业模型一定是共生模型,内部跟员工共生,外部跟伙伴共生,一定是这样。所以前两天他们问我说,我要去学华为,我说你第一个要学的就是它的财富分享计划,你先别学其他的。你的脑袋先变,你才可以做得到。


5. 协同价值取向


我们怎么能做到协同?其实跟价值取向有关系。我们在做这个研究的时候,也拿了一些协同比较好的企业做案例。整个价值取向当中,无论是它构建的基础,还是到它的内涵,到它最后的这个价值取向的力量,你会发现真正做协同一定要这样:诚、立、信、不争。我们用比较传统文化的表达方式把它表达出来。


有个老企业家曾跑来跟我商量,觉得共生概念很好,他说决定做一个企业,按共生的模式走。但是他说:“我就希望大家能够跟我共同分享这个利益,然后使得我发展更快。”我说:“那你就不能共生了。你应该是说你共享这个利益之后,使其他人发展更快。其实这个才叫不争。”我们叫做利他。


很多时候我们讨论不了这件事情的原因,是我们的共生可能是偏利的,甚至是偏害的。你的价值取向必须是互利的,才能做到共生。


6. 有效的协同管理行为


对管理行为,我们提出了一些需要大家调整的东西,大家可以对照一下,判断自己的行为是不是能帮助企业做协同。


协同管理者特征就是必须行动导向,注重结果,愿意聆听,自律生长,懂得欣赏。你比较一下,你会不会成为一个卓有成效的协同管理者?你在特征上是不是具备这个?


我想用一句话结束,如果想形成协同管理,最重要的实际上是自己先变。因为过去某种意义上来讲,我们可能是比较精致的利己主义者,但现在是要求我们要利他为先,然后才能得到新发展空间。所以这就是我们一定要你先改变自己开始。当你能够改变时,你就可以不断地带来新的机会。


本文来自微信公众号:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),作者:陈春花

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