遭万达抛售后一年，AMC迎来转机

作者：吴小琼，题图来自：图虫

“我们要成为大公司，不仅在中国、是全球的大公司。”

“这一交易将帮助万达成为真正的国际影院所有者。”

这两句话是2012年万达豪掷26亿美元（不包含额外用于影院技术翻新的5亿）收购美国最大连锁影院AMC大多数股权时王健林给出的理由。

在当时，外界并不买账，很多国内分析师和KOL提出了质疑。外界普遍认为这个收购对万达没有太大意义，且机会成本巨大。因为当时万达集团的总市值也才160亿美元而已，且国内电影院基础建设处于非常原始的状态，万达本可以付出更小的成本在中国投资建设更多电影院，树立绝对垄断地位，结果却选择用市值的五分之一买下成熟的AMC。

外界的担忧很快被证实。随着国家对资本外逃的严查和对国内公司债务情况严控，以及AMC亏损加剧，上市后市值缩水等一系列问题出现，2018年，万达集团以6亿美元出售了所持的较大一部分AMC股份，出售后万达的剩余股份从之前的约60%降至约38%。

北美影院业务近几十年来一直被认为是夕阳产业，因为产业过于成熟，增长早就到了瓶颈。然后随着几轮大的资本动作清洗，以及流媒体竞争威胁，AMC一系列自救运动似乎起了效果，虽股价还没有高峰增长，但被外界普遍认为其到了置之死地而后生的历史转折点。

随着万达管理层对AMC的放权，AMC的经营很快迎来了好转。财报显示，AMC2018财年第一财季营业收入为13.836亿美元，同比上涨8%，其中净利润为1770万美元。目前，AMC在美国会员数已经超过了1300万。

AMC虽仍然背负着沉重债务，但在2019年好莱坞整体票房下跌明显的情况下，巩固了市场领导地位，且随着公司运营情况改善、支出成本削减和在线会员业务的增长，迎来很多投资者买入评级。

AMC似乎找到克服票房增长停滞的办法

据外媒，北美电影院的票房总收入20年的复合年增长率仅为2.8％。尽管增长率极低，还不是票房总额推动，而是由票价推动。

在总票房增长瓶颈和大量流媒体竞争威胁下，AMC主要做了三件事来扭转股市下跌。一是，巩固高级屏幕和座椅带来的竞争优势，二是改善管理和提升经营效率减少成本；三是有目的的拓展沙特等盈利水平更高的国际市场。

北美电影院业务一直是寡头垄断，三个主要参与者为AMC，Cineworld和Cinemark，共占全球市场份额的64％。

AMC是全球最大的电影院链，总部位于堪萨斯城。它在2018年在全球运营了1,006个地点，在美国占63％，在国际地点中占37％。AMC的两个主要收入途径为电影票房收入和食品、饮料售卖，分别占2018年总收入的62％和31％。费用则主要为电影放映费和租金。

2019年，北美总票房总销售额预计将比2018年的创纪录水平下降约3％。但AMC的表现要好于平均水平。

AMC管理层希望明年能够至少降低5,000万美元的运营成本，这在很大程度上要归功于该公司对技术的投资。节省的部分费用将来自公司人数的减少以及数字预订应用程序的优化屏幕时间的能力。

此外，AMC的座椅和屏幕升级以及其他战略投资的大部分工作已经完成，这意味着2020年总体资本支出应该下降。管理层表示，过去四个季度的资本支出总计为5.5亿美元，2019年的总资本支出最多4.15亿美元，到2020年，这一数字将再次降至仅3亿美元。

明年AMC还将增加在沙特阿拉伯许可的电影院。该公司目前在沙特拥有一家运营中的公司，该公司的收入是美国或欧洲影院平均收入的11倍。沙特第二家电影院将于今年12月开业，预计到2020年底将有12到20个电影院，未来五年将有40到50个电影院。

高收入影院的增加意味着将大大提高AMC的盈利水平。

AMC的几大稳定优势

目前有几点向好趋势值得关注：

1. AMC具有比其他公司更优越的地理位置和更高质量的影院，从而创造了可持续的竞争优势，且进入门槛极高。

2. 订阅计划大大提升定价能力，大大增加货币化能力。

3. 高度活跃的管理层发挥重要作用。

首先，“地理位置+高级硬件”彰显上座率优势

由于每个电影院的租赁和翻修成本高以及寡头们极具竞争力的营销计划，电影院业务的进入壁垒比以往任何时候都要高。

与竞争对手相比，AMC的两个基本优势是其优越地理位置+高级屏幕、座椅的强强组合。

从常识来看，电影观众会更喜欢去离家最近且屏幕质量最高的电影院。根据屏幕质量和消费者喜好，门票价格将有所不同。AMC具有强大的定价能力，因为其在市区的优越位置，且配备了更高级屏幕和躺椅。

获得重要的市场份额至关重要，因为大都市占据了电影院院收入的绝大部分。纽约，芝加哥和洛杉矶（相当于中国的北上广深）占美国总票房的20％，AMC占总市场份额的36％，使其在竞争者中遥遥领先。

该公司还通过收购Carmike将电影院的业务范围扩展到郊区。结果，截至2018年12月，有52％的美国人口居住在AMC电影院之一的10英里范围内。

与竞争对手Cineworld和Cinemark相比，AMC的高级格式屏幕（杜比，IMAX和3D）数量要多得多。它拥有49％的3D屏幕，而Cineworld（第二大市场领导者）只有1％。该公司在美国IMAX屏幕总数中也占有51％的市场份额，更重要的是，杜比屏幕被视为对电影观众来说最有价值的屏幕，其在消费者评论中的满意度最高，而在高级屏幕中保留率最高。

座位在吸引顾客方面也起着至关重要的作用。根据AMC的介绍，躺椅可提高流量和溢价，在美国平均投资回报率超过25％，在国际上超过50％。躺椅座椅翻新完成后，一年的上座率平均增长25％，而运营现金流则增长100％。

AMC的资产获利能力来自每个影院，每个银幕和每个顾客的收入，自2016年以来，这三个领域均大幅增长。最重要的是，下表显示了AMC的定价能力。

该公司的人均餐饮收入和平均机票价格分别比同行的平均水平高出约14％和23％。

其次，订阅业务增长提升货币化能力。

通过公司资产获利的关键是名为Stubs A-List程序（“ A-List”）的订阅服务。A-List计划是一项按月订阅服务，订户可以每周观看三次任何屏幕，包括付费屏幕，视状态而定，价格为$ 21- $ 24.99。

与倒闭的MoviePass相比，Stubs A-List在经济上远不可行。MoviePass成立于2011年，允许在任何电影院位置以每月10美元的价格无限购买电影票。它通过炒作在投资者和客户之间创造了一种Netflix级的订阅模式而出名，短短两年就获得了300万订阅用户。但是，其母公司Helios和Matheson遇到了现金流问题，最终被迫关闭其订阅计划。

从MoviePass获得的教训是，订阅是一个了不起的概念，但不能以烧钱为代价。

对于AMC，通常每月会看一次电影的人可能会被部分激励加入订阅计划，因为该人每月可以观看2.5-3次（A-List节目的平均值），但费用为每月1.5部电影。例如，她每月可能会花费$ 13- $ 18观看一部电影，A-List服务可让她每月可以看超过12部电影，但费用仅为1.5部电影。订阅计划产生的电影放映费用不会导致费用的大幅增加，在90万名A名单成员中，只有2700名（或0.3％）一个月看电影超过10次。

AMC在月度订阅领域的竞争中遥遥领先。

最后，高度活跃的管理层发挥重要作用。

此前，AMC管理层与万达隔阂始终存在。2015年，AMC的CEO格里·洛佩兹（Gerry Lopez）提出辞职，理由之一，就是对万达文化不适应。万达有着“中国式流程”，董事长作报告，近千位年轻的总经理提前半小时到场，国外高管莫能外，候场，鼓掌。听完后还要谈心得体会。

这种情况随着万达抛售大部分股份后，有所缓解。

自2016年1月以来担任公司首席执行官兼总裁的亚当·阿隆（Adam Aron）以及管理团队是近期收购的一些列举动来看，虽然AMC处于高风险高负债状态，但成本和负债已经初步得到收窄。

首先，亚当是一位行业资深人士，在酒店业务和私募股权领域都有背景。在一个增长平稳且创新不断受到威胁的行业中，电影院公司需要迅速扩大其业务范围，以显示增长率并防止被寡头垄断。在某种程度上，亚当及其团队追求的收购策略被外界认为是合理的，更聚焦长期收益的做法。

其他高管团队成员也基本都超过5年任职期，这在稳定性上是同行的佼佼者。但万达集团的所有权仍有可能会阻碍AMC现有管理层的决策，特别是在一些列收购和债券发行上，未来双方的博弈仍将继续。

作者：吴小琼