从思考到创造 2024-09-06 13:05
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本文来自微信公众号：加华资本，作者：Harvest Capital，头图来自：视觉中国
沃尔玛是全球最大的零售商之一，市值6208亿美元（2024.9.5），主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。截至2024财年（2024年2月），营收达到6481亿美元，净利润155亿美元，净利率2.4%，在全球拥有1.1万家门店。
一、公司发展全过程复盘
沃尔玛由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，并在1972年登陆纽交所。公司的经营理念是以“EveryDayLowPrice”（天天平价）&“EveryDayLowCost”（天天低成本）为核心即想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品拥有超高性价比，这一思想使得沃尔玛成为全球零售行业中享誉盛名的成本控制专家。
复盘沃尔玛发展的全过程，以公司成立、成为全美第一大零售公司、发展电商新零售作为时间节点，将沃尔玛的发展历程划分为三个阶段：
A. 第一阶段：1962年～1990年，乡村小店～区域龙头～美国零售霸主
20世纪60年代，美国的折扣店行业开始进入发展时期。折扣店低价大量进货、便宜卖出，营业面积远大于杂货店因而可以经营系列综合商品，这与山姆的经营理念不谋而合，1962年7月，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿开立第一家折扣百货店并首次取名“沃尔玛”。
据统计，1960～1966年美国的折扣百货店的数量从1960年的1329家增至1966年的3503家；行业总额从20亿美元增至150亿美元，扩大了6.5倍。原来的杂货连锁店巨头在1962年开了它的第一家折扣店——凯马特，并且在5年的时间内扩展到250家，总营业额达到8亿美元。相比之下，1967年的沃尔玛只是个微不足道的小公司，仅有9家门店，总营业额900万美元。但山姆并没有停下门店扩张的步伐，至1970年沃尔玛门店数量达到38家，总营业额4429万美元。由于扩张需要大量资金使得山姆举债数百万美元，沉重的债务迫使沃尔玛在1970年上市。
20世纪70年代中期，美国经济危机带来了通货膨胀，在租金、利息、劳动力成本上涨的影响下，折扣店行业遇到了严重问题。行业的不景气使得大公司因成本等因素不得不放缓抢占市场的步伐。身处乡镇的沃尔玛由于竞争小、成本低，在行业困难之际依旧加速扩张。到FY1980，沃尔玛的销售额达到12.48亿美元，成为区域性零售公司中唯一销售收入超过10亿美元的公司。
20世纪80年代可谓是沃尔玛发展的“黄金十年”，公司通过内生+外延实现区域化向全国化的发展。这一阶段，公司收入从FY1981的16.55亿美元增长到FY1991的326.02亿美元，CAGR达到34.72%；净利润从0.56亿美元到12.91亿美元，CAGR达到36.94%。在此期间，沃尔玛的门店数量的增长实现空前突破，从330家大幅增长至1573家，并且在扩张门店的同时增加物流中心的数量以维持高效的物流配送，物流中心数量从5个增加至17个。
在此期间，沃尔玛多次采用“逐步填满”的策略进行本土扩张，不主张跳跃式跨州发展和兼并。即先在一个州发展，待这个州开满了之后，再向邻近的下一个州开新店，并且新开的店要在物流中心的500余公里半径内。
同时，沃尔玛也积极并购同行业的公司，1981年8月沃尔玛并购美国南部的一家折扣连锁百货店Big K，该公司总共有120家分店，分布在东南部9个州。通过此次并购，沃尔玛进入了东南部地区。以迅速的方式抢在当时全美第一大折扣百货连锁公司凯马特之前，占据了先入为主的优势，并且除去了东南部的一大竞争对手。此后，沃尔玛的门店分布到一共13个州的土地上，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司。
在这十年期间，沃尔玛的销售额和净利润几乎每两年翻一翻。销售额从FY1981的16.55亿美元增长到FY1991的326.02亿美元，CAGR达到34.72%。FY1980，沃尔玛的销售额不到西尔斯的10%，到FY1988年已是西尔斯的62.28%，最终在FY1991年销售额超过百年老店西尔斯，成为全美第一大零售公司。
B .第二阶段：1992年～2010年，海外扩张，开启国际化之路
从FY1992年，沃尔玛在墨西哥城开设首家山姆会员店，就标志着沃尔玛正式进军海外市场。随后通过兼并收购、合资、自建等方式占领美洲、欧洲、亚洲市场，最终成为了世界零售业的霸主。到了2018年初，沃尔玛已经拥有6360家海外分店，而国际净销售占比也从FY1995的1.82%上升至FY2018的23.82%。
1991年由墨西哥进入美洲市场。1991年通过与墨西哥公司Cifa合资开出第一家会员店，1997年控股Cifra，2005年收购Sonae140家门店，巩固了其在巴西第三的市场地位。2005年控股的中美零售控股公司，直接进入中美五个国家。2008年收购智利最大的零售商D&S公司，成功获得智利三分之一的市场份额。向南美扩张的同时公司也向北美的加拿大进军，1994年公司并购Woolco的122家门店，1995年获得加拿大40%的市场份额。
1996年由中国进入亚洲市场。1996年，沃尔玛以购物广场和会员店的形式进入深圳，1998年通过收购方式进入韩国市场，2002年并购西友百货进入日本，2007年通过与当地公司合资开始在印度经营批发业务。1998年以德国为突破口进入欧洲市场。1998年公司收购德国维特考夫21家门店，第二年收购施帕尔80家商铺，1999年公司收购与自身非常相似的英国超市公司Asda，后者在2003年成为英国第二大零售集团，2002年沃尔玛收购英国市占率第四的Safeway，再次取得了10%的市场份额。
由于各地消费习惯不同和沃尔玛过于严苛的标准化操作造成公司在亚洲和欧洲的扩张初期遭遇困难，2006年撤出德国和韩国市场。
C. 第三阶段：2010年～至今，电商新零售
近年来，美国电商市场处于高速发展阶段，线上零售额占比逐年提高。得益于信息时代和消费者消费习惯的改变，美国电商行业近年来蓬勃发展。从2010年线上销售额仅为1673亿美元，占总零售额的6.3%发展至2015年的3417亿美元，占比10.6%。预计2027年，美国的线上销售额将突破1万亿大关。从eMarket最新公布的数据来看，美国电商线上零售份额集中，前十大零售商占据了71%的份额。巨头亚马逊的线上销售额占全美49.10%，而沃尔玛的占比仅为3.70%，远远落后于亚马逊。
沃尔玛早在21世纪初的时候就受到了电商发展的冲击，于是开始顺应潮流积极发展自己的电商业务。从2000年起，沃尔玛就开发了电商平台walmart.com并且推出网上商城samsclub.com，开始涉足电商业务。此后，沃尔玛为了在电商起家的亚马逊面前保持竞争力，在电商平台领域进行了巨大的投入。2012～2015年三年间从持有1号店股权到全盘收购，尽管2016年股权转至京东；
2016年8月，沃尔玛斥资33亿美元收购电商平台Jet，被认为是沃尔玛大规模投入电商业务的标志。今年5月沃尔玛又宣布斥资160亿美元收购印度最大的电商Flipkart公司77%的股权。
沃尔玛还积极发展到家业务。可以通过线上下单购买沃尔玛的商品，然后选择到家配送（homedelivery）或者到店提货（in～storepickup）。为了方便大家在线购物后可以更及时更方便到商店提货，沃尔玛从FY2016提供150个以上提货点，到FY2019Q2提货点增加到超过1800个。此外，只要在walmart.com购物满35美元的顾客，就可以享受免费的两日达到家配送服务，此举被认为是对亚马逊只提供Prime会员免费两日送达服务的回应措施。
2018年初，亚马逊又将旗下的包邮会员和全食超市业务进行整合，推出网购全食商品在一到两个小时内送达的服务（PrimeNow）。随即沃尔玛便宣布旗下的高端会员制购物服务“山姆会员店”将和第三方快递代购服务Instacart合作，推出当日送达的网购服务。不过这项服务仅在特定的地点提供。
二、公司业绩
A. 市值表现
分阶段来看，沃尔玛共经历了“区域扩张、全国扩张、全球扩张、全面触网”四大阶段。
第一阶段（1962～1980年）：区域扩张阶段。1972～1980年，沃尔玛股价从0.04元涨至0.21元，累计涨幅为447%，CAGR为23.03%；同期沃尔玛的营收/净利润累计增长1583%/1815%，CAGR分别为39.27%/42.32%。在区域扩张阶段，股价随收入与业绩同步上涨，但股价涨幅小于收入与业绩涨幅。
第二阶段（1981～1991年）：全国扩张阶段。1981年沃尔玛收购Big-K后成为全美第二大零售商，并在全国扩张步伐提速，1991年发展为全美最大超市。1981～1991年沃尔玛股价从0.21元增至5.58元，累计涨幅达到2657%，CAGR为38.82%，截止1991年底PE为30X；同期营收/净利润分别累计增长1869%/2291%，CAGR分别为34.72%/36.94%。在全国扩张阶段，沃尔玛的股价涨幅超过收入业绩增幅，靓丽的业绩成为股价上涨最主要的驱动力。
第三阶段（1992～2014年）：全球扩张阶段。1992年沃尔玛开始全球扩张，1998～2014年的沃尔玛海外营收复合增速20%，成长空间进一步打开。股价从1992年的5.9元增至2014年的77.74元，累计涨幅1218%，CAGR为12.43%；同期营收与业绩累计分别增长986%/896%，CAGR分别为11.45%/11.01%。沃尔玛的股价涨幅超过收入业绩增幅，伴随着向全球市场加快开店渗透，沃尔玛的PE最高达到40X。
第四阶段（2015年后）：全面触网阶段。2015年面临电商冲击与全球扩张速度放缓，2015～2019财年海外营收复合增速-2%；沃尔玛营收CAGR为1.45%，业绩CAGR为-20.1%；股价从2015年的76.92元增至2019年4月的99元，股价累计涨幅28.7%，CAGR为6.5%；期间股价最多回撤至50元，PE也随之下行至12X左右，后因其积极探索全渠道转型并获得阶段性成效而回升至18X左右。
B. 营收与净利润
在沃尔玛门店疯狂扩张以及超高的同店销售增速两大催化因素的影响下，沃尔玛的收入和净利润在飞速增长。截至2018财年，沃尔玛营收达到5003.43亿美元，其中，美国地区营收3805.80亿美元，占美国零售和食品服务销售额的6.59%。公司整体净利润21.78亿美元，门店数1.17万家，经营面积达到11.58亿平方英尺，同店销售增速2.20%。
C. ROE指标
沃尔玛的ROE高达17.08%（国际化前夕ROE超过30%）。沃尔玛的平均净利率3.5%，处于行业平均水平，优异的ROE表现主要是因为其在资产周转率和权益乘数方面表现优异，说明沃尔玛具备更强的资产运营能力，以及可以有效运用杠杆撬动发展。
净利率：自1986财年以来，沃尔玛净利率基本保持在3%，与同业相比处于较高水平，且净利率的稳定性最强。但2017财年以后，因电商投入加大，使得净利率有所下滑，2019财年净利率下滑至1.30%。
资产周转率：沃尔玛第二阶段资产周转率保持在3.3左右的较高水平，在高速扩张期保持良好的周转状况。
权益乘数：沃尔玛的权益乘数较为稳定，维持在2.4。流动负债/总资产的比例约为30%～35%，而沃尔玛的长期借款占比较高，更有效利用杠杆推动发展。在沃尔玛第二阶段，非流动负债/总资产从30%持续下滑至20%左右，近年来维持在25%附近。
三、内部价值经营能力
沃尔玛从初期的小镇开店到目前拥有上万家门店的全球零售商，在渠道、品类及业态等众多方面进行了众多创新性变革，但对它来说，始终不变的核心战略便是“天天低价”策略，沃尔玛通过提高效率、降低成本进而最大程度地让利消费者，最终实现低价的规模效应。效率优势和成本优势让沃尔玛具备了极强的抗风险能力和穿越周期的能力，帮助沃尔玛在70年代中期和80年代的两次经济衰退和危机中逆势扩张弯道超车，迅速成为美国的零售业的霸主，并持续到2022年。
A. 沃尔玛的商业模式：本质上做的是“货”的生意
沃尔玛的核心竞争力在于：
1）供应链驱动高利润反哺扩张需求：供应链规模优势实现降低成本，通过低毛利提供高性价比的商品抢占市场份额，并进一步扩大规模。70、80年代两次石油危机冲击行业，尤其是1982年经济衰退导致大量零售企业亏损，伏耐多公司倒闭，凯马特营收增速大幅下降。而沃尔玛可以在两次危机中均保持35%以上的收入增速，1982年并购Big-K成为行业冲击下集中度提升的受益者。
除了上文提到的，沃尔玛坚持以低价策略为经营手段进行差异化竞争，提升聚客能力并占领中低端市场，保证大规模、高增速的收入以外，沃尔玛的极致供应链管理能力及企业经营管理能力驱动成本与费用的降低，带动净利润快速提升，较强的现金流能力和运营能力支持公司持续进行门店、信息技术和供应链方面的资本投入，形成良性循环。
2）高比例直采，高效物流，高效IT系统支撑快速周转，零售行业的效率标杆。
沃尔玛成为如此伟大的企业原因之一便是沃尔玛在物流与供应链管理上的巨大成就。沃尔玛在实施低价策略的同时必须以相对较低的成本保证盈利能力，而公司降低成本的核心在于其以信息技术和管理能力驱动的供应链能力。总体来说，沃尔玛的经营成本随着供应链能力的提升持续降低，正是较低的成本保证公司在加价倍率不断降低的情况下维持一定的盈利能力。
沃尔玛控制从供应商到顾客的整条供应链，包括进货（大量采购、直接采购）、运输（自建运输系统并信息化监控、配送中心信息化）、销售（信息化补货系统、门店销售监控系统），在零售行业成为效率的标杆。
B. ROE视角：企业高质量经营的能力
（A）高毛利下总成本领先的能力
（a）提高毛利，发展自有品牌
对于沃尔玛来说“天天低价”并不仅是口号，而是坚定执行的发展政策，20世纪80年代初沃尔玛27%的加价倍率是折扣百货中最低的，1985年降至25%，80年代末进一步降低至23%。由于产品实行“低价格”策略，与竞争对手相比，沃尔玛并不具备毛利率优势，在国际化扩张前持续降低并显著低于竞争对手。
随着自有品牌的建立，沃尔玛毛利率逐步提升：沃尔玛大力发展自有品牌，自有品牌在为顾客提供更物美价廉的产品选择的同时，也有助于提升公司的毛利率。1993年，沃尔玛的自有品牌“GreatValue（惠宜）”诞生于美国，目前在中国的SKU数近2000。2017年，惠宜品牌的商品全渠道销售额同比增长30%；2018年第一季度，惠宜品牌商品的全渠道销售额同比增长近40%。
（b）降低供应链成本：供应链高度信息化，实现规模经济
沃尔玛成为如此伟大的企业原因之一便是沃尔玛在物流与供应链管理上的巨大成就。沃尔玛在实施低价策略的同时必须以相对较低的成本保证盈利能力，而公司降低成本的核心在于其以信息技术和管理能力驱动的供应链能力。
总体来说，沃尔玛的经营成本随着供应链能力的提升持续降低，正是较低的成本保证公司在加价倍率不断降低的情况下维持一定的盈利能力。沃尔玛控制从供应商到顾客的整条供应链，包括进货（大量采购、直接采购）、运输（自建运输系统并信息化监控、配送中心信息化）、销售（信息化补货系统、门店销售监控系统），在零售行业成为效率的标杆。
采购端+销售端：高度信息化促进与供应商深度合作，宝洁-沃尔玛模式
信息系统助力公司直采，通过集采实现规模经济优势，进一步降低成本：1962年开出第一批折扣店后便刊登促销广告宣称“全国性商品最多可打折50%”，其中虽有夸大含糊的成分，但部分商品大幅折扣的基础是沃尔玛多数商品直接从制造商处进货以降低采购成本，允许同样的商品价格至少比竞争对手低20%。
20世纪80年代初，沃尔玛采购成本的2%～6%为经销商所要收取的利润，想降低采购价格，必须消减零售终端与商品制造企业中间的环节，当时沃尔玛曾试图从交易中剔除制造商的销售代理直接拿货，但由于制造商和经销商之间利益分配已非常成熟，以及在商品产出发生波动时通过经销商可以更好地掌握市场价格，制造商不愿开通直采通道。
此后在80年代末，日化巨头宝洁开始与沃尔玛直接合作。宝洁愿意与沃尔玛合作的最基础原因在于沃尔玛已经在全国布局超过1300家门店，逐渐赶超西尔斯成为全国最大的终端零售渠道。此外，更重要的原因是以卫星通信和“电子数据交换系统”为基础的“持续补货系统”使两家公司深度合作成为可能。通过不断完善现代化的供应链管理体系及信息系统，沃尔玛克服了规模不经济，建立强大的分销网络，从而帮助沃尔玛具备了极强的议价能力，在采购方面建立了很强的成本优势。
销售+采购一体化，与供应商高度信息交换，实现降本增效：通过先进的信息化系统（电子数据交换系统、门店销售监控系统、自动补货系统），宝洁可以清楚地了解所销售的商品在其销售点的库存情况，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，使制造商提高了供货的灵活性和预见性，由制造商管理库存。因此，宝洁掌握了销售量和库存量后就可以提前安排生产、采购和供货计划，降低了信息滞后带来的时间成本，所以愿意给沃尔玛直接供货。
而沃尔玛可以从物流工作中解放，专注于经营和销售活动，并从宝洁处提前获取商品信息并妥善安排进货量、货架和营销活动。同时，沃尔玛和宝洁之间免除了每笔交易的谈判过程，大大缩短了进货、保管、分拣到补货的业务流程；到系统完整地实施后沃尔玛分店中宝洁产品的利润增长了48%，存货接近0，以上两方面均使得沃尔玛的人工和仓储成本降低。总体来说，通过信息的深度交换，制造商或供应商愿意与沃尔玛直接深度合作，免除原本2%～6%的中间成本，而高效率的商品补充也使得沃尔玛相关的人工和库存成本大幅降低。
运输端：信息化+工业化+自营车队，多措并举降低配送成本。
信息化系统助力公司进行合理的运输安排，降低成本：20世纪70年代沃尔玛建立全球第一个物流数据的处理中心。80年代初，又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率。2004年，使用无线射频识别（RFID）技术等。沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程形成一个完整的网络，大大降低了物流成本。沃尔玛总部、配送中心、供应商均了解门店商品销售及存货情况，配送中心收到门店发向供应商的订单，提前安排装卸货流程，免除时间、空间浪费。
高度工业化地操作，降本增效：早在80年代沃尔玛的配送中心已实现高度机械化操作，送至配送中心的85%的商品由机械筛选、包装、分拣，高峰期的传送带一天需处理20万件商品，大大减少了处理成本。此外，配送中心有800多名工人昼夜不断地装卸货物，但由于工人主要经过培训的为初中、高中生，员工薪酬相对较低。沃尔玛配送中心的装卸系统也是经过精心设计以提升效率的，被称为“交叉装卸法”。配送中心的装货、卸货月台分开在中心两端，可分别停放30台、135台卡车。送至配送中心的商品有些入库，有些直接装车称为直通作业，库存信息管理系统会尽量安排直通作业，不加以停留直接送离，减少入库出库的成本。
自营车队掌控性强，信息化助力降本增效：与竞争对手塔吉特和凯马特不同，将运输业务外包给专业公司不同，沃尔玛在当前负责运输系统的是公司自营的送货车队。公司车队于1978年开始组建，自营车队的规模效应显现后利好公司发展，一方面，车队保持物流的灵活性，保证为一线门店提供最好的配送服务以促进商品销售；另一方面，由于自营更强的掌控性，沃尔玛通过信息技术进行精细化的运营以降低单位成本：
1）建立运输网络，一辆卡车运送货物到不同配送中心，无缝衔接；
2）通过集装箱大批量，而且通过库存管理系统提升布置商品码放顺序，使得整车装满不留多余空间；
3）全天候运输，配送中心和车队的利用率提到最高，并且提前制定运输计划，避免多余的检查成本。
高效、24小时运转的配货中心大大降低了公司的配货成本，早在20世纪70年代初，沃尔玛的配送成本就降到销售额的3%，之后降到1.3%。其竞争对手的平均配送成本率为5%，凯马特为8.75%，西尔斯为5%。
总结：高度信息化投入，打造高效供应链体系。
通过信息技术在供应链各个环节上的应用与环节之间的互相打通，实现了沃尔玛供应链的高效、透明和无缝对接：
各门店根据现有存货、销售情况，将“补货信息”发送至总部和配送中心；
总部将各门店的“补货信息”共享给供应商，并进行“集中采购”；
供应商发货给沃尔玛的自建车队运输至配送中心，同时“物流信息”随时上传至沃尔玛的私人卫星，并反馈给总部和配送中心；
配送中心将“库存信息”反馈给总部，同时根据车队的“物流信息”和各门店的“补货信息”进行货物分拣，最后配送至各门店。
沃尔玛的全球供应链系统
通过这一系列的现代化的改造，沃尔玛建立了深厚的护城河，其核心是规模经济带来的成本优势。通常零售行业不容易存在护城河，原因在于顾客转换成本很低，消费者很容易从A企业转向B企业。但是沃尔玛规模效应和机制效率让沃尔玛始终保持了成本优势，而在竞争激烈的零售行业，价格优势是致命的武器。
（c）降低运营成本：期间费用管控效果显著
1. 选址策略和品牌力降低租赁费率
选择城乡结合部。沃尔玛的卖场面积较大，除社区店外，前期的折扣店平均8000平米，购物中心更高达16000平米，前期小镇设点时租金、人力成本均较低，后期进入经济发达的城镇后沃尔玛一般将门店开设在城乡结合部，并结合两条选址标准：
1）该地的房租价格要在市中心的1/10左右；
2）门店所在地需要符合城市发展的方向，随着城市化的推进，原先的城乡结合部将纳入城市范围，而沃尔玛以先发优势享受稳定的租期和较低的租金。20世纪70年代开始的逆城市化现象也使得部分郊区门店获得更多流量。
随着公司成为地区甚至全国性零售龙头，品牌影响力与日俱增带动租赁门店时的议价能力提升，在与同行业抢占物业时也可占得优势，主要原因有三：
1）规模效应。公司规模效应明显，和大型出租方洽谈时通过一个市、州多家门店租赁的方式取得更优惠价格；
2）租期较长。沃尔玛品牌受到广泛认可，续租可能性高，较长的租期可相应地降低租赁费用；由于公司违约可能性小，在与小型公司抢占物业时将受到出租方更多青睐。
3）可带动周边客流。沃尔玛门店聚客能力强大，在其开设门店的小镇、市中较为稀有，出租方愿以更低的价格招商并吸引人流带活周边发展。
2. 员工与公司利益绑定，人效较高
沃尔玛员工人数由1987年的14万增长至如今的230万，由于零售公司八成以上员工为直面消费者的一线营业人员，他们对待客户的态度、工作努力程度将直接决定公司销售额和业绩，如何管理与激励员工，使员工的单位产出达到最大是沃尔玛的重要问题之一。
员工持股计划：大趋势上激励员工奋进。1972年开始沃尔玛实施员工购股计划，员工可享受折价15%的优惠，并可用薪水抵扣。整个公司约8%的股票被员工持有。由于美国股市制度完善，公司的业绩表现可以直接地反映在股价上，走出独立行情，沃尔玛的股价也随着公司发展飞跃式提升，1980至今上涨超400倍，持股员工资本利得丰厚。此外，员工分红信托基金也成为公司最大股东，1982年发给每个员工的分红相当于其年薪的5.6%。总体来说，员工持股可以从大趋势上激发员工对公司的认同感、忠诚度，对于顾客的服务态度有效提升。
损耗奖励计划：符合员工短期利益。沃尔玛控制损耗的方式是与员工分享因减少损耗而获得的利润，如果门店损耗控制在目标范围内则每位员工都将获得多达200美元的奖金。通过对员工的不断培训，公司损耗率由最初的2%降至1988年的1.5%，并于1989年进一步降至1.2%，当前沃尔玛的损耗率仅行业的一半。同时，公司内部逐渐建立起相互信任、团结的关系，员工自觉统一自身行为与公司形象，损耗奖励更快的结转速度也符合员工当期利益，利于公司健康发展。
总体来说，沃尔玛的人效处于行业领先水平，人均销售额由1986年的8.4万美元提升至2017年的27.15万美元，长期高于塔吉特和凯马特；32年的平均人效为16万美元，较塔吉特和凯马特高出1.29万美元和5.13万美元，较高的人均销售额和稳定的人均薪酬带来较对手更低的人工费率。
3. 少量广告促销，注重口碑和店内电视宣传
沃尔顿认为，通过广告获得的一次性顾客，远不及通过商品价格、品质带来的忠实顾客通过复购贡献的收入多。沃尔玛多年践行这一理念，广告投入很少，2003年至今的平均广告费用率为0.51%，而塔吉特达到2.15%。多年来公司较强的聚客能力源于其在国内一步步扩张并通过高性价比商品赢得的口碑，辅以各种门店促销活动，精准达到广而告之的目的。
4. 严格控制运营费用
除了上述提到的租金、人力和广告费用，公司在商店设备、房屋装修、日常运营中尽可能减少成本
