猫粮、雪糕、潮服，“所有的消费品都值得重做一遍”

虎嗅注：几个月过去了，消费零售领域依然存留着雕爷那句“所有消费品都值得重做一遍”的余波。但问题在于，究竟该怎么重做？有什么值得借鉴的方法论吗？

在2019虎嗅F&M创新节上，我们邀请到了雪糕品牌钟薛高创始人林盛、宠物用品品牌Pidan创始人马文飞、无性别服饰品牌Bosie伯喜创始人刘光耀一起来聊聊在这样一个消费品的黄金年代里，消费品牌该如何重做一遍，本环节的主持人为长期关注消费品投资的峰瑞资本副总裁、消费执行董事黄海。

面对渠道、流量的快速变化，三位身处不同行业的创始人有着自己的独特思考。林盛认为，每个消费品牌都面临着消费者变化很快、决策成本很低的问题，但对食品行业来说，最头疼也最艰难的部分是供应链管控。马文飞则表示，宠物行业的发展是由城市化进程带来的，新出生人口的逐年减少对宠物行业来说也是有利的。刘伯耀认为，Bosie如果能够在现有基础上做品类的拓展，尽量覆盖年轻人群（15~25岁）的多个服饰品类，就能获得新的增长，此外，出海也能为消费品牌带来新机会。

以下为圆桌对谈内容，经虎嗅编辑，有删减：

主持人：谢谢主办方的邀请，我是峰瑞资本的黄海，我是一个消费行业的研究者和投资人。首先我们来一个热身的问题，三位创始人可以分享一下，你们自己从哪一个消费品牌当中学到过最多的东西，或者给过你最大的启发？

刘光耀：给我最大的启发和我最敬佩的一个品牌，是优衣库。我非常喜欢优衣库这个品牌的商业理念和品牌定位，我认为优衣库也是全世界第一个把标签化东西拿掉的品牌，他做出了所谓休闲服的概念。在优衣库之前没有人这么做，所以我觉得他创造了一个巨大品类的机会，同时我觉得他是属于“一个品牌就是一条赛道”的世界级品牌。

马文飞：其实我也很喜欢优衣库，既然你说了我就说一个别的。我第二喜欢的是宜家，原因很简单，它跟优衣库很像，他们都是把原本这个行业之前没有人看得上的东西重新变成了产品。

宜家是把原先家居市场里面的耗材（也就是说我们叫的木渣）没有办法做成实木家居的东西再变成商品卖掉，所以一下子就造成了它在效率跟供应链上（给竞争对手带来了）指数级、量级的毁灭性打击。

林盛：不同的品牌会给我不同的营养，很难说“最”。传统品牌里面更喜欢的，宜家算一个，玛氏算一个，像玛氏这样的，能够在不同的细分领域里面都打造出自己的头部品牌，这种能力是所有中国企业都非常欠缺的，这是我们特别钦佩的一点。

宜家是可以把商品真正意义上卖成生活方式的，无印良品跟它也是一个性质的，我觉得这也很难得。像Cosparcol，就是成本控制能力，因为你做不到嘛，所以你就会去喜欢，会去欣赏。

甚至还有瑞幸，这是我们第一次看到国内的品牌，能通过数据化为品牌添砖加瓦，而不是把品牌搞成纯审美和纯玄学的东西，我觉得这些品牌都是可以给到（创业者）营养。

主持人：谢谢三位创始人的分享，我们刚刚问的这个问题，三位创始人都不约而同选择了一些已经被很长时间验证过的大品牌，包括优衣库、宜家、玛氏，都是存在了至少30年的历史。

除了这些不变的大品牌以外，中国消费品创业的市场充满了变化，所以我们也来问一个关于变化的问题——2019年已经到年底了，在2019年的整个消费创业行业中，对你们公司来说最重要的外在的变化是什么？你是如何去利用这些变化的，用户层面的也可以，从流量层面其实也可以，请三位创始人来分享一下。

刘光耀：因为我们做更年轻的群体，95后、00后，我觉得年轻人的审美现在被拉平了，从一线城市到五线城市。我们认为过去一二线城市审美的水平是要远高于三四五线城市的。但是今天在年轻人这个群体里面，大家的审美差异其实并不是很大，原因是因为整个的传播渠道发生了很大的变化，年龄人所有信息的来源其实就是手机里面的抖音、小红书、B站、微信、微博这些东西。

所以说，大家看到的是同一个世界。虽然我出生在山东淄博，一个三线城市，你在北京的国贸，但是我们都能看到李佳琦，这是一个非常神奇的现象。

大家的审美拉平就意味着，我们原来认为的那些低线城市人的审美在提高，但是他们的价格承受能力没有提高。所以我觉得，做一个审美很好，但是价格又能够比较大众化的话其实就可以卖的很好，这是我今年的一个感触。

马文飞：我们比较特别，宠物行业有两个比较大的趋势。

1、宠物行业本质是城市化进程带来的。城市让个体变成孤岛，城市让人们晚婚晚育。你从学校里出来，变成一个社会的独立个体之后，在你组成家庭之前，有一段长达7到10年的时间，你需要一个动物来陪你。我作为一个宠物行业品牌的创始人，我觉得人未来和动物生活在一起是不可逆的趋势。

2、新增人口的减少对我们来说是巨大的红利。说实话，我自己觉得我今年过的比较容易，当然也比较辛苦，因为做品牌其实还挺难的。但坦诚的讲，我们应该是比别的公司来的稍微舒服一些，2018年、2019年人口在减少，在城市化进程最宽广的时候，加上新生儿减少的大背景，其实我们的生意还是相对来说容易一些。

所以我们反而今年做的很简单，就是把供应链搞定，把产品搞定。我们没有把时间浪费在营销的动作上，在我们这个阶段来说，目前为止产品是最重要的。

林盛：今年公司内部谈的比较多的是在于两块。

1、直播。我们一直在不断的讨论直播下一步会怎么走、会走到哪里去，然后讨论直播和品牌的关系。

因为大家知道直播容易一不小心就把它变成一个“下水道”通路、变成一个甩货的通路。它对于品牌到底会有一个怎样的影响？我们其实在高度关注这一块，因为我们觉得直播肯定还会继续变化下去，我们不太相信直播一定只有薇娅和李佳琦这两个大主播能拥有形式垄断的话语权，更多的直播还会崛起，它们在哪里？该如何找到它们？

用户在过了这波直播狂欢之后，会理性回归，他会怎么样判断：他到底要一个性价比还是就要品牌？对品牌没有伤害或者说有助力的直播方式会是怎么样的？这是我们今年内部聊的特别多的一件事。我们尝试了从头部的主播到腰部、尾部的各种直播，还有我们自己的直播，我们也觉得这个事可能很有意思。

2、今天，品牌的竞争是一个综合竞争。我们是去年成立的，去年我们在小红书（上做推广），今年我们在抖音、B站上面都做了很多的工作，我们明年做什么？后年做什么？一个品牌，在外界的信息环境如此嘈杂多变的情况下，我们应该怎样把这艘船继续开下去？

主持人：谢谢三位创始人，其实跟我们平时做投资人、做研究的结论也差不多，无非中国的变化就是两大方面。

1、用户和社会层面还处于一个急剧城镇化的过程中，会有很多新的需求产生出来。

2、像林总提到的，在流量和传播层面不断会有一些新的获客方式。

这两个维度，无论是投资人、还是创业者，都应该是非常关注的主要变化来源。看完外部环境变化之后，可以看看几位创始人所在的单个行业，自己行业的特性是什么样的？三位创始人分别代表着服装、宠物、食品三个重要的创业方向，在座可能有些朋友也在相关的行业上，几位创始人可以从一个从业者的角度给大家分享一下，您所在的行业的坑和最大潜力会在什么地方（从品类和行业角度）？

刘光耀：  服装行业最大的坑，就是这个行业的变化越来越快，越来越难以预测。过去我们买衣服，有一种“从众心理”，什么牌子火了，大家都去买这个；什么样的风格火了，大家都去追，但今天我们观察到，消费者的决策越来越独立，更加有自己的审美原则、有自己的主意。

整个潮流的起与落是非常快的，而且会更加分散，每种风格底下都可能有一众的追随者，但这些追随者又很不忠诚，很快地把它捧起来、又抛弃掉。

对我们来讲，最大的困难是如何持续不断地满足消费者日渐个性化的审美需求，这是一个非常大的难点。过去我们曾经以为我们的品牌是以风格取胜的，Bosie能够增长比较快，是因为我们的风格选的对。

后来我发现，风格的风口也在不断变化，所以我们需要从更多的层面去看。比如内部组织上，我们怎么能够保证设计师持续有高质量、高频的输出，慢慢地由原来品牌所谓的一招鲜变成了一个持续优化、持续迭代、组织升级的过程，但这也是一个好事，给了很多新品牌无限的机会，因为老品牌的转型升级势必会更慢，新品牌即需要把握住每一波小的潮流，同时又能够在这个过程中不断去建设自己预测的能力。

主持人：刘总的意思我总结一下，就是服装是一个快速变化的行业，而且用户潮流变得很快（尤其是年轻人），这可能是服装行业创业最需要去面的一个问题。马总，您来分享一下宠物行业的情况？

马文飞：今年到现在为止，我最大的感想就是我们到底要不要做便宜的品牌。宠物行业，如果你不能够从原材料端进行集体采买的控制，那么你所有的“成本优势”是假的、是幻觉，是你自己觉得你便宜而已。

既然你在物理层面做不到便宜，凭什么以性价比来做成公司核心竞争力呢？今年在6、7月份的时候，这个问题困扰了我整整30多天，我想清楚了，突然发现在我们这个行业，性价比是没有太大意义的（可能有点绝对）。

如果你真的是很在乎便宜的人，就不该养宠物了，因为不养宠物永远比养便宜。比如你的猫粮、狗粮卖3块钱、5块钱，没有我不养的人便宜。

一个消费者因为生活里的一些自我情绪、或心理问题，没有在当下得到解决，或者人跟人的问题得不到解决，是很正常的。我们每个人每天都有很多人跟人的问题得不到解决，他希望通过一个跟别的动物生活在一起解决的话，本质上就是一个冲动消费（宠物的消费本质是冲动消费）。

如果我们在一个本质是冲动和情感消费的行业里，还举着一个不能够真正贯穿原材料集体采买的性价比，价值是什么？那我就去卖别的东西了，这是我今年面对的最大的问题，我们终于想清楚了。

坦白说，如果我们毛利加20个点，销售额能翻一倍，我们现在是1个多亿的规模，根据我们测试的，当毛利率降到某个水品，可以做到2.5个亿，但那样那就变成这个行业的炮灰了。我们来到这个行业的目的是为了真正输出一些价值，输出一些新的人群对宠物生活态度的价值。

我们不是做那样事情的，那样的事情应该交给那些前辈的工厂去做。所以，极致的性价比应该交给工厂的人，他们搞定生产和品牌。氛围化的、艺术类的东西交给我们这样的公司去搞定，设计和美的价值，让每个人做自己擅长的事。

主持人：太好了，马总说的这一点我也很有体会，想追问一下，也帮助在场各位多理解一点点。马总刚才提到的可能是说，你们作为品牌，但背后会有很多的生产工厂，而中国又是一个生产大国，所以本质上从你们Pidan品牌买到的东西，消费者应该是能在一些更便宜的渠道里买到没有什么品牌的产品。

那解决这个问题的方法是什么？你们认为，用自己的品牌Logo贴牌上去所带来的额外价值是什么？

马文飞：宠物行业和在座的两位从事的行业都不太一样的是，你买的东西不是你用，最终是消耗在小动物身上。只要你不是一个特别黑心的人，你给他好的原料、给他应该有的设计，你的产品本身在功能上是拉不开绝对差距的，因为毕竟不是人吃它，你感受不到。

你的肉加的很好，原料很好，小猫、小狗都去吃它了，你就会觉得东西还不错。这时候消费者为什么买你呢？很简单，我们在给我们小猫买一个东西的时候，如果买了Pidan的东西，可以给我个人带来一些这个产品之外的收获。

最简单的是，人是靠懒惰和虚荣消费的，我们是这样的动物。Pidan作为一个设计感还不错的公司，我给我的小猫买Pidan，可以向别人传递我是爱猫人士的这种形象，我就可能选这个牌子。

我们作为一个品牌的目标，一定不是让你们家所有的东西都是Pidan，这是不现实的。我们的真实想法是，希望所有养宠物的家庭有一个Pidan我就满意了，当你这个月的奖金多了那么一点点、年底升职加薪了那么一点点，你觉得终于可以给我的小动物买一个Pidan的东西了，它可能是9块钱、也可能是9000块钱的，都无所谓。这就是我们的想法。

马文飞

林盛：在这个时代，消费品踩到的坑都是差不多的，比如消费者变化很快，决策成本很低等，在我们三位里，应该买一只冰淇淋的决策成本是最低的，买件衣服你是需要想一想的，给狗买什么吃的你也要想一想，唯独你给自己买个冰淇淋是不用想的，两秒钟就做决策。

当你决策成本这么低的时候，你去改变这个决策的成本也非常低，就是消费者改变决策的壁垒几乎是没有的，这些痛点我觉得是大家共有的，这些本来也是快速消费品存在的通病、或我们要去解决它的乐趣所在。

对我们来说，我们的痛点还是在于供应链，实话实说，在中国做食品的供应链是一个具备高难度、高挑战性的工作。

我经常看到有孕妇妈妈嘴馋，她说她怀着孕又想吃东西，挑了半天选了钟薛高，因为我们基本上是不添加；有的是家里很小的孩子闹着要吃冰淇淋，但家长不让他吃，基本上家长是拗不过孩子的，我让你吃，但我让你少吃点，或者吃点放心的。

你每天看评论，看到很多都是这样的人，你会觉得心理压力巨大，你已经被架在道德的高坡上下不来了。但偏偏只有我自己心里知道，我们在整个供应链上下的苦功，不管是投入的资源、钱、还是人力、时间、重视程度，应该都是相对对得起自己良心的，但我依然会觉得（食品安全这件事）防不胜防。

因为冰淇淋往上游走会有很多是农产品。但同一个山上的同一棵树，去年结的果子和今年结的果子很可能是两种感觉，更何况我们每一个冰淇淋里都有几十种原料，我们现在有10个产品，有200种以上的原料。

客观讲，任何行业都不存在百分百的事情，这是很正常的。但作为一个食品，有瑕疵几乎就是不可被容忍的，这是我们最大的压力，而且我觉得这个压力会长期存在。

主持人：谢谢三位嘉宾的精彩分享，通过刚刚那几段的分享我也学到了不少的东西。最后一个问题，我们往未来看。很多投资人，包括创业者，都会有一个担心，消费品创业会不会只能小而美？

三位创业者的公司，年销售额都超过了一个亿，那我们下一步如何跨越小而美，能成为一个年销售额到10个亿的品牌？

林盛：说真话的话，我觉得消费品如果做不大那简直就是见了鬼。但凡我们吃的、喝的、穿的、用的，我觉得在世界范围内、在中国范围内，它都有着很大的巨头产生，这肯定是天花板很高的。不管是切入到什么品类，哪怕是老干妈的这瓶酱，还有比这更小的一个品类吗？但是它都可以做到很大。如何做到大，这是比较难的。

我们目前的设想是，一边要保持好品质，一边要做好创新。

保持好品质是为了让你的老顾客不断复购，创新是为了不断的去拉住新用户进来的，我们今天跟三只松鼠合作出一个鱿鱼雪糕就会拉一批人，我们跟燕窝合作出一个燕窝雪糕又会拉一批人，跟泸州老窖出一个白酒的断片雪糕，又会拉一拨人，所以创新更多是为了让新用户来体验你。

除了这两点以外，我们最想说的两个字是克制。你想从1到10，从10到N，从1年走到5年，从5年走到10年。很多时候我觉得未必是你要做什么，而是你一定要清楚的知道你不能做什么。我不知道我有没有解释对，钟薛高自己会经常提醒自己说，虽然我做什么没有那么明确，但是我不做什么一定很明确，我觉得知道这个克制可能有助于我们走的长一点。

马文飞：我们先讲一个前提，我们这个行业的上市公司一年才做11个亿、12个亿，而且他有人民币，绝大多数都是让海外企业代工的。

说实话我们现在想的是怎么先做到三四个亿。我们的想法很简单，我们不做极致性价比的标签，交易件数一定是集中在那些卖的最便宜的品牌手里，但市场份额的本质是交易金额的占比。

比如说我们做猫砂这个类目，卖的最好的是19、15（元）的，我们的目标就是29、39、49、59、69，提供6到7款原料不同、功能不同、定义不同的产品，用6款猫砂的交易总金额去跟那个19元的一款打，这是我们的操作执行层面的策略，所以其实我们现在已经是中国猫砂前三的公司了。

此外，我们的目标是一定要建立产品的普适性。真正好的产品是跨性别、跨年纪、跨国家、跨地、跨文化的，我们今年有15%左右的销售额是非中国区做出来的，最主要的国家是澳大利亚、韩国跟加拿大，大概能做三千万左右的量级，我自己是非常满意的。

我们从诞生的第一天就坚持了这个策略，靠某一个品类的4到5个定义不同的产品加起来的交易总金额去跟第一名打，同时把产品卖到全世界的人手上。

主持人：明白，出海也是一个消费品品牌可以选择的一个方向。

刘光耀：当我们讲规模的时候，规模等于广度乘以深度。就是我到底服务了多少人，这是广度，然后是这些人的需求我到底服务的有多深，我能从他的身上压榨出多少金钱来，这是这个问题的回答思路。

从广度上来讲，我们现在的广度可能是15岁到25岁的年轻人中间喜欢Bosie的那部分，但这个广度是很小的。

所以，我们能不能先把15到25岁这些年轻人全部的时装需求都覆盖住？他现在很喜欢现在这些设计师们的风格，但是他也要运动，我能不能从阿迪、耐克抓一些顾客来穿我们的衣服，能不能从优衣库抓一些顾客来穿我们的衣服？所以第一个我是觉得要从品类上下功夫，我们能不能先把15到25岁的人先搞定。

另外，我们现在是二三线为主，我们能不能往下？在广度上，我们要在自己的安全线之上进行一些谨慎的、品类的突破。

再就是深度，深度就是说，我该怎么让只愿意为我花500块钱的用户变成愿意为我花3000块钱的。很重要的一点就是他单次的客单价和他消费的频率，怎么样让他多买？所以，我们的上新就很重要。

因为买衣服、穿衣服其实穿的是心情，每天的心情会不一样，所以我们上新的频次就很重要。同时，连带的搭配就很重要，要把上衣、外套的搭配做好，告诉大家可以这样穿，这是一个深度的问题。

把这两点做好，至少是我们能把15到25岁这些人的时装需求全部cover住，包括运动和休闲的需求。我们再去想有没有可能再去做25到35岁人的服装生意，国际化也是一个广度的问题。未来想要突破10个亿，在我们这个行业相对来讲是很简单的，因为年销售超过百亿的服装公司全世界特别多。

主持人：不同的行业差别还是很大的。谢谢三位，我简单的小结一下，不同行业的特点大概可以概括成两类：

第一类就像林总跟刘总做的是吃和穿，他们都是一些基础品类。基础品类的问题主要是你怎么从现有的巨头当中抢到一些份额，或者做出一些差异化。

第二，对于马总来说，他在做的是一个快速发展的新品类。宠物是一个刚刚开始在中国的一个行业，应该跟着行业一起发展，还需要去寻找除了中国以外的一些发展机会。这些可能是新兴品类的创业者会更多思考的一个问题。

今天的时间有限，我们的讨论和圆桌就到现在结束，希望能对大家有帮助，谢谢大家！