我，一个CEO，发现团队越来越难带了

虎嗅注：如果要评选2019年的年度流行语，“我太南（难）了”是必不可少的一句。而其中最难的，当然是挣扎在经济寒冬中的企业家们。

想要在寒冬中取得增长，企业需要拥有强大的组织能力。在团队规模快速膨胀、人数极具增长的时候，CEO叹息着“团队越来越难带”了的时候，该怎么样做才能提升组织效率、避免“大公司病”与“部门墙”的出现？

在这个环节中，我们邀请到了新氧董事长兼CEO金星、凯叔讲故事创始人兼CEO凯叔、上上签电子签约创始人兼CEO万敏、爱回收联合总裁郑浦江一起来聊聊在团队规模快速增长时，该如何驾驭的问题，本环节的主持人为北森人才管理研究院院长、北森高级副总裁周丹。

以下为圆桌对话实录，经虎嗅编辑：

主持人：我们今天和大家探讨的话题是关于组织力的，大家都知道我们在座的一些CEO们的公司，在这两年里面也得到了快速的发展。

比如说新氧刚刚在美国上市，凯叔、上上签、爱回收在过去都完成了C轮等等的融资，尤其是爱回收今年还有超过了5亿美元的非常大金额的融资。在寒冬中，融钱不容，随着钱越来越多，我们的组织也发展的越来越大。

从创业期走过来的一些CEO们，组织变得越来越大，可能公司里的部门墙也变得越来越难以打破，我们的组织形态可能也在不断地转型过程当中，我们有一些什么样的思考？甚至于我们遇到了什么坑？想和在座各位创业者和企业高管分享一下。

郑浦江：大家好，我是爱回收的郑浦江，爱回收前面这几年也经历了很多次的组织调整，公司从几百人到一千人到今天的五千人，应该说我们每一次的组织变化和变革都是围绕着我们的战略需要、业务变革来进行组织的适配。

在调整之前，核心高层之间的共识很重要。在每次调整的时候，如果公司的高层之间没有达成共识，调整带来的伤筋动骨会比较大。因为每一次的架构调整会伴随着权力的重新分配、组织的重新分配，如果没有在最顶层设计上达成共识的话，往往调整完之后是非常痛苦的。

当然从公司最高层面来讲，为了推进我们的业务，即便不是每个人都能够认可或者达成共识，那也只能牺牲某一部分人的利益，最终实现公司的利益最大化，为了战略布局嘛。

为了更顺畅的做出调整，往往会在前面进行合伙人之间的讨论、在公司的高层战略委员会层面的研讨和讨论，然后是总监层面的宣贯，然后是全员的宣贯，再进行落地。这样在组织调整落地的过程当中会更顺畅一些。

郑浦江

万敏：因为我们是一个做企业服务的公司，各个城市都会有我们的一些业务、商务同事，一定会有跨区域、跨部门的沟通，我们虽然只有几百号人，但同样会有所谓的“大公司病”。

面临这样的痛点，我们会觉得有两方面的事情可以做。一是从企业文化上面落实，我们企业文化里有一条是“实事求是”，鼓励大家一定要直接沟通，这是成本最低的方式，并且最高效。

在制度上也会设计很多。我们还成立了PMO，在CEO办公室里专门针对一些大项目，跨公司、跨部门的沟通来集中资源做调配。从这两个方面针对大公司病做一些努力。

凯叔：我们这家公司比较特别，我们不只是一个互联网公司，我们还是一个内容公司。在宏观上面要有好的组织架构，在管理上面你还要激发创作团队的能动性，所以我们的一路走过来，其实都是在不断地迭代。

到现在，四五百人的团队，一年生产的光儿童内容就有4000、5000节，而且公司最大的一个团队居然是技术团队，不是创作团队、内容团队，所以这个物种就比较的特别。除了我们的公司使命愿景价值观到现在已经是3.0版本了以外，更重要的是打破深井。

当你的公司业务复杂、团队门类比较多的时候，人越招越多，井就越来越深。最后，在一线干活的人抬头一看，只能看到上级的屁股，看不见协作部门的人。

这个时候怎么打破深井？我们会有很多办法，比如说透明沟通，每月又一次HIH会议，是当月入职的新人和老人的聚会，老人是比如说三年或两年前4月入职的。相当于过自己的司龄日，我们要求在司龄日里面，鼓励向凯叔和管理层问最尖锐的问题，会有奖励。

为什么是这两批人来提问呢？一是老人们这混时间长了，好的坏的都已经看清楚了。二是刚来的人对于公司不适应的事情有很多，可以从旁观者的角度看整个组织。只有在这样一个特别开放的场景和公司文化里面，大家才可能把所有的不适、不习惯、置疑都说出来，摆在明面上。公司没有任何不可以去讨论、去沟通的事情。

尽管都是开放式办公，但你永远会发现技术部那100多人坐在一起，另一个团队的小100人坐在一起，中间会有一个你根本看不见的隔阂。我们最近是怎么做呢？我们把所有的团队打散，两层楼以内，以工作室为单位分散，技术团队以职能为单位进行分散。每一个小团队，前后左右都是其它不一样部门的小团队，我觉得这是打破深井（的一个方法）。

麻省理工大学有一个特别著名的故事叫“20号楼”，20号楼诞生了9个诺贝尔获奖者，为什么呢？这个楼是二战时期建的，特别破的一个楼，一个异形结构，只有一个入口，所有的规划与门牌号设置都极不合理，任何一个科学家进入这个楼都要经过无数科学家的门口。但是这才有了很多跨界的交流。什么是真正的创新？真正的创新不是无中生有，而是化学反应，是跨界思想的碰撞。

金星：主持人刚刚提到的“部门墙”，在公司发展过程中，当你的规模越来越大，那就一定会遇到。我后来反思这个问题，我认为其实就是CEO的问题，原因也特别简单，分钱分错了。

部门墙形成的原因，是大家只思考自己部门的利益，CEO希望的是每一个人、每一个部门、每一个leader都能全局思考，我在思考这个决策的时候，我想要的是对整个公司整体来讲有什么好处，而不是对我们部门有什么好处。可是如果有的人这么思考了，他有什么好处？因为最后发奖金还是看他自己部门的业绩。

因此我觉得管理本质来讲最简单的就是分钱（管理就是分钱）。所以华为就说，过去20年，华为做的最好的事情，就是把钱分对了。我现在就是从这个角度去修改整个公司的，就怎么去建立这种合伙人制度？到了一定等级成为公司的合伙人，合伙人为公司整体的目标来负责，而不是为他自己单独的一个部门负责。

华为讲的特别好，砍掉高层的手，砍掉中层的屁股（它连中层的立场都砍掉了），砍掉基层的脑袋。我觉得本质来讲怎么做，怎么砍，其它的都是道、都是术，最核心的是要把钱分对。

第一，一定要建立类似合伙人的机制，这批人为公司的整体目标来负责。考核不能只有正向的，也要有负向的。如果你管你的这个模块，做了一些事对部门有利但对公司全局有害，就要给扣分。

第二，一定要做360度的考核，除了直接上级以外，周围交叉都要做考核，哪些部门跟他有协作，你要把他变成一个中台。最好的方式是你把所有的部门都变成中台，所有的部门都是为其它部门服务的，你既然为其它部门服务，其它部门都能来考核你，而不是你的直接上司来考核你，这样最后考核的结果也是相对客观公正的。

金星

主持人：我们各位CEO给大家讲了他们在提升组织效能上行之有效的方法，接下来我们针对每一家公司的特点来请教一下，各位CEO在面临一些大变革时候的做法。

从郑总开始，像爱回收，近两年并购、融资的规模都特别大，整个组织成长速度非常快。在这样组织快速拉伸、组织合并并购整个发展过程中，如何让整个组织快速地变成一个整体，同时保证我们原有能力不被稀释呢？

郑浦江：从爱回收的角度来讲，我们这两三年做的比较多还是企业文化构建。创业早期可能我们还没有上升到这个高度，在最近这两三年，在文化、价值观、统一认知，对文化价值观的解读和高层到下面的探索和解读，做了很多的工作，我想这可能是一个基础。

我们最近跟京东拍拍融合并购这件事情上，也花了很多的功夫在企业文化方面。爱回收和京东有很深的渊源，在这过程中我们花了很多的时间，用来先讨论我们这一群人用什么样的方式去思维，我们的目标、愿景、价值观是怎么样的，我觉得这是非常重要的。

我们这一两年，确实成长的比较快，组织也膨胀的特别大，尤其是这次跟京东融合并购之后，两个公司、两个团队的融合在外界来看可能很难，因为大家都知道有一个规律，并购80%都是失败的，成功的可能只有20%。

但是恰恰我们可能有点不一样，不能完全说它是一次并购。爱回收在成长的过程中，我们得益于京东对我们的支持，京东拍拍的团队以前就是在跟爱回收并肩战斗，做京东的回收、以旧换新这个业务。所以说对我们来讲这样的并购和融合应该说成功的概率会大很多。事是一样的事，目标是一致的，只是改签了一下劳动合同。

万敏：我们和我们合并的伙伴因为一直是在一个赛道里面，共同在跑步，所以你对你旁边一起跑步的伙伴是非常熟悉的。

我们最在乎的可能是在融合上面可能会有员工团队的流失，我们在这里面就非常的注意。在合并之前，我们最开始了解的并不是对方的财务数据，而是对方的文化、价值观和整个团队的氛围。

当时我们发现其中有两个很重要的文化跟我们公司是完全契合的，这对我们后续的合并有很大的帮助。

除了在文化上花心思，我们还做了一个高管团队，组成了一个虚拟的小组。这个小组就是专门针对融合的这个项目去做的，每天都会开一个会，看看进展怎么样。

同时我们还会有定职、定级等等具体工作的梳理，精确到新来团队的个人，会很关注人本身的感受：你来到一个新的团队里面，除了文化上的融合，你对你未来职业的发展、对未来赛道整体的展望。

所以，我们会尽量把事情做到前面，就好像一个公司要提升人效，那我们就会把招聘成本前置，去挑最优秀的人。同样，你合并做的好，要先在“谈恋爱”阶段了解的更深。

主持人：刚刚敏总跟我们分享的内容总结下来，就是在合并过程中，一定要尽可能的加固我们相似的地方，同时在高管团队里面去形成特别的一些小组，促这个变革以及融合的好处。

对于凯叔来说，我们有一个问题特别好奇，因为大家都知道做内容是非常难规模化的。对于一群有创意、做内容，本身还拥有独立性的人来说，您有一些什么样的方法对他们进行合适的人才管理？

圆桌主持人周丹

凯叔：这家公司从一开始创业的时候，我们说为孩子做极致产品。到现在我们对“极致”这两个字有了不同的理解 ，如果真的认为自己做的就是极致产品的话，其实是一种自大。所以，我们现在对我们企业文化里“极致”的理解，是通过固定的机制、制度能够让统一的方法论附着在团队上，把大家的能量发挥到极致。

在儿童内容这一块，我们成立的机制叫“品控会制度”，品控会就是长老制，但为了防止自己人不敢“下黑手”，不好意思“下黑手”，品控会诸多长老之中只有两个人是公司内部的人，剩下的人都是各个领域的人，比如音乐家、导演、画家等各个行业的大佬，完成跨界。

1、为什么要跨界？

2、为什么要人多？

人多是因为内容有各种形式的好，但一个人的审美往往是固定的，如果说凯叔觉得好，才是真的好，那这个公司整体内容原创力就会发生质的变化，就会封在一个天花板上，所以要把不同门类的好、不同性格的好汇聚起来。

再者，每一个长老其实都是这个行业的翘楚，他们之间互相交流、打造产品的过程本身就是非常好的内容。

因为公司是透明的，任何一个小伙伴都可以参加品控会（来旁听），我们的品控会特别像资本界的投决会，我们也分天使轮、A轮、B轮、C轮，因为一家公司做什么产品，怎么做产品，本质上是资源的再分配，和投资人心态是完全一样的。

为什么内部我们管这个叫“龙门”，因为一个产品要连续过关，这个产品能过关到上线，到Pre-IPO轮的时候，实际上已经两三年过去了，我们是这么去打造产品的。

凯叔

为什么慢？是因为把所有的失败都放在了上线之前。

主持人：其实也是一个非常流程化、工程化的演进、推进过程？

凯叔：对，所以你卡的是出口的质量，所以你就不再管他如何达到质量的动作了，但这个动作怎么能够优化，是通过培训的，所以横向是不断地培训、不断地培训。

主持人：再来问一下金总，新氧其实经过了数次的变革，从原来做内容的社区到电商，后来又从2C进入到2B。从您的角度看，组织内部的发展如何跟上在商业模式上的这些探索，员工思维观念的转变？

金星：一方面，你要把你原本主营业务做的足够强，这样的话，能给你的创业业务争取很多试错机会，因为不用靠着他去支撑你的业务了，这样就有更宽松的成长空间。

另一方面，我们虽然是2C，但原本就是做一个产业垂直的互联网品牌，所以我们对行业里的B段还是相当了解的。因此，对我们来讲就是把这个产业去解构，看看这个产业当中除了消费者之外，还有哪些生产要素，你把他当成你的C端，去给他赋能，去提供整个互联网平台，其实跟我们做C端的打法很像。

就经验来看，就是马云老师的经验“让老人干新事，新人干老事”，我觉得这其实也能保证有这样的一个平稳过度。

主持人：最后一个问题，请每一位嘉宾最后用一到两句话，针对我们未来的组织形态、以及未来很多创业者在组织力建设上，能给到的建议或忠告是什么？

金星：我认为未来成功的企业一定是网状结构的公司，跟传统树形结构的公司相对应的，网状结构公司里面的每一个节点都是为其它节点来服务的。你来识别一家公司是不是网状结构，你就看这家公司里是不是大部门套小部门。

如果还是一个大的部门里都是套很多小部门，那它一定还是传统树形结构的公司。如果你能把它变成中台化，变成一个网状结构，效率会大大的提升。

凯叔：一家好的公司，它的组织不但是一个庞大的工程，它也应该是一个丰富的、有活力的生态。作为CEO来讲，实际上是在经营一个花园，我们既不是花也不是草，我们是培育土地的园丁，我们要干的是打造好这样一个生态，承接好阳光、雨露，最终让这个组织、这个生态开花结果。

万敏：建立一个学习型的组织，终身学习，始终要关注生意的本质，狠抓运营和效率，我觉得这才是最本质的东西。

万敏

郑浦江：我比较欣赏两个公司的组织能力，一个是我的老东家华为，另外一个是阿里巴巴。这两个公司有一个共同的特点——阿里里面的轮岗，这个事业部，那个体系，那个团队，随便挪，随便折腾。在华为也同样是这样，从国内挪到海外，从海外挪到国外，从市场一线去管产品线，从市场一线去管财经，做业务的去管人事等等，就是看上去毫无章法的人员乾坤大挪移。

但是你会发现这两个公司越做越稳当，在市场上的竞争力、行业里面的竞争力越来越强大，这样的组织能力和组织活力是我特别欣赏的。

这两家公司最大的共同点，那就是他们有非常强大的文化牵引，尤其是当一个公司越来越庞大的时候，作为创始人、CEO、高管团队最需要做的一件事情还是在文化价值观的打造。文化价值观的东西不是放在墙上的口号，而是要植入到公司从上到下的血液里面。在这样的情况下，其实你的组织是有形的，你的战斗力是无形的。

主持人：我们都知道庞大的组织需要庞大的组织力，在基业常青的过程中如何持续去打造我们的文化，让内部的人才不断激发他的潜能，最终成就一个伟大的组织，也成就每一个在组织中的人才，这是我们共同的愿望。谢谢各位，也谢谢各位CEO！