质疑上司，高情商的人怎么做？

本文来自微信公众号：商业评论，作者：本杰明·莱克（雷丁大学亨利商学院领导力教授），题图来自：视觉中国

质疑上司不是提高调门这么简单，因为上下有别，涉及权势地位、人际交往和彼此间的尊重。就如同跳一段微妙且复杂的交谊舞，当事人要懂得审时度势，掌握进退分寸和交流技巧。

毕竟面对职场环境里的上级领导，讲究的是平衡，需要彼此之间的深入了解和对情势的准确把握。

如果想在保持职场礼仪的同时，发挥更大的作用，那么不妨参考以下几项指导原则，确保你挑战上司时，交流更有建设性，更彬彬有礼。

一、不能盲目挑战，要谋定而后动

职场是一个互动性很强的生态系统，有各种各样的想法，对应着不同的流程与处理方法。一旦遇上什么偏差和分歧，人们难免想争辩个明白。但聪明人知道哪些事项值得一争。

记住，每当和上司意见不一的时候，要考虑一下，此事关系大不大，是否值得为此冒颜犯上。

如果只是很小的分歧，不妨消极处理或选择忽略，也许反而更加有效。但如果事关重要，特别是那些会影响到团队士气、企业文化或更高层次的发展目标的事项，那就应该考虑更直接地表达自己的想法。 

二、沟通时机非常重要

在职场的沟通交流中，时机有时候能决定成败。一个工作事项到底是得到认真考虑还是被匆忙打发，全看时机是否合适。

在认真考虑要不要质疑上司之前，作为下属你需要缓一缓，全方位评估一下自己的处境，这一点非常关键。眼下这件事情是否真的刻不容缓，需要马上处理？或者，将它标记好，等晚些时候和领导私下做具体沟通会更好一些？

和上司争辩这事最好别在压力情形下，或是在公开场合下进行，因为这容易被误解成捣乱或是出风头。选择最佳时机，等于是为建设性对话做铺垫。

三、首先考虑私聊

选择在什么环境下表达自己的关切在很大程度上决定了受众的反应。

如果是在公开场合发表不同观点，或是产生争执，就难免带来一些不可预见的后果，其中包括被贴上“咄咄逼人”或是“热衷对抗”之类的标签。但如果你是选择和领导在私下讨论彼此分歧，这种氛围更容易让你们开诚布公。

私聊不仅可以把干扰因素和可能存在的偏见减少到最低程度，还有助于强调你的初衷是提供建设性的反馈意见，而不是对他做出公开批评。

四、巧用第一人称来表述意见

在有效沟通中，内容和表达方式同等重要。选择什么措辞和怎样的表达方式来传递关切，对于听者的接受度有很大的影响。

切忌使用让人听了感觉冒犯的语气，要用第一人称“我”来表达观点、感受和建议。比如，“你忽略了这一重要方面”听起来就显得毫不客气。“我觉得，如果对这方面多加关注，结果可能会更好”，则更容易被接受。

用第一人称来表述意见可以让对话和讨论的重点聚焦于事件本身，而不是人际关系中存在的偏见和冲突。

五、敞开胸怀，拥抱意见反馈

质疑上司，或者是简单表达关切，从本质上来说是双向的。你并非只是借此发表意见，这同时也是理解他人观点的机会。

要发自内心地倾听他人的反馈，哪怕意见相左也要如此，这一点非常重要。认真听取反馈不仅有利于同事间的彼此尊重，还能够培育组织内部持续学习、相互合作的工作文化。

六、联合意见相近者，但得讲究策略

尽管每个人的关切都有可称道之处，但不可否认的是，谁拥有更多支持者，就更有力量。找到盟友或观点相同的同事能为自己的主张增加分量，但是不能让旁人觉得这样的同声相应之举是在搞小团体、搞分裂。

联合意见相近者的出发点始终应该是组织的集体利益，而不是在团队里拉帮结派。

七、将组织的目标放在首位

作为员工所要表达的任何关切或提出的任何质疑都应当符合组织的整体目标。

只有做到让自己的反馈和建议与公司的使命和价值观始终保持一致，你的上司才会确信你的所作所为是为了整个组织的成功，而不是为了满足自己的野心与愿望。

八、做好迎接不同结果的准备

尽管我们都希望在提出不同意见后得到有建设性的积极结果，但上司的反应可能多种多样，对此我们要有心理准备。

对于不同意见，领导可能接受，也有可能无感，甚至于反驳。对各种可能我们要有所预判，做好应对准备。

这样，无论上司的第一反应如何，我们都能够做到不偏颇，有建设性，符合职业规范。

九、提出不同意见之后：反思、适应、成长

对于职场人士而言，每一次互动，特别是质疑和正面对峙，都是个人成长与职业发展的机会。

在讨论后，当事人应该花点时间评估交流是否有效，策略是否得当，以及结果是否达成。

这种反思可以提炼出无比宝贵的经验教训，帮助人们不断改进，提高沟通技巧，有利于日后更好地处理此类情形。

最终我们要知道，尽管质疑上司可能让个人栽跟头，但如果策略得当，同时不偏离组织成长和相互尊重的目标，质疑和反对也可以做得有技巧，符合职业规范。

鼓励公开对话，培育反馈文化，是建设有创新能力、有前瞻思维的组织的基石。

本文原刊于《商业评论》2024年5/6月号，原文标题：《质疑上司要讲究技巧》，本内容有删节，来自微信公众号：商业评论，作者：本杰明·莱克（雷丁大学亨利商学院领导力教授）