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2024-07-24 08:11

累死管理者的最快方式:死磕自己,放纵他人

本文来自微信公众号:笔记侠,作者:刘润,头图来自:视觉中国

文章摘要
本文探讨了管理者面临的挑战和沟通困境,提出了如何跃升自我和沟通技巧的建议。

• 💡 管理者需要扩大自我边界,从个人满足转向团队成就

• 🌟 利用高超沟通技巧,如“如果…就…”、“yes……and…”

• 🧠 理解沟通中的“有损沟通”,避免信息损耗和对立情绪

作为管理者,总会面临这样的疑惑:


总觉得自己亲自动手比指挥别人去做效率更高,可控性更强。


担心自己的决策被质疑,或者下属的能力与影响力超越自己。


有些员工的责任心和表现不尽如人意,却又不得不依赖他们。


之所以有这些疑惑,本质是因为你还没有做好身份的转变,心智还停留在自我世界。


从个人贡献者到团队管理者,是职业生涯中的关键一跃。只有跃升过去,从自己拿结果到靠团队拿结果,你才能在管理时游刃有余。


一、自我跃升:从小我满足,到大我成就


你和老板讨论一个问题。本来聊得好好的,但当你提出了一个不同的观点,老板突然间脸色变得难看。


他本来是非常友善的人,有时会跟下属开点小玩笑,这时却想尽一切办法压制你,说你不知道全局,然后想方设法来证明自己是对的。


你觉得很奇怪,老板怎么变得这么固执,是你的观点错得离谱吗?不是,你的观点可能是有道理的,他甚至可能是同意的。


但他不会表现出自己是同意的,因为他没有办法在下属面前,承认自己是错的。


我把这叫:瞬间顽固症。证明他是对的这件事,比这件事本身是对还是错更重要。


有的时候我们不是为了赢,而是为了赢得辩论。为什么会这样?因为他心中的ego(也就是自我),边界太小,却太强大了。其实这个问题你身上也有。


1. 理解自我边界


什么是自我?


傅盛对自我有过一个定义:ego是非常感情化的东西,它会给你建立一种心理防御机制。


因为你不喜欢犯错误的感觉,你的本能就是总想强行辩驳,别人一批评你,你就怒了;因为你害怕面对复杂的东西,你就总是希望把问题简单化。


你的出发点不是为了面对现实,而是充满了“我我我我”——这就是ego的障碍。


孩子一开始没有自我的概念,他以为自己与世界是共生的,妈妈也是自己的一部分,因此妈妈一离开就觉得难受想哭。


照镜子后,初步有了自我的概念。长大后,独立了,自我就很明确。我的,你的,分得很清楚。可是做了父母之后,自我的范围就会扩大,孩子变成自我的延伸。


你的同事做得比你好,你会有点嫉妒,因为同事在你的自我边界之外。


但是你孩子做得比你好,你会嫉妒吗?你不会。你甚至会因为孩子比自己做得好,而更加高兴,因为孩子进入了自我的边界,他做得好,就是你的更大的自我做得好。


一个人的成长,就是从没有自我边界,到形成自我边界,再到延展自我边界的过程。自我的边界越大的人,越能做大事。


一个人刚进入职场的时候,还很年轻,也没接受过训练,他的自我边界会很小,局限在狭小的个人范围之内。


自我边界很小却很强大,为什么?因为自我一旦认知不协调,人就会有心理的创伤,所以他必须有很强大的自我,来保护自己不受伤。当你是员工的时候,有自我是OK的。


但是从员工到经理的时候,就有问题了,你会不断面临关于自我的挑战,会产生三个重要的害怕:


  • 怕自己被证明是错的;

  • 怕下属的领导力超过自己;

  • 怕下属的影响力超过自己。


为什么会这么害怕?你心中的自我,需要安全感、归属感、成就感和自我实现感。


下属一旦证明你是错的,证明他超过了你,证明他影响力大于你,你自我的这些需求都会被损害。


所以,一旦从员工成为经理,如果你的自我还局限在自己一个人的范围内,我们称之为“小我”,你就很难面对跟员工的关系。


这个时候,你必须作出一次重大的跃升,否则,就很难带兵。你要把自我的边界扩大,包含进整个团队。这是一次非常难,但是极端重要的跃升。


2. 延展自我边界


关于这个跃升,给大家讲一个我写《商业洞察力 30 讲》的故事。


当时我已经完成了两季《刘润·5分钟商学院》共600 多讲的内容。从篇数上来看,20 倍于《商业洞察力》,应该说是经验丰富的写作者了。


而且,我对自己的文字,要求非常高。我在案例、起承转合、情绪、长短句搭配、标点符号、分段、层层推进、甚至用“推”还是用“敲”上都花了大心思。


所以,我写东西非常慢。写完之后再删,删完之后再改。4000 多字的初稿,精磨成 2000 多字的文章,交给编辑。


然后,得到编辑团队给了我反馈:“这篇文章太棒了,非常完美,但如果一定要我鸡蛋挑骨头的话,如下99点,请修改。”


如果是 30 岁之前,我立马就怒了:你看懂我埋设的伏笔了吗?你知道我这么措辞的情绪拿捏了吗?你知道我在 5 条逻辑线中间取舍后选择这条的 30 个原因吗?30 岁之前的我,会回复说:“请不要动我的文字。”


可是,我这么回复,真的是因为觉得这样的表达是完美的吗?其实不是。至少不全是。我带着情绪这么说,现在想来,那是因为心中的“Ego”(自我)


我不接受别人说我错了。我更不会接受自己认为自己错了。我更更不接受花了那么多时间写的东西,还是被认为是错的。这是怀疑我的智商,怀疑我的能力。你是谁?你凭什么?


但是,现在,我真的,完完全全没有这个情绪。我似乎可以飘在空中,看着一个叫做“刘润”的人在读编辑的建议。空中的我完全没有情绪。


刘润在我心中是“他”,而不是“我”。我心平气和地理解编辑的建议,推测提建议时他的思考路径,他们在会议室里讨论时热火朝天的场景,甚至会忍不住笑出来。


然后,作为旁观者,我告诉“刘润”:这些建议中,有些是非常有道理的,可以立刻改;有些只是编辑的个人习惯,不改可以,改了也可以。


刘润问:那改不改?我会微笑着告诉“刘润”:改吧,改吧。就算改不改都可以,只是习惯问题,但是你改了,就能激励编辑,让他觉得自己的建议有价值、被接纳了。


虽然你花了更多的时间,但是你会收到更多的好建议,把课程变得更好。


从2018年 10 月份开始,到2019年 5 月,非常勤奋的我,利用一切不出差的时间死磕自己,花了七八个月,把30节课程写了5遍。比我上半年150节课花的时间都长。


最后我翻看“刘润”他的文字,第 5 版比第 1 版,确实有天壤之别。你看,这时候,我不是“我”,我是“他”。


我的小伙伴们帮我整理公众号文章时,我也有这样的感受。小伙伴们整理的文字,最后可能要被修改才能发布。


有的小伙伴立刻就不干了,情绪很大;有的小伙伴冷静地阐述为什么不能改,然后静静地改回去。这些“不愿改”背后,当然有自己的道理,但其实很多仅仅是因为“Ego”的情绪:改我的文字,触犯到我心中那个“自我”了。


分享这些感悟给你。这种“不住在自己心里”,我不是“我”我是“他”,心中没有自己、只有目标的状态,是很难修炼的。


这是为什么古人说“ 60而耳顺”。为什么到60岁才能耳顺,不跳起来?因为你需要先花 20年建立“自我”,再花 40年战胜“自我”。


祝愿大家都能早日战胜自我,“旁观自己”,不用等到 60岁才耳顺。


3. 提升全局效率


那怎么扩大自我的边界,完成这个最难的跃升呢?经理人要懂得关注全局效率,全局效率就是把眼睛放在更大的格局上面。


第一步,从个人级别的自我,走向父母级别的自我。


你把那些员工当成你的孩子,你会看着他们的成长,希望他们超过自己。父母的成就感来自于孩子成就的大小,所以经理要用父母的心态来训练自己。


第二步,从父母级别的自我,走向君王级别的自我。


君王心态是民富所以国强,安邦才能富国。有一天你从一个职业经理人、一个团队管理者变成一个真正的企业家的时候,就需要一种君王心态。


父母心态和君王心态是什么?是整个团队所有人都做得特别优秀的时候,我是在所有人背后的那个人。


我们以前说“家国天下”,从个人走向父母,就变成齐家的胸怀;从父母走向君王,就变成治国平天下的胸怀。


我们说一个人的格局、胸怀、气度,指的就是这个人的自我扩进了多少东西,如果扩进了整个国家,整个地球,甚至整个宇宙,他的格局就完全不一样。


经理人要靠团队的成功才能成功,这时至少要走出第一步,把自我的边界往外扩一层,把下属全都划进来。


他们的成功,就是你的成功;他们的快乐,就是你的快乐。这时你才是真正能成大事的人,你才为未来成长为CEO做了更好的准备。


自我是非常感情化的东西,它会给你建立一种心理防御机制。


很多员工升级为经理,遇到的一个重要问题是,他们心中的自我是“小我”,就像一颗松子,外壳很硬但是很小,只容得下自己。


成为经理之后,你必须成为更大的容器,能包容所有的下属,否则你无法关注全局效率。


怎么提高?找两个榜样,父母和君王。经理要向他们学习,从追求小我的满足,变成追求大我——团队和企业的成就。


二、沟通跃升:从用自己的手,到用别人的脑


当我们扩大自我边界后,还需要与团队成员一起拿结果。


但是,当我们与员工沟通任务时,往往会出现这样的场景:


管理者问:


-听到了吗?

-听到了。


过了几天管理者问:


-做了吗?

-没做。


-那你赶紧做啊!

-我不知道怎么做。


-那你怎么不问的?


员工问了几句就开始做。做完了之后,管理者发现员工做的不是自己想象中的样子。就问道:


-你当时听明白了吗?

-听明白了。


-那你说说看听明白什么了?


结果小张发现他并不太理解自己的意图。


这时,管理者就会有种一拳打在棉花上的强大无力感,员工并不按照他的意图做事,任务时间到了却没有他想要的结果。


就像莫文蔚的歌:你讲也讲不听,听又听不懂,懂也不会做,你做又做不好。


他觉得自己对整个团队是失控的,随之而来的焦虑感让他抓狂,他强烈地渴望把控制权牢牢地掌握在自己的手上。


升任经理之后,沟通之所以重要,是因为我们正在从“无损沟通”,走向“有损沟通”。


过去你自己能完成的任务,现在要让员工来完成,沟通机制发生了变化,这是一次重大的跃升。


1. 从“无损沟通”到“有损沟通”


要理解什么是“有损沟通”,我们首先要理解什么叫“无损沟通”。


在我们还是员工的时候,我们是自己跟自己沟通,自己的大脑和自己的双手的沟通,心到、眼到、手到,一气呵成,想到就能做到。这叫“无损沟通”,为什么?


请你想象一个场景:你自己去拿一杯咖啡是怎么回事?


你产生一个念头,我要喝咖啡,然后用手拿起一个咖啡杯,把杯子放到嘴边,随后喝上一口,整个过程如同行云流水,简单自然。


如果认真分解,你会发现这里边有大量的沟通。核心的沟通步骤有两个,想法和行为。


一是你的脑想让你的手去拿咖啡,你的想法是无损的信息传递,完整度是百分之百;二是你的手接收到信息后,马上付诸行动,大脑如果想喝温的,它会等咖啡凉一凉再送到嘴边,手对大脑指令的接受度是百分之百。


你既是决策者,也是执行者,因此想法传递有着百分百的完整度,行为是百分百的接受度。


这个沟通效率是极高的,只不过你以前没有意识到。


但现在情况不同了,成为团队管理者之后,你是决策者,员工是执行者,决策和执行分离,就出问题了。


我们要知道,从自己的大脑指挥自己的双手,变成自己的大脑指挥别人的双手,沟通过程中多了两个中介。


第一个中介是你的嘴,大脑里的信息要通过你的嘴传递出去。第二个中介是员工的大脑,它要接受信息,再把信息传递给双手。


两个中介造成了两个问题。第一个问题是,你的嘴传递信息的时候,造成了信息的损耗,完整度不是百分之百。


第二个问题是,员工的脑接收信息之后,是否真正认同你的指令,现实中往往会有接受度的损耗,也不是百分之百。


管理者的嘴和员工的脑,这两个沟通中介造成了巨大的损耗,这是团队管理者出现沟通困境的根本原因。


管理者的嘴和员工的脑,这两个沟通中介造成了巨大的损耗,这是团队管理者出现沟通困境的根本原因。


所以,从员工到经理,第二个跃升就是:从“无损沟通”的无需技巧,变为“有损沟通”的高超技巧。


那怎么做呢?


2. 高手的四个沟通话术


第一,不要说“这不行”,而是说“如果…就…”。


我以前有个老板,他是微软大中华区的副总裁,也是两位合伙人之一,是可以分大中华区的利润的。


我特别尊敬他,他也很欣赏我,所以我们经常一起聊天。有一次他跟我讲了“如果…就…”这个话术。


他说他以前的老板,是惠普全球的CEO,还竞选过美国总统。他每次跟老板谈事的时候,老板从来不说,你这不对。老板会说,哎呀,太好了,“如果”你能再加上这个东西,这事儿“就”更有机会实现了。


他的老板不否定别人,而是站在建设的角度跟人沟通,你缺块砖我给你加块砖,缺根木头就给你加根木头。“如果…就…”,”如果“的后面,就是他加上去的东西。


第二,不要说“but”(但是),要说“yes……and……”(是的......同时......)


不要说“但是”,而是说“你是对的,同时再怎么样会更好”。和“如果…就…”一样,你从来不否定员工,同时增加更好的建议。


有一次,我们几个领教工坊的领教,去参加世界顶级CEO教练戈德史密斯(Goldsmith)的工作坊,学到了这个话术。


他说,今天我们放一个盒子在前面,任何人都不准说一个字“but”,一旦说“but”,就要往盒子里放十美元。


在随后的沟通过程中,我们经常会说“你的观点我很同意,但是......”一听到这句话,戈德史密斯就请他给十美元。大家后来非常注意,但还是时不时会说出“但是”,不断掏出十美元。


这让大家非常地震惊,自己是很注意沟通的人,还是有无数的“但是”。


戈德史密斯说,为什么不能说“但是”?你一说“但是”,就和对方站在了对立面。你和对方站在同一面的时候,更加有助于达成共识和沟通。


所以,在语言里尽量减少“但是”和“不过”,而是说“同时”、“以及”。


比如对方的观点你并不同意,你有自己的观点,你可以说,“是的,你是这么认为的,同时我的看法是这样的“。你没有说说“but”,你说的是 “yes……and……”


第三,“你是不是这么觉得的?”


这个话术是罗振宇老师教我的。罗振宇曾在央视工作,经常要采访很多人,被采访的人,大多没有经过表达的训练,往往一口气说很多。


罗振宇不能说人家啰嗦,他会在听完之后说,我帮你总结一下,你是不是这么觉得的?然后他说出第一点,第二点,第三点。


他的总结通常会更加清晰,对方听完确实是自己的意思,说,对对对,我就这么觉得的。那太好了,我就按照这三点来整理文字了。


“你是不是这么觉得的?”这个时候,这个人就会把这些你整理过的内容当成自己的观点,接受度得到极大提升。


第四,“我知道你是出于善意。”


这个话术是我自己总结的方法。你跟下属在沟通的时候,有时他是抵触的,有时他就是想让你难堪,有时他就是要证明自己能力强,跟你观点不一样。


这时你千万不要跟他当面对质,说我对你这么好,你为什么要伤害我?这样你们会吵起来。这么做,可能当下能制止他对你的不利和伤害,但你也多了一个敌人。


因为没有人会认为自己是那个“坏人”,就算他做了坏事,也一定为自己找好了理由。你戳穿他,他也一定本能地从内心认知协调出发,维护自己的动机,他就会开始记仇。


因此不能攻击对方的“动机”,我们可以这么沟通:


我注意到你最近做了件什么事(描述行为),我知道你是出于善意(肯定动机),我看出来了,你还瞒着我,我非常感激,谢谢。虽然这份好意,没有真的起作用,甚至对我有些不好的影响,但是我还是很感激(表达善意)。如果你能那么做,就更好了(给出建议)


你一直坚持说,对方也会以为:自己做这件事,就是出于善意,自己是好人(这很重要)。他的认知已经改过来了,然后,同样出于认知协调的原因,他会修改自己的行为,让自己做的事情符合善意这个动机。


结语


无论是从员工到管理者,还是从管理者到CEO,任何身份的转变,必然要经历一次关键跃升。


唯有通过全方位的跃升,才能真正脱胎换骨,从容不迫。


本文来自微信公众号:笔记侠,作者:刘润

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