失去的胜利：张勇与刘强东的第一次交锋

本文来自微信公众号：朱思码记（zhusimaji88），作者：狐狸安，题图来自：视觉中国

一对宿敌，一座城。一条赛道，一群人。

京东与阿里巴巴，持续5年未见分晓的商超大战，却在2019年双11前取得了突破性的进展。

据“朱思码记”独家获悉，阿里巴巴旗下全国性冷链物流专网—阿里被投公司易果鲜生“安鲜达”或于2019年10月底开始全面解散，大量员工于双11前夕办理离职手续并积极寻找后路。

而这场动荡的发生，实际与2018年12月24日天猫超市-生鲜行业运营权交接盒马鲜生，以及天猫超市-生鲜频道在持续运营5年后的突然下线有着密切的关联。

而作为对立面的是发生在京东阵营中，在整合完“京东到家”业务3年后，众包即时配物流平台——达达或将于2020年完成赴美IPO，成为京东战投第一股。

一横一竖，输的躺下，赢的站着。

隶属于两大阵营并参与商超大战的五位核心人物：张勇，张晔，张旭豪，侯毅，蒯佳祺五人均为地地道道的上海人，而卷入厮杀的饿了么，盒马鲜生，易果鲜生，达达，1号店等企业也是清一色的上海本土企业。对于他们来说，这既是自己最熟悉的主场，但同样也是最难打的战场。

同时，还是阿里和京东间的第一次正面交锋。

在彼时，尚未登上权力之巅的张勇，意识到如果猫超守不住生鲜和快销品，其后果便是京东后续对天猫大盘的威胁将恶化到无法收场的境地。

而刘强东心里也非常清楚，如果自己攻不下这两块最后的标品业务，京东将永远沦为二流垂直电商平台，让那句互联网大会上“阿里巴巴的目标是培养出更多的京东”成为事实。

于是，黄浦江两岸三千四百多平方公里的土地上，京东VS天猫的肉搏消耗，战投并购，招降纳叛，合纵连横的大戏接连上映演。

天猫与京东在生鲜与快销品类目的战史经过是怎样的？

京东&1号店，达达&京东到家，两宗并购案的背景与经过是怎样的？

商超之战的终局，谁又将赢得胜利？

中国虽大，但已无路可退，因为身后就是上海。

本文涉事人物、公司背景关系示意图

01

2018年11月12日，凌晨0：00，上海长宁区金钟路999号C栋易贸大厦。

易果生鲜的全体员工在忙碌和锣鼓声中一片欢腾，双11数据显示天猫超市生鲜频道仅用29分钟就完成了销售额的破亿，而易果整体双11期间GMV更是较去年同期增长高达500%。

此时，易果集团CEO张晔，与担任易果SVP的天猫食品总经理（无龄）在内的一众高管对着闪烁天文数字的大屏幕总算缓过一口气来，但他们做梦都没想到这会是自己与天猫超市共同度过的最后一个双11。

42天后的12月24日，阿里巴巴集团在平安夜这天突然宣布与易果终止先前持续5年的猫超生鲜运营权续约，猫超生鲜运营权交由盒马，易果转向TO B业务。

但事实上，这场事关易果公司未来前途与命运的审判并没有审理和讨论过程，而是直接由猫超事业群总裁李永和（老鼎）当场宣判布结果。

双11结束后，天猫把老张（张晔）和我们几个事业部的高管叫到杭州开会商讨，但是没想到这个复盘会根本不是商量式的，而是直接公布结果，因此完全没有谈的余地。

来自易果的一位朋友告诉朱思码记，截止2018年对外公开云象供应链前，易果鲜生过去13年来一直都是一家以TO C业务为核心的生鲜电商平台。天猫超市-生鲜频道作为5年前阿里投资部战略投资易果时附赠的大礼，但由于天猫实力的不断壮大，使得这个手淘二级入口与独家运营权的价值飞速上涨。

据易果内部数据显示，猫超生鲜在2018年建立云象供应链前一度占据了易果整体业绩的80～85%，成为这家阿里被投公司手上最值钱的核心资产。

或许也正是基于这些条件，2017年底由彭博社引援消息人士报道称，拥有KKR集团和阿里巴巴集团战略投资的易果正在筹划赴美IPO，籍此筹集5亿美元的资金。但张晔或许不曾预料到：阿里投资送出去的礼物，是可以要回来的。

这次调整的信息的确是比较突然，也比较快，高层其实也有过“阿里如果不续签，我们怎么办的忧虑？”，2018年是我们危机感最强的一年，所以我们陆续从外部挖来并空降了一批有线下商超经验的中高层，且下半年我们的业绩也有了明显的大幅提升，但不得不否认易果丢掉猫超生鲜之前的几年的业绩确实不理想

失去猫超生鲜频道，就意味着失去了此前稳定的流量与订单来源，其连锁反应是易果根据 TO C业务而自建的自营冷链配送体系：安鲜达因为失去猫超生鲜频道而几乎被判了缓期11个月执行的死刑。而TO C业务的崩盘，也间接宣告易果赴美IPO或将无限期推迟，甚至终结。

不过，盒马鲜生从易果手里接管猫超生鲜的线上流量入口后，显然能够进一步为猫超充实更大的订单量，带起更高的GMV进而打压竞争，猫超理应成为本次事件中最大的赢家。

然而，猫超生鲜频道却在盒马接盘后不久便选择关闭，成了一个让人费解的疑案。

这当中涉及了两位阿里阵营的关键人物：天猫超市事业群总裁李永和，和6个月后升级为事业群，晋升为盒马鲜生总裁的侯毅（老菜）。

猫超生鲜在划给盒马前，我可以明确的告诉你，我们是毫不知情的，因为高层最初的想法是把所有生鲜业务都交给老菜，操作协调这个事情的人是老鼎。但老菜本人其实完全不想接猫超这个盘，他原话是自己所有的精力都放在开店和O2O上面，计划经济的生鲜B2C团队里既没有人做，他自己也不想做。

来自盒马鲜生的一位朋友向朱思码记介绍，李永和和侯毅在入职阿里前都来自京东，巧合的是早年在京东时期，李永和与侯毅便是上下级关系。

猫超生鲜属于李永和统帅的猫超事业群的核心业务之一，但当前又与掌管整个阿里生鲜零售业务的盒马有关，显然侯毅的弃权在李永和看来损害了猫超和自己的利益，于是两人的矛盾就此爆发。

2018年底，突然外部媒体和坊间开始有一阵谣言说什么老菜被老逍干掉了，盒马要换帅，传播的时间刚好是内部开会商讨猫超生鲜B2C业务去留的时候，也是老菜和老鼎掐的最凶的时候，当时猫超已经独立成军（2018年11月26日，原CEO助理李永和升任天猫超市事业群总裁），我们的确有点被动，只是老菜最后找了老逍谈了几轮，并得到了支持，于是猫超生鲜这个事情就没必要再闹下去了。

这场暗战的最终结果，是以李永和的天猫超市-生鲜频道关闭收场，淘鲜达至此在阿里内部地位与猫超平级，猫超当前硕果仅存的线上生鲜业务—鲜美菜场转交给盒马。

天猫超市当前从业务上并非不能涉足生鲜行业，但从理论上至此开始已经不再与盒马生鲜团队有任何直接关联，双方仅维持事业群之间的合作关系。

易果出局，猫超有变，盒马得势，围绕阿里巴巴在商超生鲜赛道上的一系列内部动作，归结其因皆出自外部竞对带来的变化。

在这条强调采销供应链，仓储物流体系搭建，以重资产为核心的特殊赛道上，阿里有且仅有一个对手，它就是猫超、盒马两位现任主帅在老东家时各自的所在部门—京东超市与京东到家。

事实上从开局来看，天猫超市实际占据了极为有利的先发位置。

• 天猫超市诞生于2011年，第一任负责人由金诚（阿坚）担任，猫超自2013年9月all-in无线后就占据了天猫、手淘APP首页的两个流量一级入口。有趣的事，因为流量巨大，导致猫超在成立之初的头四年双11中竟然有三年因为订单太多发不出货而发生被迫提前打烊的情况。

  
  

• 猫超拥有进口+日化快销+生鲜三大模块，同时也是继聚划算后阿里所以线上产品中最重的一块:涉及货品，物流、仓配、运营。

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• 因此，从一开始猫超就先行建立了庞大的配套基础设施，今天菜鸟物流旗下的落地配品牌—丹鸟物流的前身便是猫超早年生鲜配送合作伙伴：芝麻开门、联报万象的合资公司，猫超生鲜业务则在2013年交给了当时如日中天的易果鲜生。

  
  

• 猫超从架构上隶属于天猫事业群，因此在品牌端拥有得天独厚的资源优势，早年天猫食品类目的三只松鼠、百草味、良品铺子，日化类目的宝洁、威露士等品牌基于与天猫平台KA客户的合作关系，为猫超在货品端提供了极大的支持。

  
  

反观彼时京东，甚至连快消和生鲜团队都尚未建立，中间经历了O2O弯路—讨论生鲜做不做谁来做，自己做还是交给永辉的问题而耗费了大量宝贵时间，因此从开局上至少比天猫晚了3年。

事实上，天猫超市内部早期认定的对手实际并非京东，而是由来自戴尔的两位全球副总裁—于刚和刘峻岭共同在上海于2008年创办的1号店。

1号店为中国快销品B2C行业立下了难以磨灭的标杆，天猫超市、京东超市至今仍在贯彻不少1号店当年独创的运营及组货思路

1号店主要是以常保快销品为主，2013年时就已经上百亿GMV的体量了，他们的核心竞争力是大食品行业带来的业绩快速增长，同时1号店最早做了线上的大零食，尤其是进口食品，且在全国各地都有自己的电商仓，当时1号店供应链端有一个名叫品牌直通车的东西，它的模型是跟整个国外零食日化品牌进行采购和对接，由于是跟国际大牌完成销售的联动到整合市场活动，导致他们的品牌食品销量远超同行，由于高频的特性大食品类目很快拓展到了日化电商。

1号店合作伙伴的一位朋友告诉朱思码记，1号店和猫超在早期竞争中最大的区别在于前者为采销模式，而后者采用的是代销模式。

这当中值得一提的是天猫在2015年前并没有足够的采销端人才储备，以POP商城为大盘且天下无敌的天猫并没有意识到商超赛道和阿里以往的新业务形态存在本质上的不同，使得猫超无论是在招商，品牌联动，还是运营思路上仍然追随天猫的类目运营思路，最直观的体现便是猫超团队的地位一直得不到提升—在蛰伏7年后的2018年11月，猫超才正式宣布独立成军为独立事业群，这与诞生2年便独立成军的盒马鲜生有着鲜明的对比。

最终，这种追随天猫类目运营节奏的思潮在2017年8月2日达到了历史最高峰—尽管阿里公关部第一时间对沸沸扬扬的“猫超解体论”进行了严正辟谣，但不可否认事实是猫超在这次组织架构调整中将原本的独立的猫超小二职能确实划分到了天猫的各个类目，以猫超商家向朱思码记口述的表达就是：从过去对接两个小二，变成了一个人。

猫超真正转型网上超市的契机，实际发生于2015年-2016年底新零售战略公布前后，阿里后续2年内通过资本运作形式入股高鑫零售、大润发集团等实体商超集团后进行的采销仓储物流体系建设。同时，又以靖捷为代表的宝洁系空降天猫管理层，传统品牌、商超采销出身的职业经理人也纷纷加入阿里巴巴。

于2019年3月被蒋凡接替的前天猫总裁的靖捷—曾于2016年2月任天猫快销品事业组，分管天猫超市

然而，恰好是这段调整期为京东超市留下了反击的时间和机会。

1号店在此期间出于自己业务上的需要，玩起了高频带低频的策略—他们首先向京东视为根本的3C类目中以年轻人为核心消费群的消费电子产品扩张，而这时京东采取了击败当当、苏宁时的惯用战术：组建的京东超市快销品行业小分队，开始跟1号店贴身肉搏价格战。

由于京东和1号店一样同为自营采销体系，使得在两家在交锋中即便无法立刻取胜，也至少能够维持至少谁也吃不掉谁的基本态势。 

这个时候，1号店本身犯下一个低级错误：自诩线上超市，但核心业务仍然是以常保快销品为主，实则一个商超卖场如果只出售日化快消而没有生鲜冷冻品的话，本质上只是一个放大版本的小卖部。

虽然1号店也曾经以大货的形式做过一阵子生鲜冻品的B2C，但冷链基础设施的不完善，使得他们战略性放弃了这条赛道。而天猫、京东尽管同样从0开始但却坚持并贯彻了做线上商超的战略目标：

• 天猫此阶段仍然仰仗被投公司易果鲜生的运营和其所建立的供应链的支持——安鲜达

  
  

• 京东选择投资永辉合作京东到家O2O，同时自建生鲜冷链团队，并在全国各地的配送站大规模配发商用冰柜完成最后一公里的铺设。

  
  

然而，没有人想到的是1号店最终并没有倒在和京东、天猫的商战中，而倒在了公司高层对公司的控制权的问题上：

2008年金融危机爆发后，2010年5月，于刚出让80%股权与平安换得8000万融资后，公司控制权至此旁落，而当平安介入整合1号店未果后，最终1号店于2015年7月14日落入沃尔玛手中，两位创始人被迫出局， 至此开始本赛道只剩下京东、天猫两家。

由于刚和刘峻岭共同创办的111集团于2018年9月登陆纳斯达克，其品牌名称明显带有致敬1号店的内涵

当天猫和京东的假想敌一夜间从中国人变成老外时，实际距离最终决定性的胜利已经近在眼前—如同ebay与淘宝、QQ与MSN、谷歌与百度。不过，阿里方面突如其来的一个大动作给了刘强东一个警告的同时，竟然也连带有了一些启发：

2015年4月，阿里巴巴北京公司年会上马云提出要筹备在北京设置第二主场的庞大计划。此前，阿里北京的部门多为被投公司和其他业务部门的分支机构和职能部门：

诸如，UC，高德、影业、健康、友盟、天天动听，菜鸟网络，蚂蚁等。但这次，阿里则把猫超作为攻占北京市场的核心主力，甚至放出消息称天猫事业群也将集体搬迁入京，并首先选择在北京市场展开高达10亿元的商超补贴攻势，并投放了大量户外广告。彼时阿里的这种做法，在京东看来无异于在自己家门口点了一把火。

然而，京东最终的策略不是打算与猫超在北京茬架，而是大老远的跑到阿里的老窝边点上一把大火。

2016月6月20日，京东与沃尔玛以换股5%（14.4亿美元）的形式并购1号店，这成了京东对外投资历史上规模最大，也最为大胆的一次—用资本武器干掉了竞争对手的同时杀进了上海市场，并阿里包邮区建立了一个阵地。

京东投资部的多位朋友都曾向朱思码记表示，两家体量接近的公司发生并购时，整合工作甚至可以用一地鸡毛来形容—这宗并购案发生后的善后工作让京东上下各部门断断续续持续了整整2年。

但事实证明，彼时京东攻入上海而没有在北京和阿里死磕的决定是高明且明智的。传闻中整个天猫搬迁北京对抗京东的说法即不合理又缺乏逻辑（诸如，天猫事业群大部分员工都安家杭州），在京东并购1号店进入上海后天猫很快又回师狙击也从侧面证明了此前的说法实属虚张声势。

日化快销品之战随着京东吞并1号店，沃尔玛入股京东而发生根本上的逆转—京东超市超越猫超成为赛道第一，此前三分天下的局面被彻底打破。

不过随着马云发布新零售战略的发布，基于人、货、场的思路下，阿里以盒马鲜生为样板案例的形式率先出招—盒马总部和盒马鲜生的首店全部选择落户上海，该项目由阿里CEO张勇亲自掌勺，点将的人选恰好是前京东到家的第一任负责人侯毅。

面对对手的全新思路和更高维度的打击，京东猛然发现自己面临着一场全新的战争。京东到家在走过的无数蹉跎和弯路中三易主帅，坠向了被放弃裁掉放弃的边缘，刘强东为了寻找着能够力挽狂澜的新鲜血液，甚至不惜交出自己视为半条命的控制权。

02

高手，有时像一个高智商的连环杀手，他渴望被捕，所以炫技般的刻意留下一些能够被人觉察到的线索，其目的仅仅只是担心无人欣赏他的杰作。

2016年4月13日，饿了么获得阿里巴巴集团和蚂蚁金服12.5亿美元的战略投资，蔡崇信进入饿了么董事会的消息成了影响中国本地生活市场和行业最终走向的大事，然而正当各大科技互联网媒体争相报道和热议的第二天，此时在电商业务上已成为阿里头号竞对的京东也发布了一条不为人们注意的融资公告：

京东集团以2亿美元+京东到家的形式入股中国最大的众包物流平台—达达，京东占股47.4%，达达与京东到家合并后，京东到家由原达达创始人蒯佳祺（Philip）担任CEO。

阿里与饿了么，京东与达达，两大集团围绕外卖与商超O2O业务的两笔明面上看似毫不相干的投资案，实际却存在着千丝万缕的关系。

时间回到2014年5月6日，饿了么获得腾讯被投公司—大众点评方面8000万美元的D轮融资，此时已经横扫上海滩并开始向华东和华北大规模渗透的饿了么之所以能够领跑外卖行业的关键，在于其依托由联合创始人汪渊带队开发名的两套系统：

一套名为“Walle”的地推CRM系统，和一套名为“Napos”的餐饮开发后台管理系统作为彼时饿了么的核心技术资产。而此时百度外卖、淘点点、美团外卖等巨头被饿了么甩出数个身位的原因，在于他们或处在早期交学费状态，或项目仍在筹备期。

然而8000万美元的D轮，也许能暂时解决市场拓展和团队扩充的高消费，但当时饿了么在外卖配送这个绕不开的重大难题上张旭豪仍然找不到更好的解决方案—钱是最大问题。

在交大校园创业之初，张旭豪团队就曾尝试过自建配送，但最终由于没有物流数据，人力，资金，以及开发独立的接单系统支持下宣告失败，使得饿了么在蜂鸟诞生前（2015年8月）只能依靠合作餐厅自建配送和第三方配送平台来解决问题。

直到2015年1月、8月两笔共计9.8亿美元融资到帐后，饿了么终于组建了自己的即时配队伍——蜂鸟，走出了实际两年前就该迈出的第一步。

朱啸虎与沈南鹏同为饿了么的早期投资人，也与张旭豪同为上海交通大学校友

值得注意的是，此时为蜂鸟配注入救命钱投资者中：京东的名字连续出现了两次。

这当中隐藏的一个重要原因是2015年4月刘强东寄希望再造一个京东的O2O项目“京东到家”上线了—而早在8个月前的2014年8月京东高层半年总结会上，刘强东在内部就已经明确指出了未来三大利益增长点：

跨境电商、生鲜电商、O2O，但跨境电商在2014-2016年间受中东ISIS战乱，乌克兰内战&卢布危机，叙利亚内战，以及全球蔓延的贸易保护主义思潮使得跨境战线首先被不可抗拒因素否决了。

在生鲜问题上，京东受制于硬件基础设施特别是冷链仓储物流的限制，而O2O问题上，打法方面当时全行业也都没有一个清晰的思路。于是京东到家在诞生之初实际上是带着两个没解决难题的情况下，将两大业务模块并入一个项目后诞生的仓促产物。

面对这个烫手山芋，刘强东当时钦点第一任京东到家负责人，便是以物流建设规划见长，时任京东物流设计师—侯毅。

但侯毅此时的开局比京东超市此前对阵猫超、1号店的局面更糟。

素来以物流服务优势取胜，并以此作为核心优势的京东在同城即时配这个细分领域的行业基础是一片空白。而在已经与阿里正面交锋的情况下，即便立刻组建即时配团队，且不计成本的情况下对于京东来说也已经来不及了，于是京东不得不拿出资本武器，恰好同在上海又在此时属于腾讯系被投公司的饿了么是京东到家当时看来最理想不过的合作对象。

有意思的是，当侯毅在离开京东到家创办盒马鲜生之初也同样将组建即时配队伍和半小时达的速度放在了整套盒马体系的最高位，其一直延续下来的思路可见一斑。

不过在蜂鸟配诞生前仍有10个月左右的娘胎期，面对饿了么仍在指数级增长的外卖配送订单，当时在即时配领域仍然一片空白的张旭豪在自己投资人—沈南鹏的撮合下，决定将自己的订单外包给了上海一家刚刚上线的众包即时配平台—达达。

达达与饿了么一脉相承的采用蓝底白色字样的LOGO设计，两者区别仅在于色彩对比度与字样

张旭豪这个当时看似人畜无害的善举，却没想在几年后为饿了么和阿里巴巴共同培养了一个翻版“美团”式的敌人，而更没想到的是，达达竟然在后来为持续亏损而饱受争议的京东物流，和京东到家送出了一记堪称救命稻草级的助攻。

当时间回到2014年前，彼时专注同城的即时配概念赛道早已存在了数年，其中以“点我达”的前世—由赵剑锋于2009年在杭州创办的“点我吧”最具代表性，该团队也一度成为阿里巴巴于2013年上线的淘点点时期的外包即时配合作伙伴。

但截止2014年前，中国即时配赛道的建设思路受制于前移动互联网时代的基建与落后思想，导致绝大部分的玩家思路仍停留在重装骑兵模式的自建配送体系中。

然而在没有巨头资金介入下就想凭借一己之力自建全套物流配送体系，无异于想做“京东第二“—即使今天再次回顾刘强东不顾股东执意自建物流的决定，实际也是充满着诸多可借鉴无法复制的侥幸和运气。

最终，这一批纯重装玩家不出意外的都走进了死胡同—点我达也在整整蛰伏9年后，最终于2018年卖身菜鸟网络，今天成为饿了么蜂鸟体系中的一部分。

不过2014年开始，受共享经济概念的影响与4G时代基建的升级，即时配的打法中突然出现了“众包物流”的轻骑兵模式—配送员并非平台直接雇佣关系，而是订单通过派单平台根据LBS来定向推送附近注册配送员后再进行接单的“滴滴模式“。

有趣的是，饿了么的投资人红杉资本合伙人沈南鹏在彼时尝试接触联系四川“人人快递”竟然遭到了对方拒绝，基于上述背景且他又看好该赛道的情况下，最终选择了内部孵化：红杉找到了当时还在安居客，毕业于同济大学、美国麻省理工学院的物流工程学专家—蒯佳祺，达达就此诞生。

而达达成长期的第一口奶，便是未来直接竞争对手饿了么亲自喂饱的。

今天我们和美团的即时配体系实际上是围绕自有业务需求下的自建+众包的模式，而达达从一开始就是完全中立的纯众包体系。

最大的区别，是我们和美团都依托于自有平台共享的业务资源，类似用饿了么接入系统的所有小B其实都是可以选择蜂鸟或者第三配送的，而达达完全是靠他们自己BD拓展客户来的，虽然我们三家客户重合度几乎能够达到8成，但是总体来说还是很不一样。

达达的模型很有意思，跟我们蜂鸟和美团都不同，他们在日常潮汐性订单的情况下，用餐高峰期的达达成本效率是明显低于蜂鸟和美团的，但是在潮汐订单过去以后，成本的优势立刻就发挥出来了，他们属于峰谷电一样。

来自饿了么的一位朋友告诉朱思码记，众包物流模式之所以能够从O2O之战中坚强的活下来，其核心在于绕不开的成本问题，而达达长期保持的中立态势又在很大程度上又为自己的长期存在奠定了在巨头夹缝中生存的基础。

我承认达达跟我们存在竞争，但是肯定不会被我们或者美团干掉。譬如我们和美团实际都已经战略上放弃了客单价25元以下的市场，B端也知道这种订单不赚钱的情况下即时配团队没必要把自己搭进去亏，但是两家都不做是显然是不可能的，所以按照道理我们送的这种订单每一单都在亏，于是从降低亏损成本的角度看，达达就是一个好选择—虽然这单我们配送不赚钱，但平台的利润分成还是有的。夜宵业务就是一个很好的例子。 

二选一？假设两家都强制把蜂鸟和美团的第三方接口关闭，把自己的配送作为唯一配送方，结果就是商家在亏损后开始流失，而即便是B不走，也会降低我们配送员的效率，特别是低客单的订单量是非常巨大的，突然多出了那么多订单，但片区里蜂鸟的人就那么几个，影响我们配送员的收入和业绩考核，你说怎么办？可如果为了这些订单又去招很多人，运力的损耗了，谁来承担？这种二选一绝不可能发生，因为谁都知道吃力不讨好。

不过任何一种物流模式的存在，仰仗的仍然是源源不断输送来的订单，当饿了么随着蜂鸟这个亲儿子的诞生后，此前与达达所保持的深度合作关系其热度开始飞速下降，随着八方热钱齐聚2015年美团、饿了么、百度外卖的补贴大战，让外卖订单暴涨的同时让达达不得不面对一个残酷的现实：

曾经占到自己几乎80%的饿了么订单即将成为过去式，眼下是选择继续往死里补贴和包括饿了么在内的巨头们抢外卖的生意，还是寻找其他的新订单来源。

达达中立的性格意味着从一开始就缺乏大平台资源，而众包物流的死结在于利润率的低下。

起步之初靠着沈南鹏个人的关系成为饿了么的合作伙伴，但其本身仍然没有自有业务，其平台后续的所有B端客户完全依靠自己BD真刀真枪的打下来，而当达达BD去开发的客户时，每个客户又要进行单独开发，加上众包物流的低利润，且早期同样依靠补贴政策吸引C端和B端注册，使得达达面临着和美团，饿了么截然不同的状态：

前者极度缺乏订单，但由于社会化物流模式使得运力充沛且成本低廉，后者订单量巨大，但自建即时配团队的运力又时常不足。

然而此时，“京东到家”由于业务上的问题频出，负责人侯毅的毅然出走，意外的给达达找到了机会。接近时任京东到家负责人侯毅的一位为朱思码记还原了当时的情况：

京东到家当时没有核心业务，开局是空壳子，最开始福州的到家业务靠的是沃尔玛&山姆店，但事实上沃尔玛后来收了京东的竞对1号店后自己做了电商，而京东投资永辉以后，永辉居然也自己独立做了电商，这样的后果就是合作伙伴管自己玩没京东到家团队的事情了，最后的阵地上只剩下了京东便利店，由于要不到强势的资源，导致京东2015年O2O的思路就是沿着当时的线下实体业务发展而做上层的东西，这个思路看着很像翻版的腾讯。 

但是事实上，赋能逻辑在腾讯以外的公司就是伪命题：如果你不投资我，我凭什么要信你这个外部公司对我赋能呢？赋能只适合大公司，腾讯、阿里的某些业务在链路上需要找一些外部伙伴们，赋能的意思是我帮你提升做生意的效率，但前提必须是大公司的自有业务产能过剩，需要通过合作伙伴来弥补我资源过剩带来的过度损耗。

于是在这种背景下，京东到家和达达有了互相需要对方的交集—达达缺失的基础订单开始从外卖逐渐转向了京东到家，京东到家在物流配送端的亏损问题随着达达的出现而开始减缓。

同时，在这个时候蒯佳祺似乎意识到拥有物流优势的达达加入外卖大战，实际与此前拥有物流优势的顺丰进入生鲜冷链赛道的走的弯路如出一辙：

但顺丰基于日常国内物流业务的庞大，选择将这块业务分拆为顺丰优选而不干扰到其他业务正常经营，可是对于没有自有业务的达达来说，退出外卖大战显然是保存实力的上策。

不过， 历史总在不经意间发生了偏转。

2015年10月8日，美团-大众点评在毫无征兆的情况下突然合并，外卖大战和BAT三家面临着前所未有的乱局。

腾讯阵营一夜间出现了两个超级外卖平台，先前投资3轮且寄予重望的饿了么突然沦为鸡肋，蔡崇信因美团的反戈一击而暴跳如雷，但却一时找不到可以补位的对象，百度外卖的对手在一夜间变成与老对手AT间持续的消耗战瞬间超越了百度所能承受的压力极限，而京东方面原本考虑通过投资模式想让饿了么蜂鸟体系将来为京东到家所用的如意算盘也被这场合并搅黄了。

先崇捧日之心,遂作擎天之柱的张涛，为美团点评的快速合并作出了不可磨灭的贡献

合并发生后，彼时市面上所有仍存活的即时配公司都成了BAT争取的对象，达达的竞对—点我达在新美大并购案发生前1个月才刚刚获得过阿里口碑的C轮融资，但并购案发生后11天又获得了创新工场的C+轮追加。

而手持130万名小哥待命的达达，在这年年底被美团，阿里、百度轮流关照，蒯佳祺彼时在上海张杨路八百伴的办公室里一时大咖云集。

最终结果，当途未卜的饿了么执意投向阿里巴巴这个历史时刻发生后的第二天，江湖上素以控制欲强，扬言“失去控制权我宁可卖掉公司”而闻名的刘强东竟然像腾讯那样史无前例的第一次把自己的半条命交给了外人—达达接受京东战略投资后，并购京东到家，新达达控制权交由蒯佳祺团队。

事后，据蒯佳祺接受《中国企业家》采访时候也承认，彼时接受京东投资的核心原因便是刘强东亲口许诺他会保证达达的独立发展，维持管理团队的控制权，保留其将来独立上市的计划，并且开放更多京东的流量入口和订单资源，而加入美团，阿里，百度的结果可能就是成为翻版的点我达。

那么，刘强东为什么会有如此反常的举动？

• 在京东过往一系列交手记录中，总结其惯用战术便是打击对手最强的行业，诸如打当当的图书，对付苏宁的大家电，对付1号店的食品日化，在交手中先通过采销团队用价格战把对方的核心利润源打光，后将双方拉倒同一水平竞争，然后这时京东通过物流和服务体验的优势在天秤上发下一颗决定最终结果的砝码进而击败对手—关键点在于速战速决的价格战，以及物流服务的后发优势。但在O2O之战中，京东到家的物流服务优势并不存在。

  
  

• 在京东到家的O2O赛道中，价格战或许可以效仿外卖补贴大战那样不惜血本的投入，但物流服务的长期优势在京东到家业务上却无法实现，尽管京东到家自建的即时配团队也采用了众包+自建的模式，但O2O之战恐怖的烧钱速度加上补贴的投入使得此时仍然未实现盈利的京东深感压力巨大—刘强东和CFO黄宣德绝对不会不在乎每季度财报上到家业务的亏损，和对京东股价的影响。因此，达达-京东到家并购案实际上带有将这块亏损业务从财报上一笔勾销的寓意。

  
  

• 对于京东这家公司以3C数码起家，通过自营采销团队，然后组建自营物流，最终扩充到各个品类，实际上都围绕京东的老底子展开的，这是这家公司最有价值的部分，也就是核心价值出现后再打造体系的思路，

  
  

  侯毅的一位前下属告诉朱思码记，显然京东到家的这个问题和顺丰2013-2014年组建顺丰优选时所犯的错误几乎一模一样：由于冷链的设备和物流体系不同导致顺丰配送效率下降后才慌忙进行拆分。前京东到家的一位朋友曾这样描述：

  
  

实际上在京东到家刚成立之初，老刘确实有提过再造一个京东的说法，但问题是京东到家至少当时起步是没有核心价值的，在达达案前甚至连众包+自营的即时配体系都没有建立起行业性优势。

不过侯毅没想到的是，京东到家在1年内连续更换了包括他本人，邓天卓，王志军在内的三任负责人后，刘强东竟然会把半条命交给了合作伙伴。

值得注意的是，今天盒马鲜生尽管作为侯毅掌控的独立公司运作，但当前仍然以事业群形式存在于阿里巴巴集团的组织架构中，而刘强东却并未食言，合并后的达达-京东到家果然完全脱离京东体系，自成一派，与京东数科、京东物流截然不同。

也许上帝偏爱达达，或是蒯佳祺运气极佳。

新达达成立后，京东与沃尔玛1号店的大型并购案在几个月内发生。由于并购案后，京东&沃尔玛与达达三家间存在的股权关系，使达达很快开发了沃尔玛这个在“京东到家”时代几乎不可能开发到的大客户。

而恰好是达达团队出面解决了沃尔玛自收购1号店前就止步不前的中国电商化道路，使得沃尔玛在后续的2年内对达达连续送出了三笔合计超过10亿美元的战略投资。

而在与京东的合作方面，由于京东商城与天猫在电商行业赛道上的竞争加剧，尤其是自2016年开始京东突然采取攻势并力推618夏季大促的举措，实际从战术意义上是打乱了天猫商家通常需要半年才能完成对双11备货秩序和以双11为核心的阿里零售运营节奏。

但随着京东大促的发生，也让马云数年前炮轰“京东模式和刘强东根本无法管理100万配送员”的问题被提前暴露：

京东物流在面对并发订单暴涨几倍甚至几十倍时，最大的问题不在遍布全国的亚洲1号能否扛过订单峰值袭来后持续满负荷的运作，而在距离C端通常只有几公里范围内的配送点。

京东既不可能为了618而真的招100万配送员让马云看笑话，又不愿意为了降低成本进而牺牲刘强东视为性命的物流服务竞争优势。于是在这个时候达达成了拯救京东物流的英雄:大促时期，一夜间可以给京东在全国调拨出数百万运力，并以最快的速度将配送站的包裹送到距离他们最近的C端手里—马云的问题，已被达达攻克。

2019年春节后，蒯佳祺的办公室正式从八佰伴搬到了黄浦江边的渔人码头。今天他的办公室里总放着一只对着黄浦江对岸的高倍天文望远镜，一种可能的解释是其作为继腾讯马化腾、吴宵光以来又一位爱好天文学的中国企业家，而另一种可能的解释则是其时常用望远镜观察远处的人流和交通情况—因为盒马鲜生在上海浦东唯一的门店“金桥国际广场店”恰好就在这里，与他办公室的直线距离只有5公里。

反目的队友，才是最可怕的敌人。

03

2019年9月中旬，饿了么全线接入盒马鲜生150家门店，标志着盒马三公里半径的急速达配送区+蜂鸟配继续延伸半径至更远地区的战略意图已经达成。而在同一时间，持续保持中立的达达即将赴美IPO，最新一轮估值接近300亿元的消息再次被多家媒体报道，也从侧面证明了即时配赛道蜂鸟、美团、达达三分天下的局面已经成型。

当新零售这个概念进入自诞生以来第三个年头时，我们惊奇的发现打败传统生鲜冷链的并不是腾讯或者阿里巴巴、京东，也不是盒马鲜生、7Fresh、超级物种等先进的线下场景，而是2019年的中国物流速度。

速度关乎成本，成本命悬冷媒。干冰冷媒的成本高，且易挥发，容易爆炸的特性，使得干冰无法上飞机，而冰袋价格虽然只在5毛钱/袋左右，但随着外部气温的变化，特别是夏季让依靠冷媒维持的低温环境变得不再可靠，这种情况下出现的问题便是冷媒使用量的激增导致成本的暴涨。

从目前现实情况看，所有当前需要借助冷媒来做次日达的生鲜电商，从2019年的物流成本结构上看已经不成立了—安鲜达的溃败，猫超生鲜频道的关闭从侧面印证了这个说法。

来自易果鲜生的一位朋友告诉朱思码记，生鲜B2C模式其实从一开始就并非是全国通吃，诸如东南地区消费者热爱新鲜食材，这就导致其毛利最大的高客单冻品在华南几乎无人问津，而瓜果蔬菜鲜品的客单价和毛利率又偏低，加上沿海地区气候的炎热导致冷媒使用量又普遍高于中国其他地区，使得上述市场因为亏损而不得不放弃。

但在北方，生鲜B2C却出现了截然不同的景象—由于北方自古以来的饮食中就缺乏新鲜食材，导致存货经济大行其道，而以北方用户为基础的京东超市生鲜频道之所以能够守住半壁江山，事实上和北方用户的力推有着直接关系。

不过在冷链物流的问题上，盒马、每日优鲜、达达-京东到家配送时强调的“时间冷链”概念，从先进性和成本结构上看其实已经超越了脱离次日达而提速进入半日达概念的京东超市—因为半日达实际上仍然是基于京东物流体系升级的产物，但本质上半日达和次日达的成本在京东物流的B端没有任何区别，真正的区别仅仅只是C端的用户体验。

然而，十次事故九次快，物流的速度却竟然也成了一把无形的双刃剑。

一瓶酱油要网上买，拿酱油做菜当然需要半小时达，可最终导致的是大家都为了争夺这个市场而选择提速，提速的结果是只能建立海量的前置仓。速度如此之快，货品如此之丰富，究竟是C需要，B需要，还是资本市场需要？

为什么四通一达不做生鲜，顺丰做？但四通一达却做大量的生鲜配送呢？今天所有的生鲜大商家都自己建仓了，如果要仓就必须要做配送，如果要配送就要养人，但有没有人仔细想过现在B做的这个事情恰恰是物流公司做的事情。

来自中通物流的一位高级供应链专家向朱思码记坦言，一切打着提高体验为口号的新商业模式最终还是会回到本质，而物流的核心不应该是增加了开支，而是降低了整体成本的同时还提升了周转的效率。

随着拼多多对阿里、京东两家威胁伴随其攻势被继续放大，两家当前也越来越重视下沉市场的份额。但当前在新零售概念下的生鲜下沉市场，各家在中心城市间不断提升并强调速度却再次成为鸡肋。

三四五线对时效的要求不高，首先他们需要的是当地买不到的。因此社区团购模式在三四五线很火的源于在于很大程度上节省了冷媒使用量，其次集合订单容易节约配送成本，这个时候已经不是B2C概念，而是TO B的干线。

前每日优鲜的一位朋友介绍称，三四五线社区团购通过集单模式把成本一步步下降，直到成本低于当地生鲜价格后的目的，是在逐步教育市场后改变当地消费者习惯,但就目前强调多快好省的京东或是强调鲜美生活，目标中高端消费人群的盒马来说，实际都存在较大战略的偏差。

所谓终极，实际上是一场永无止境的轮回。

据朱思码记日前获悉，在停止与易果生鲜续约接近1年后，李永和的天猫超市已于2019年10月中旬再次复活了生鲜业务。来自盒马鲜生的一位朋友介绍称，当前盒马APP陆续上线的二日达、三日达生鲜配送，其背后便是天猫超市生鲜业务的一次回归。

而在另一方面，自诞生以来就不断强调“开大店，精选生鲜，三公里范围半小时达”盒区概念的盒马鲜生，在近期则以内部小分队的形式走了拼多多和淘宝早年产地直发的路子—阿里新零售“人货场”三要素中此前长期居于C位的“场景”，在盒马2019年以来的最新调整中开始被逐步边缘。 

所见即得是最好的体验。从物流角度看，点对点的成本是最低的，老菜给我们下的最重要的指标就是渗透率，所有渗透率围绕淘系用户展开，当然老菜强调的目的是想让我们的客户吃的好一点，类似云南松茸，大闸蟹的保质期很短，而这些产品最适合的模式其实不是放到门店，而是B2C预订，因为我们发现门店里真正意向的客户非常少，假设1000万用户里每天只有100个人想当天吃到的话，有个新问题是：他为什么要去盒马买，而不去美团点评解决？

门店和线上两个场景存在很大的差异，我们门店在一线城市大概6500个SKU，去掉1000个散菜以后，至少5000个SKU是盒马APP上能搜到的，但是最大的问题是没人会在盒马APP上刷完5000个SKU，这个不开玩笑的说：

你有这个时间刷干嘛不去干点其他事情呢？我们测算出数据是看完10%的人，也就是只关注500个SKU的人只占所有获取流量的10%～20%以下，因此我们现在更关注盒马的搜索栏，根据搜索来和采销进行联动。

所以科学的做法就是次日达，二三日达，这也是我们走了一堆弯路后得出的经验—盒马的目的只是为了满足消费需求，而不是满足多样的消费场景。

物是人非，当商超之战即将进入了第六个年头时，五位主人公各自的命运却已经走向了截然不同的方向。

在杭州住了11年酒店的张勇，在47岁这年正式接替马云老师，成为10余万阿里人的总帅。今非昔比的逍遥子，其目光早已不再计较和友商一城一地的得失，眼下阿里巴巴香港第二次上市即将到来，102年的故事少不了会讲故事的人，但老逍的故事绝不能止于一个双11。

在中国最苦的互联网赛道里拼了近10年的张旭豪，在33岁这年把公司和本地生活大战的重担交给了阿里人王磊。经过1年多大稍息后，他加入了十八罗汉吴妈的元璟资本，一本正经的看起了项目，但也不排除未来他不会步雷军的后尘，再次提枪上马。

张晔就并没有学弟张旭豪那样的好运气，干儿子易果生鲜在丢掉猫超生鲜运营权后不得不搬出住了5年的阿里舒适区，易果在过去1年来不断寻求新的合作并陆续与苏宁，达令家等企业展开供应链合作。经此大劫，张晔方才记住了那句“投资不是公益更不是慈善的真谛”—阿里没有永恒的朋友，只有永恒不变的利益。

从京东到家到盒马鲜生，一直冲在新零售最前沿的侯毅终于得到了一个所有阿里人甚至同僚都会羡慕的offer—阿里将盒马独立成军。这既是对老菜过去2年多努力的肯定，也是高层和组织摒弃一切内外的蜚语誓言要将这个项目一条道走到黑的态度与决心。

低调而幸运的蒯佳祺，在度过自己38岁生日后或将回到美国迎接人生中又一次大考。无论结局如何，结果如何，只要其仍能长期秉持中立且独立的态度，那么无论阿里与美团旷日持久恶斗如何收场，制衡而不挚肘的达达仍将立于不败。

今天的新零售与无界零售，昨天的天猫超市与京东超市，像极了阿里与京东所点的两道菜，其高下优劣依托并不取决于点菜人的自吹自擂，实则依托于公众与行业吃菜人的评判。

但眼下，两家的战事已沦为死局—其核心在于公众注意力已无暇他顾，当前上海滩乃至其他城市战事也正在如火如荼的上演—拼多多和美团也在其他两条战线多点了两盘大菜，让局面更加混乱的同时，其选择也更富多样。

但事实上，吃菜人未必需要真正参与点菜，而不点菜的人也都会参与吃菜，甚至还会因此议论起点菜人的技术与品行，最终将原本公正而客观的评判变成一场餐桌上的闹剧。不过，上海这座城市的性格有时就像上海人对待吃菜这件事情一样：

无论是腌菜腐乳还是鲍参翅肚，他们一概只称为“小菜”。

本文来自微信公众号：朱思码记（zhusimaji88），作者：狐狸安