好战略，坏战略

一、什么是好战略和坏战略

1. 好战略

好战略要能破局、改变局面，所以还要能够创造优势，通过“连贯性动作、转成视角”是可以创造优势的。

案例一：乔布斯重返苹果的动作，是非常典型的破局案例。首先是聚焦化，缩小规模和业务范围，仅保留核心，确保先能生存下去。其次采取连贯性的动作，如和微软达成合作、削减库存、重塑苹果品牌、减少经销商等。最后，在这些都做完后，等待机会的到来，发布iPod、iPhone等。

案例二：第一次海湾战争，通过聚焦化战略取胜。伊拉克的兵力有100万+，如果正面进攻可能会造成上万人伤亡，因此采取了空中打击+地面进攻的计划，地面进攻通过正面诱敌出击、然后侧翼主攻的战略，100小时后便获得大胜。

案例三：沃尔玛能崛起，是因为沃顿突破了对传统门店的定义，店面间形成网络、让信息在网络中互通。沃尔玛通过设定协调性战略，将条形码、综合物流、及时配送、低库存几个因素互为补充，形成一体化的战略模式，这种优势是竞争对手难以模仿的。例如，当时大家都有条形码，但是沃尔玛把条形码结合物流管理系统，并把信息共享给供应商，一来可以换取折扣、二是可以降低库存。

2. 坏战略

坏战略的几个特征：

• 只有目标，没有行动；

• 大量的空话，通过专业性词汇伪装空话；

• 没有直面挑战、找出问题并解决。

关于目标

好的领导者要制定目标层次，哪些是总体性目标，哪些是部门级的次级目标，即要做目标转化，将模糊性的总体目标，转变成连贯的、可实现的中间目标。

由于资源有稀缺性，需要通过制定战略来进行取舍，集中有限的资源来完成有限的目标。连贯性的战略会把资源集中到某些目标上，舍弃其他目标，这个转变是个痛苦的过程。例如，安迪-格鲁夫在1985年开始推动英特尔转型，从经营DRAM转型到微处理器，就是个典型的例子。

造成坏战略的原因

不愿意制定解决问题的战略，因为解决问题通常意味着要有变化，有变化即会遭到部分人的反对，所以制定战略的人有时候会回避这种痛苦；其次，模板化的简单思维，实际上战略是没有模板的，咨询公司给到的模板化战略通常不生效；最后，有些人相信精神的力量，反而不相信有组织的战略制定。

二、好战略的核心

好战略的核心三个要素，调查分析、指导方针、连贯性活动。

• 调查分析：确定当前形势重要的几个维度信息，化繁为简；

• 指导方针：明确解决问题的方式，即整体性策略；

• 连贯性活动：落实指导方针而做的协调连贯的动作。

就像医生看病，先要做一系列检查、询问病史等信息，做出大致的病理判断；然后要确定治疗手段，是手术还是保守治疗，手术的方式是什么；最后落实具体的手术，明确术前术中术后要做的事情是什么。

公司间的竞争也是类似，要想胜出就要先分析面临挑战的结构，而不是制定目标；其次针对形势制定指导方针；最后是进行资源和动作配置。而在大公司里面，挑战最有可能来自内部，各个部门各自为政、官僚体系、小团队利益，所以对这些组织而言，最重要的是提高组织能力。

1. 调查分析

调查分析，简单来说就是弄清楚目前正在发生什么。可以通过类比的方法，明确当前的形式是否有历史参考，其次有没有转换的新视角。

大多数成功的变革，都是由于深度的调查分析、并且改变了之前的分析结论。例如，郭士纳在 1993 年接管 IBM，当时内外部的结论是 IBM 的一体化程度高（提供端到端计算机方案）、需要拆分独立发展。但是郭加入后改变了这个分析结论，他认为相反， IBM 应提升一体化程度，但是核心改为解决客户问题，主要障碍是内部缺少协调、无法灵活应变，后续的动作就是针对客户信息处理问题提供特定方案。

2. 指导方针

为处理调查分析中发现的问题，而制定的整体策略。简单来说，就是明确方向，就像告诉公路的护栏，只规定汽车形式的方向，不规定告诉上的具体活动内容。

指导方针不是愿景、目标、理想状态的设想，而是在多个方向中确定下来的某个方向选择。好的指导方针要能创造优势、或者利用已有优势，从而克服分析出来的问题。

具体的方法有：

• 对手：预测竞争对手的行动，做出应对；

• 弱化复杂性，消除不确定性；

• 引导聚焦，精力集中到某个关键性活动；

• 指导做出连贯性动作，动作之间是相互依赖、而不是排斥的。

3. 连贯性动作

主要指落实指导方针而采取的措施，动作之间具有协调性。不协调的动作间相互排斥或者互不相干。

能够采取连贯性的活动，也是战略优势之一，很多公司做不到。例如，沃尔玛的条形码扫描器，竞争对手凯马特也用了、但是效果不好，原因是沃尔玛把商品的动态信息发送到配送中心、供应商那里，造成了条形码、综合物流、配送、低库存的店面互为补充，形成一体化战略，模式“结构、策略、行动”都是一致连贯的。

如果竞争对手只是零散的模仿战略要素，那就很难成功，而是必须要模仿一整套战略。

三、战略方法

1. 杠杆作用

杠杆作用就是把资源放在关键目标上来发力。大家都知道杠杆很牛，找到支点就能撬动地球，但是怎么才能做到呢？几个核心要素要相互协同：战略预测、找到着力点、集中力量。

战略预测

丰田在20年前就预测到电车的趋势，一是人们在节能方面压力会越来越大，油电混动会是未来的主力车型，二是一旦丰田在这方面有技术优势，竞争对手很难赶上。思考：为什么丰田电车没有做出来，反而是中国的电车产业发展起来了。

最关键的预测是竞争对手的行为。反面例子是伊拉克战争，美国没有预测到战后的大规模暴乱活动。

在很多情况下，战略预测只需要两块，一是竞争对手的习惯、偏好和方针，二是内部妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素。

找准着力点

着力点主要是聚焦精力和资源、放大效果。

正面案例是 7-11，村田纪敏发现日本消费者口味多样化，于是建立起信息收集机制，从便利店员工收集消费偏好信息，然后依据信息进行调整。进一步，和生产商建立合作，利用过剩产能生产自有品牌产品，可以以较低价格推向市场。最终，7-11每平方尺的销售额是竞争对手的两倍多。

在和竞争对手的直接对抗中，支点可能是对手目前情况、资源和潜能的失衡。例子就是戈尔巴乔夫对苏联进行自由化，导致局面失衡，失衡变成了一个支点。

集中力量

集中精力实现较少、有限的目标，就会得到更大收益。需要集中的原因是资源永远是有限的。

有个概念叫“阈值效应”，说的是努力到一定的程度才会产生变化，没到某个程度的话就没什么用。当存在阈值效应时，大家应该只选择那些利用自身资源就可以实现的目标。比如，广告行业似乎就存在阈值效应，广告投放不足的话不会产生任何结果。

2. 近似目标

管理者最需要做的是简化问题，弱化复杂和模糊性。不要给出宏伟的目标，而是要给近似、可达到的目标，这是最有力的管理工具之一。

消除模糊性

美国在制定登月计划时，其中一个任务就是设计月球探测器。当时设计团队不知道月球表面到底是什么样子，真实情况存在很大模糊性、很难确定最终方案。项目负责人布瓦达提出了月球表面类似于美国西南部的沙漠的类比。其实并不是因为明确知道，而是基于现有的信息提供的近似假设，但是团队因此有了可达成的目标，设计工作才得以继续往下推进。

先站稳脚跟，再创造机遇

越是在形式变动性比较强的情况下，越是应该有近似目标。例如，在围棋中，两个棋手的当前招式并不是为了收到立竿见影的效果，而是为了改善自身处境，制造相对稳定的局面，在这种局面下自己处于持久有利、对手持久不利的局面，如果只是为了赢得某个棋子，那么最终可能不会赢。

目标层次

以下目标的制定方式，对于任何规模的组织都应该是一样的：高级的近似目标是更低级组织的奋斗目标，较低级组织需要另设自己的目标。

同样，不同的组织也需要设立不同的目标。因为不同的组织在技术和资源积累方面有差异。需要通过不断的积累、达到下个阶段后，再制定更高级的目标。

3. 闭环系统

环环相扣

在打造持久的战略优势时，天才领导者总是采取环环相扣、相互衔接的行动，这样可以提升战略效率、提高竞争对手模仿门槛，这个逻辑就像链条一样。

同时，如果一个链条最薄弱的环节是制约点，强化其他环节是无法提升整体链条的长度的。例如，挑战者号航天飞机，最薄弱环节是固体橡胶制作的 O 形圈。1986年就是因为这个O形圈失灵，导致火箭爆炸。所以要想再次升空，要解决的就是 O 形圈的短板。

解决薄弱点

如何破局？第一步先确定瓶颈是什么，第二步是分阶段解决问题，例如企业营收下降，作为管理者的目标不是盈利，而是先提升产品质量，然后提升销售队伍素质，并且当中要把握好两个事情，一是集中力量和放权的平衡，避免相互职责最后恶化结果，二是不急于当下的短期利益，目光需要长远。第三步是解决逻辑推理中需要解决的其他问题。

创造卓越

设计出环环相扣的系统，提升每一环的质量，环与环之间相互促进，竞争对手是很难模仿的。因为竞争对手通常只能模仿其中一个环节，但是系统性的优势是无法被模仿的。

4. 设计思维

战略是设计出来的，不是多种方案筛选的结果。战略设计的三个步骤：预先策划、预料他人行动、设计协调行动。预先策划才能有好的结果，其次，战略的一个基本元素就是预料他人的思考和行为。战略的行动是时间和空间两方面的协调。

有所取舍

设计战略其实就是通过再分配资源和行动，来创造优势。如果难度越大（资源瓶颈），越需要紧密协调。同时，紧密协调是有一定代价的。我们不必总是追求协调程度最高的方案。一个设计的紧密程度较高，其指定难度就较大，关注范围较为狭隘，使用起来较为脆弱，应对变化的灵活度也较差。

现有的资源可以为创造新资源发挥杠杆作用，但也可能阻碍创新。确立了优势地位的企业必须不时地抛弃原有的资源，正如它们必须淘汰落后的机器一样。然而，由于企业对战略资源的依存度太高，大多数企业都觉得很难将其抛弃。

企业兴衰

新兴的公司在其崛起的时候，各种动作协调配合得非常好。但是当其变成一家大企业后，原先的资源、优势可能又会变成劣势，成功会导致懒散和浮夸，这些企业原先的环环相扣、紧密协调会变弱。大企业必须定期抛弃原有的资源，但是很少有公司能做到。

5. 寻找焦点

战略的核心是聚焦，多数大公司的资源都没有被集中利用，反而他们会同时追求多个目标。皇冠公司的例子：

皇冠公司及其竞争对手虽然处于同一个行业内，其运作规则却不同。通过采取焦点战略，主攻一部分慎重选择的市场区隔，皇冠公司不仅实现了专业化生产，而且与其竞争对手相比，这种做法还提高了自己的议价能力。因此，在产品价值中，皇冠公司获得的比例较大。相比之下，其竞争对手虽然生产规模较大，但所获得的产品价值较少。因此，皇冠公司在目标市场上就获得了竞争优势。它虽然不是最大的制罐商，它的盈利水平却是最高的。

6. 有效增长

健康的增长不需要处心积虑地策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果。这种增长不只是一种产业现象。一般情况下，健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步出现的。

企业的并购行为，通常很难形成有效增长。除非付出的成本低于并购对象的价值，并且有特殊的优势能够让并购对象创造更多价值，否则并购不会创造任何价值。

7. 发挥优势

竞争优势

任何人、团队不可能在每件事上占据优势，必须在某个特殊条件下才能在某个竞争方面有优势。需要在有优势的情况下进攻，规避短板，以己之长攻人之短。

优势的根源在于差异化，即双方的不对称性。领导者的职责就是确定哪些不对称性，将这种不对称性转化为进攻优势。

获得竞争优势有两个条件，一是成本比对手低，二是为客户提供更多的价值。成本是在不断变化的，而客户也有差异。难的是获得可持续的竞争优势，无法让竞争对手复制的优势，这个优势包括：专利、声誉、商业关系、社会关系、网络效应、规模效应、源于实践的知识和技能。

创造价值

创造价值至少要做到以下之一。

• 深化竞争优势：可从客户的价值和成本差额角度评估竞争优势的大小，深化竞争要做的是扩大这种差额，要做的是提高价值或者降低成本。常见的错误做法有两个，一是管理者认为削减成本、提高价值是自然的过程、通过施压或激励就能完成；二是技术的隔绝机制脆弱，所以需要对此加以保护。

• 拓展竞争优势：把竞争优势用到新的领域和竞争，例如其他地区。不仅要看到产品、买方、竞争者，还要看到竞争优势关联的技能和资源。简单来说，就是原本让企业有优势的资源，在其他领域或市场中是否还能是优势。技术的资源优势是可以不断积累的，品牌也是可以形成价值，底层逻辑是品牌能为产品提供无形的担保，例如迪士尼。

• 创造更高需求：要推动客群数量的提升、或者现有客群的需求提高，这样才能从竞争优势中获取更多价值，相对应的是带来竞争优势的资源价值提升。

• 提升竞争壁垒：让竞争对手无法模仿或复制产品或产生优势的资源。提升竞争对手的方式包括：专利、品牌、版权。另外一个方法是为竟对提供一个变动的目标，例如 windows 的操作系统。相反，如果一家公司的优势的资源是静态的，那么对手模仿起来的难度就比较低了。

8. 动态视角

主要的观点是要利用好“趋势变化”，这种变化一般是外部因素引起、无法被控制。作为领导者，需要明白可能出现的演变趋势，根据形式动态，在可能变成高地而且可防守的领域集中资源、创新。

识别变革

怎么才能识别在发生这种变革？主要还是通过多种细节做分析，挖掘出推动变革的基础力量，不要迷恋于表面。方法上可以用具体代替抽象，会让问题变得简单。

例如，在 PC 产业，以前是每家厂商都自己生产零部件，如键盘、鼠标等，这就需要一个系统工程师把这些部件整合起来，工作非常复杂。但是，微处理器出现后，每个部件都可以自己发出简单的指令，不再需要复杂的整合，系统工程师不存在了，并且，改变了电脑产业，因为每个部件都可以由独立的公司生产了，不需要PC厂商自己去做。

思科的例子更加明显，首先是用软件来处理问题、替代了硬件的调试成本；其次，利用了网络的兴起，路由器可以适配不同协议；最后，IP网络、互联网协议逐渐流行，思科抓住了这个协议，而其他大厂都在自己研发、推广自己的协议。

变革信号

在非变革期内，竞争格局相对稳定，但是一旦开始新的变革后，竞争格局就会被打破。以下是几个常见的可能会引发变革的信号：

• 成本上升：当某个产品的成本上升，会引发产业整合，此时只有大企业才能承担这个成本。例如，胶卷行业从黑白变为彩色，一大批黑白胶卷的厂商因为彩色胶卷的生产成本无法承担，大量倒闭。

• 政府管制放松：政府管制放松的底层逻辑是，产业的竞争格局就会发生大的变化，开始出现自由的市场和价格竞争，占据垄断地位的公司不再具有政策优势，也无法在竞争中立足。

• 人们的倾向：人的观点总是存在倾向性，例如，永远不会预测某个产业在哪个节点开始下滑，而是倾向于一直上升；另一个倾向是总是会预测未来是某家公司独大；第三个倾向是，顾问角色总是倾向于建议企业模仿业内最大的公司。

• 企业对变革的反应：如果变革会削弱企业当前在产业中的优势，那么现有企业很可能会抵制这种变革。

• 吸引者状态：例如，思科在早期提出的“让互联网协议无处不在”，就是一种将产业吸引进未来的一种状态，有点类似于企业愿景，但是区别是以行业整体效率为基础，不以某一家企业的愿望为基础。

需要看哪些因素推动和阻碍这种状态的实现。推动的因素中有示范效应等。

9. 利用惯性

企业中总是存在惯性和熵，而且越大的企业可能越明显。最大的挑战可能不是竞争对手的威胁，而是自身的惯性和熵的影响。另一方面，成功的战略也要利用竞争对手的惯性和熵。

常见的惯性

• 工作日程惯性

标准化的工作流程，也是惯性的一部分。流程的过时是可以纠正的，关键在于管理层的看法，如果管理层坚定支持、那么就能推动变革。

• 企业文化惯性

贝尔实验室是个典型的例子，很多基础的技术都是贝尔实验室发明的，但是内部的文化却阻碍贝尔实验室的发展。如果一家公司缺少重要的能力，同时内部文化有问题，那么再好的战略也没用。

怎么打破惯性？首先是简化、消除复杂的流程、规则、隐性的规章。然后进行重组，建立新的结构。但是要避免出现矫枉过正。

改变一个部门的文化，最重要的是换掉原有的领导者。

• 代理惯性

代理惯性是指非企业自身，而是客户、供应商等关联关系的惯性，当企业认识到应对变局比固守传统重要时，代理惯性就会消失。

从另一个方面来看，后来居上的企业如果能够削减成本、培养忠诚度，与新发展客户建立合作关系，原来的企业即使回归到竞争状态，也无法挽回失去的客户。

熵

世间万物都存在熵，企业内部也不例外。管理者要协调好内部业务和部门的关系，不要内部竞争，而是对外面向市场竞争。

10. 利用有利因素

只要一家公司大获成功，肯定有其他企业在竞争中受到了压制。这些压制性因素有时候是创新者获得的专利或者类似的保护，但更多时候是竞争对手不愿意或者没有能力复制创新者的战略。

英伟达

芯片制造领域一直遵循的是摩尔定律，即集成电路上的晶体管数量每隔18个月可增加一倍，性能也会增加一倍，这依赖整个环节都协同进步。

英伟达并不想遵循这个路线，想要以高于摩尔定律的速度推动 3D 图形技术的发展。要实现这一点，有两个至关重要的因素：第一，他们预料到提高单个芯片上的晶体管数量能够大大提高芯片性能；第二，由于惯性和熵的影响，英特尔等大多数生产商并没有尽力提高芯片上的晶体管数量，而是通过提高晶体管密度来降低芯片成本。相比之下，英伟达计划利用多余的密度来增加并行处理器。这样做有利于性能的提高，这也是采用犹他大学–硅谷图形公司的三角形总线理念的结果。

在市场需求方面，英伟达管理层判断，无论提供多少图形处理器，市场几乎都能消化掉。

最终，黄仁勋相信英伟达可以通过打破业内18个月的开发周期来建立自身的优势。根据他的推断，既然图形处理器的能力有可能提高到中央处理器能力的3倍，那就可以推动图形处理能力每6个月实现一次大幅度的提升。所以采用了以下几个动作：

• 建立相互独立的 3 个研发团队，每个团队遵循 18 个月的开发周期，3 个团队每 6 个月就能推出一款新产品，减少研发过程的延迟和不确定性。

• 另外一个市场上造成延迟的常见原因是，设计和制造环节由不同的企业负责，两个环节的测试过程中也会造成来回重试。英伟达自己研发模拟制造、芯片驱动设计和管理工作。通过这种方法来缩短周期、保持竞争优势。

• 随着显示芯片逐渐在性能上占据优势，英伟达开始集中精力解决芯片研发中出现的延迟问题、驱动程序问题以及电路板制造商引起的额外成本问题。这些都是通过和上下游合作来完成的。

四、战略式思考

制定战略，要敢于挑战已有的知识和思维，常规的知识大家都能获得，最宝贵的是自己的专有知识。因此，企业在选定的领域不断探索，才能创造属于自己的专有知识。这个探索的过程类似于“科学实证”。

1. 科学的战略

好的科学家在进入知识的前沿后，会对未知的领域形成一种推测（假设），如果科学家回避知识前沿，只围绕已知的确定知识工作，那么他虽舒适但不会有任何成就。商业战略也是同理，好的商业战略处于已知和未知的交叉地带，竞争促使战略家来到前沿，才能发现超越对手的机会，虽然不舒服但是不确定的状态也意味着机遇。

科学战略的步骤：

• 假设：好战略是一种可行性的假设。需要基于固有知识和经验判断。

• 发现异常：通常是通过对比的方式发现异常，异常即机会。

• 验证：通过迭代的方式不断试错。

• 建立护城河：将结果形成自己专有的特权。

2. 塑造战略思维和判断能力

帮助塑造战略思维的方式：列清单

列清单的意义不在于最终的结果，而是思考的过程，能够让我们想清楚重要事项、可做事项的关系。列清单是克服我们认知局限的一个基本方法。清单本身就有备忘作用，在列清单的过程中，我们可以把待办事项按照轻重缓急排序；另外，列一个“立即可以付诸行动的事情”的清单，而不是“用来担忧的事情”的清单，更能让我们把担心化为执行力。

提升自己的判断能力

不要依据直觉简单思考得出结论，而是要认真对待给出连贯性的应对方案。以下是提升判断能力的技巧：

• 有多个有效工具：克服自己目光短浅的毛病，将精力集中在重要的事情上；

• 培养自我怀疑能力：勇于善于对自己的判断进行质疑，经得起推敲；

• 记录自己判断的习惯：养成这个习惯，记录细节，便于日后迭代。

还有一个好的方式，就是给自己一个虚拟的导师。例如，你可以假设“乔布斯”是自己的虚拟导师，当遇到问题时，先假设一下如果乔布斯遇到了这个问题，会怎么判断和处理。

3. 冷静头脑

要制定好战略，就需要对形势进行独立而审慎的评估，运用个人的真知灼见，去实现精心拟定的目标。坏战略则是人云亦云，空有一些流行的口号，并没有真知灼见的成分。有几个典型的误区：

• 过度设计。设计者不清楚自己建造的系统的失灵模式和失灵后果，这超出了他们的理解能力或分析能力。

• 顺境谬论。人们总是认为前一段时间没有地震和暴风雨就意味着以后也不会有什么风险。

• 很多组织和个人都偏好风险的激励。如果你在形势好时获得巨额利润而其他人却在形势差时蒙受损失，那你就是在追逐风险。

• 从众心理。当我们对某个事物不了解时，注意观察他人的行为或许是明智的，因为我们心里会假设肯定有人比自己知道得多。但如果其他人知道的和我们一样多，那么这个相互模仿的过程就会导致所有人采取同样的行动，导致所有人都认为肯定有其他的人在关注基本面。

• 内在视角。这是普林斯顿大学教授、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼与其合作伙伴——西澳大利亚大学的丹·洛瓦洛共同提出的，有内在视角的人往往会忽视相关的数据，总是会说“这次的情况会不同”，总觉得自己是与众不同的。

本文来自微信公众号：产品阿兰，作者：alan