一场演练，让你看穿竞争对手

你若有机会跟国际象棋大师对弈，很可能会沮丧地发现，自己的每一步精心谋划都被对方严密封死或者强力反击。

商场如棋局，你在与竞争对手的较量中很可能也有同样的遭遇：无论你的设想多么出色，到了付诸实施的时候，总会发现对方已经先下手为强，或者早有妙算遏制你的战略部署，下一步棋就会把你“将死”。

怎样才能更透彻地洞悉竞争对手的能力、计划和思路呢？你当然不可能给对方的CEO打电话询问这些信息。

不过，一个有效的方法就是进行竞争洞察研讨，模拟竞争对手在特定情况下可能采取的行动，这也是在启动任何战略举措之前避免踏入陷阱的一个重要方法。

竞争洞察研讨能让你在无风险环境中就各种选项进行沙盘推演。你可以针对多个市场或多种市场进入策略进行推演，以确定进入市场的“正确”方法。事先演练未必带来完美结果，但总比不演练要好得多。

尽管如此，也不必每逢决策都动用竞争洞察演练，否则它就失去了作为决策工具的影响力。要有选择地考虑运用它的时机和方式。

竞争洞察演练是一种仿真模拟，因此要尽可能地贴近现实世界。要迫使你的团队直面他们在现实中可能面临的选择和情境，而不是虚构场景进行演练。

我在Inside the Competitor's Mindset一书中介绍了多种类型的竞争洞察研讨。本文要重点讲解的是“黑帽演练”，即让参与者扮演某个竞争对手，模拟后者对于你们公司拟采取的行动可能做出的反应。

一、想象竞争对手对战略行动的反应

作为一种竞争洞察演练方式，黑帽研讨会能让你体会身处竞争对手的立场是什么感觉。从竞争对手的视角看世界是怎样一种观感？

黑帽演练的关注焦点是你所面对的特定战略形势。比如，你计划向市场推出一种新产品，某个竞争对手可能进入市场，或者政府相关法规发生了变化。

黑帽演练最简单的一种形式就是角色扮演：扮作某位竞争对手，分析对方在特定情况下将作何应对。

在黑帽研讨会上，参与者会扮演竞争对手，模拟其可能做出的反应。对方会采取咄咄逼人的姿态吗？它会采取什么手段？它是否有能力应对这种情况？

你还可以将其他竞争对手和自身组织引入演练，让他们提出一些具体问题——比如，“假如竞争对手X进入南美市场，我方角色扮演团队可以采取什么行动来为其设置障碍？能不能先阻止它进入南美？”

无论采取哪种具体形式，举办竞争洞察研讨会通常有三个步骤：首先，确定演练参数；其次，预备研讨会需用的材料；第三，开展研讨。

下面我们逐一详述这三个步骤在黑帽演练中的实际应用。

1. 确定演练参数

在此阶段要召集利益相关方，包括研讨会参与者和需要使用所获信息的其他人——后一群体包括上游（如高管）和下游（如一线员工）的同事。

借助下列问题厘清计划活动的范围：

• 除了主要竞争对手之外，我们还有哪些其他竞争者？这次是否也需要针对他们进行角色扮演？

• 团队可以选择运用的策略有哪些类型？

• 这次黑帽演练主要针对哪些地区、哪些客户细分群体，以及哪些行业类别？

• 何时向市场介绍（或至少公布）团队的决定？

• 黑帽竞争对手出于什么理由考虑做出这一战略决策？（换言之，其目的何在？）其他竞争者会怎样看待它的潜在举动？

在设计其他类型的竞争洞察研讨会时，我也会询问如何对结果进行评估，但这里可以省略该问题。

鉴于黑帽演练活动的战略意义大于战术意义，因此不需要正式评估其市场结果。稍后我会介绍如何举办研讨会，以及如何得出相关洞察。

2. 预备研讨会需用的材料

在你踏入演练场地的那一刻，一切都要准备就绪，这样参与者才能全神贯注，做出他们必须做出的决定，形成你希望他们形成的洞见。

各个团队需要提前阅读哪些资料，以便全身心地融入各自扮演的角色？你想让他们填写工作表来记录做出的决策吗？你需要建立哪些模型来评估基于团队决策的市场结果？必须制作哪些演示材料？

你应当创建下列材料，协助与会者参与活动。

行业资料包

方便全体与会者同步了解行业状况。其中应当包括市场的所有相关信息，如市场份额、平均定价、客户细分市场、需求增长、重要政府法规和技术变革等。

角色扮演资料包

让各小组在决策时拥有事实依据。扮演竞争对手的参与者常常觉得，他们应该表现得超级能干或完全无能，但有些人可能对此抱有异议。针对每个团队，均需就以下几方面做出评估：

竞争对手的目标是什么？它在关键指标方面的过往业绩如何？在此次研讨会重点考察的方面，竞争对手以往做过哪些关键决策？它的领导层画像是怎样的？要提供事实依据，使团队了解可供竞争角色扮演者使用的资源、资产和能力。

同时，也要为其他团队，包括扮演本方的团队（如果有的话），创建一套资料包。这项工作不能偷工减料，也不能想当然地认为本方团队的扮演者全都了解本公司的相关信息。将这些信息写成书面材料，可以确保每个人都掌握同样的信息。

围绕手头的问题设置若干不同情境

供各团队就不同情境做出反应。比如，指出行业中可预见的两个潜在变化，你的组织打算采取的某个战略举措，或者政府即将对重要法规做出的修正，等等。

提供所有团队使用的通用模板

留出空档，让他们填写本方在各个维度上（如价格、客户细分市场、产品组合、研发投资或营销支出）会采取什么策略。

提供议程脚本

此举旨在确保一切工作按时完成。其中的关键要素包括简介、每一情境的时间安排（分组讨论和全体讨论）、休息时间以及研讨会临近结束时的汇报部分。

前两项资料（行业和角色扮演资料包）最好在研讨会召开的前几天分发给每位与会者，以便他们有时间阅读并开始消化其中信息。

每个人收到的行业信息资料包都是一样的（其内容都是关于市场现状的公开信息），但每个人收到的角色扮演资料包里只有自己在研讨会上所扮演组织的相关情况。

尽管角色扮演资料包中的材料来自公开来源，但仍应将其视为各团队内部掌握的私有信息。

要假定其他人未对演练的所有参与方进行过完整的竞争洞察评估。扮演竞争对手的团队不应具有此种优势。

3. 举办研讨会

以产生和获取竞争洞见就计划中的情境展开沙盘推演，观察各个角色扮演团队之间的互动，从中发现竞争对手在面对某些情况时可能采取的行动和做出的反应。

要在一开始就确定黑帽演练的目的。随后，让参与者进入各自团队的房间，用45到60分钟的时间讨论如何按照你指定的策略/手段（如产品组合、价格、营销费用或合作伙伴关系）来解决当前问题。

假设一个团队所扮演的竞争对手正在考虑某项行动——比如，风传它正计划挺进你所在的区域，或者推出某种全新的产品或服务——那么该团队讨论的议题就应当是：如果他们主持这家公司，他们会如何采取行动。

与此同时，在另一个房间里，扮演本公司的团队则应讨论他们认为竞争对手会采取何种手段打入市场，并各抒己见，辩论是否要阻挠竞争对手的行动、应当如何阻挠。

其他团队可能扮成别的竞争对手或者互补者、平台合作伙伴、监管者、重要客户或分销商，推演他们各自会如何行动。

各团队都制定了自己的战略方案之后，所有人在全体会议上重聚。每个团队阐述自己的战略方案，让与会者各自简述这个方案将对市场和自身组织造成什么影响。

所有团队发言过后，他们可以相互提问，探讨战略阐述中可能忽略的假设和遗漏的方面。

比方说，假设扮演你们公司的团队决定采取降价策略来保持市场份额，抵挡竞争对手的进入，而扮演竞争对手的团队在宣布其战略规划时可能并未提及定价，那么前一个团队就应当询问后者定价是多少。

不要讨论各团队所做选择背后的理由。不要过早亮出底牌，揭示每个团队的根本目标或促使他们制订具体计划的动机。

你可以在研讨会结束时再深入探讨这个问题，但你若是过早地这样做，在研讨会后续的情境中，各团队就没有机会动脑筋斟酌自己的选择了。

第一个方案讨论完毕，你就可以引入一种新的情境。例如，可以要求各团队再次考虑竞争对手意欲侵入本公司核心市场的情况，但这次要假定此时经济大环境进入了衰退期。

各团队分别退回自己的房间，花费45到60分钟时间探讨在新的限制条件下应当如何发动攻势。随后，所有人在全体会议上再次齐聚一堂，宣布各自的选择结果并展开讨论。

按计划分析完所有情境之后，所有团队应继续进行全体会议，讨论获得的启示，并对整个研讨会进行事后检视。在这一阶段开始时，要向每个团队提出以下三个问题：

• 你们团队的目标是什么？

• 在今天的角色扮演中，你最有意思的发现是什么？无论是关于公司还是整个行业的发现都可以。

• 你还希望弄清哪些关于你扮演的角色或这个行业的“未知因素”，以便获得更佳洞见？

换言之，就是问“你想要做什么？”“你从中学到了什么？”“你还有什么尚待解决的问题？”研讨会末的检视环节应留出足够的时间，让每个人总结经验教训。

还应当提出一系列后续行动步骤，供大家进一步收集信息、探索其他战略选项，以及向组织其他成员传播所获见解。

在研讨会结束前，至少留出一小时做总结报告，并确保在开会当天进行。因为与会者一旦散去，他们就会迅速淡忘在会上获得的洞见。

如果你不在研讨会期间留出时间，安排与会者以团队形式讨论所获洞见，那么组织学习就将沦为空谈。如果不在开会当天汇报演练情况，大家就可能带着自己独特的想法和结论离开。

必须确保所有人离开时持有相同的见解。你可以在几天或几周后继续跟进，在上述初步见解的基础上进一步深入探讨，但你需要在最初的汇报环节取得共同出发点。

研讨会的全部意义就在于让整个组织步调一致地面对竞争对手的行动，为应对潜在威胁做好准备。

二、将洞见应用于现实

下面的例子是我们的客户——一家消费性电子产品公司——开展的黑帽演练。有迹象表明，某大型跨国竞争对手有可能进军它所在的地区，尽管该竞争对手目前并未在该地区销售相同的产品。

客户公司的一些人认为，该竞争对手并无进入这一地区的打算（因为它还没有这方面的动作），即便“狼”真的来了，他们也有能力击败它，避免自身市场份额遭受大的影响。

然而随着形势的发展，客户发现，尽管己方自信满满，但是这家跨国竞争对手进军该地区的可能性还是非常大。

在黑帽演练中，角色扮演团队所采取的行动（建立供应链和分销渠道）支持了竞争对手的相关战略阐述。

扮演己方的团队最初提出的反制策略过于自信。他们确信本公司能阻止市场份额的大幅流失。

然而，在第一轮全体会议上，他们就意识到己方的努力不会对入侵者产生任何影响。事实上，他们的行动甚至可能敞开原本封闭的市场通路，帮助竞争者长驱直入。研讨会结束时，客户获得了以下两个主要洞见：

“竞争对手几乎肯定会进军该地区的市场，而他们一旦采取行动，就会造成巨大威胁。”

“我方为什么不开始抢占先机，去做竞争对手打算做的事呢？我们要会同市场营销、销售和运营部门一起商讨一下，怎样先下手为强，打败敌人。”

我们的另一位客户来自包装消费品行业。该公司即将引进一项新技术，它请我们协助考察其市场进入计划可能存在的不足。

这家公司陷入了一个常见的思维误区，即“我们推出的东西很酷，性能也更出色，所以毫无疑问会赢得市场”。

我们举办了一次黑帽研讨会，针对它的两个主要竞争对手和多位潜在的市场破坏者进行角色扮演。

扮演竞争对手的团队决定降低定价、发动广告攻势、与大型零售商签订长期合同，并尝试调整产品标准板。这些行动会降低我们客户的多种预期收益。

扮演两个竞争对手的团队不断询问是否可以合并，但我们出于保持各方参与度的考虑，决定不允许它们合并。

客户得出的结论是：有必要加强跟踪竞争对手的行动，了解他们倾向于哪些可能的反应。

客户还意识到，有必要采取更多先发制人的行动，阻击竞争对手的潜在行动。后来，它的两个竞争对手在现实中真的合并了，而我们的客户对此并不那么吃惊，因为此举完全不出意料。

此外，基于我们之前所做的工作，这位客户还得以运用结构化流程来评估这次合并对于本公司即将推出的产品会产生什么影响。

黑帽演练是帮助你参透市场中其他参与者心态的一个绝佳方法。你无须做大量准备工作，就能够换用另一家公司的视角来看待这个行业。

与其围坐在桌旁大谈特谈你希望行业如何发展，相比之下，还是这种研讨会上的探讨更加脚踏实地。

本文刊于《商业评论》2024年7月号，原文标题：《黑帽研讨会：看穿你的竞争对手》，本内容有删节，来自微信公众号：商业评论 （ID：shangyepinglun），作者：约翰·霍恩（圣路易斯华盛顿大学奥林商学院经济学实践教授）