沃尔玛天天低价的战略如何形成？

沃尔玛是全球最大的零售商之一，市值6208亿美元（2024.9.5），主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。截至2024财年（2024年2月），营收达到6481亿美元，净利润155亿美元，净利率2.4%，在全球拥有1.1万家门店。

一、公司发展全过程复盘

沃尔玛由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，并在1972年登陆纽交所。公司的经营理念是以“EveryDayLowPrice”（天天平价）&“EveryDayLowCost”（天天低成本）为核心即想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品拥有超高性价比，这一思想使得沃尔玛成为全球零售行业中享誉盛名的成本控制专家。

复盘沃尔玛发展的全过程，以公司成立、成为全美第一大零售公司、发展电商新零售作为时间节点，将沃尔玛的发展历程划分为三个阶段：

A. 第一阶段：1962年～1990年，乡村小店～区域龙头～美国零售霸主

20世纪60年代，美国的折扣店行业开始进入发展时期。折扣店低价大量进货、便宜卖出，营业面积远大于杂货店因而可以经营系列综合商品，这与山姆的经营理念不谋而合，1962年7月，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿开立第一家折扣百货店并首次取名“沃尔玛”。

据统计，1960～1966年美国的折扣百货店的数量从1960年的1329家增至1966年的3503家；行业总额从20亿美元增至150亿美元，扩大了6.5倍。原来的杂货连锁店巨头在1962年开了它的第一家折扣店——凯马特，并且在5年的时间内扩展到250家，总营业额达到8亿美元。相比之下，1967年的沃尔玛只是个微不足道的小公司，仅有9家门店，总营业额900万美元。但山姆并没有停下门店扩张的步伐，至1970年沃尔玛门店数量达到38家，总营业额4429万美元。由于扩张需要大量资金使得山姆举债数百万美元，沉重的债务迫使沃尔玛在1970年上市。

20世纪70年代中期，美国经济危机带来了通货膨胀，在租金、利息、劳动力成本上涨的影响下，折扣店行业遇到了严重问题。行业的不景气使得大公司因成本等因素不得不放缓抢占市场的步伐。身处乡镇的沃尔玛由于竞争小、成本低，在行业困难之际依旧加速扩张。到FY1980，沃尔玛的销售额达到12.48亿美元，成为区域性零售公司中唯一销售收入超过10亿美元的公司。

20世纪80年代可谓是沃尔玛发展的“黄金十年”，公司通过内生+外延实现区域化向全国化的发展。这一阶段，公司收入从FY1981的16.55亿美元增长到FY1991的326.02亿美元，CAGR达到34.72%；净利润从0.56亿美元到12.91亿美元，CAGR达到36.94%。在此期间，沃尔玛的门店数量的增长实现空前突破，从330家大幅增长至1573家，并且在扩张门店的同时增加物流中心的数量以维持高效的物流配送，物流中心数量从5个增加至17个。

在此期间，沃尔玛多次采用“逐步填满”的策略进行本土扩张，不主张跳跃式跨州发展和兼并。即先在一个州发展，待这个州开满了之后，再向邻近的下一个州开新店，并且新开的店要在物流中心的500余公里半径内。

同时，沃尔玛也积极并购同行业的公司，1981年8月沃尔玛并购美国南部的一家折扣连锁百货店Big K，该公司总共有120家分店，分布在东南部9个州。通过此次并购，沃尔玛进入了东南部地区。以迅速的方式抢在当时全美第一大折扣百货连锁公司凯马特之前，占据了先入为主的优势，并且除去了东南部的一大竞争对手。此后，沃尔玛的门店分布到一共13个州的土地上，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司。

在这十年期间，沃尔玛的销售额和净利润几乎每两年翻一翻。销售额从FY1981的16.55亿美元增长到FY1991的326.02亿美元，CAGR达到34.72%。FY1980，沃尔玛的销售额不到西尔斯的10%，到FY1988年已是西尔斯的62.28%，最终在FY1991年销售额超过百年老店西尔斯，成为全美第一大零售公司。

B .第二阶段：1992年～2010年，海外扩张，开启国际化之路

从FY1992年，沃尔玛在墨西哥城开设首家山姆会员店，就标志着沃尔玛正式进军海外市场。随后通过兼并收购、合资、自建等方式占领美洲、欧洲、亚洲市场，最终成为了世界零售业的霸主。到了2018年初，沃尔玛已经拥有6360家海外分店，而国际净销售占比也从FY1995的1.82%上升至FY2018的23.82%。

1991年由墨西哥进入美洲市场。1991年通过与墨西哥公司Cifa合资开出第一家会员店，1997年控股Cifra，2005年收购Sonae140家门店，巩固了其在巴西第三的市场地位。2005年控股的中美零售控股公司，直接进入中美五个国家。2008年收购智利最大的零售商D&S公司，成功获得智利三分之一的市场份额。向南美扩张的同时公司也向北美的加拿大进军，1994年公司并购Woolco的122家门店，1995年获得加拿大40%的市场份额。

1996年由中国进入亚洲市场。1996年，沃尔玛以购物广场和会员店的形式进入深圳，1998年通过收购方式进入韩国市场，2002年并购西友百货进入日本，2007年通过与当地公司合资开始在印度经营批发业务。1998年以德国为突破口进入欧洲市场。1998年公司收购德国维特考夫21家门店，第二年收购施帕尔80家商铺，1999年公司收购与自身非常相似的英国超市公司Asda，后者在2003年成为英国第二大零售集团，2002年沃尔玛收购英国市占率第四的Safeway，再次取得了10%的市场份额。

由于各地消费习惯不同和沃尔玛过于严苛的标准化操作造成公司在亚洲和欧洲的扩张初期遭遇困难，2006年撤出德国和韩国市场。

C. 第三阶段：2010年～至今，电商新零售

近年来，美国电商市场处于高速发展阶段，线上零售额占比逐年提高。得益于信息时代和消费者消费习惯的改变，美国电商行业近年来蓬勃发展。从2010年线上销售额仅为1673亿美元，占总零售额的6.3%发展至2015年的3417亿美元，占比10.6%。预计2027年，美国的线上销售额将突破1万亿大关。从eMarket最新公布的数据来看，美国电商线上零售份额集中，前十大零售商占据了71%的份额。巨头亚马逊的线上销售额占全美49.10%，而沃尔玛的占比仅为3.70%，远远落后于亚马逊。

沃尔玛早在21世纪初的时候就受到了电商发展的冲击，于是开始顺应潮流积极发展自己的电商业务。从2000年起，沃尔玛就开发了电商平台walmart.com并且推出网上商城samsclub.com，开始涉足电商业务。此后，沃尔玛为了在电商起家的亚马逊面前保持竞争力，在电商平台领域进行了巨大的投入。2012～2015年三年间从持有1号店股权到全盘收购，尽管2016年股权转至京东；

2016年8月，沃尔玛斥资33亿美元收购电商平台Jet，被认为是沃尔玛大规模投入电商业务的标志。今年5月沃尔玛又宣布斥资160亿美元收购印度最大的电商Flipkart公司77%的股权。

沃尔玛还积极发展到家业务。可以通过线上下单购买沃尔玛的商品，然后选择到家配送（homedelivery）或者到店提货（in～storepickup）。为了方便大家在线购物后可以更及时更方便到商店提货，沃尔玛从FY2016提供150个以上提货点，到FY2019Q2提货点增加到超过1800个。此外，只要在walmart.com购物满35美元的顾客，就可以享受免费的两日达到家配送服务，此举被认为是对亚马逊只提供Prime会员免费两日送达服务的回应措施。

2018年初，亚马逊又将旗下的包邮会员和全食超市业务进行整合，推出网购全食商品在一到两个小时内送达的服务（PrimeNow）。随即沃尔玛便宣布旗下的高端会员制购物服务“山姆会员店”将和第三方快递代购服务Instacart合作，推出当日送达的网购服务。不过这项服务仅在特定的地点提供。

二、公司业绩

A. 市值表现

分阶段来看，沃尔玛共经历了“区域扩张、全国扩张、全球扩张、全面触网”四大阶段。

• 第一阶段（1962～1980年）：区域扩张阶段。1972～1980年，沃尔玛股价从0.04元涨至0.21元，累计涨幅为447%，CAGR为23.03%；同期沃尔玛的营收/净利润累计增长1583%/1815%，CAGR分别为39.27%/42.32%。在区域扩张阶段，股价随收入与业绩同步上涨，但股价涨幅小于收入与业绩涨幅。

  
  

• 第二阶段（1981～1991年）：全国扩张阶段。1981年沃尔玛收购Big-K后成为全美第二大零售商，并在全国扩张步伐提速，1991年发展为全美最大超市。1981～1991年沃尔玛股价从0.21元增至5.58元，累计涨幅达到2657%，CAGR为38.82%，截止1991年底PE为30X；同期营收/净利润分别累计增长1869%/2291%，CAGR分别为34.72%/36.94%。在全国扩张阶段，沃尔玛的股价涨幅超过收入业绩增幅，靓丽的业绩成为股价上涨最主要的驱动力。

  
  

• 第三阶段（1992～2014年）：全球扩张阶段。1992年沃尔玛开始全球扩张，1998～2014年的沃尔玛海外营收复合增速20%，成长空间进一步打开。股价从1992年的5.9元增至2014年的77.74元，累计涨幅1218%，CAGR为12.43%；同期营收与业绩累计分别增长986%/896%，CAGR分别为11.45%/11.01%。沃尔玛的股价涨幅超过收入业绩增幅，伴随着向全球市场加快开店渗透，沃尔玛的PE最高达到40X。

  
  

• 第四阶段（2015年后）：全面触网阶段。2015年面临电商冲击与全球扩张速度放缓，2015～2019财年海外营收复合增速-2%；沃尔玛营收CAGR为1.45%，业绩CAGR为-20.1%；股价从2015年的76.92元增至2019年4月的99元，股价累计涨幅28.7%，CAGR为6.5%；期间股价最多回撤至50元，PE也随之下行至12X左右，后因其积极探索全渠道转型并获得阶段性成效而回升至18X左右。

  
  

B. 营收与净利润

在沃尔玛门店疯狂扩张以及超高的同店销售增速两大催化因素的影响下，沃尔玛的收入和净利润在飞速增长。截至2018财年，沃尔玛营收达到5003.43亿美元，其中，美国地区营收3805.80亿美元，占美国零售和食品服务销售额的6.59%。公司整体净利润21.78亿美元，门店数1.17万家，经营面积达到11.58亿平方英尺，同店销售增速2.20%。

C. ROE指标

沃尔玛的ROE高达17.08%（国际化前夕ROE超过30%）。沃尔玛的平均净利率3.5%，处于行业平均水平，优异的ROE表现主要是因为其在资产周转率和权益乘数方面表现优异，说明沃尔玛具备更强的资产运营能力，以及可以有效运用杠杆撬动发展。

• 净利率：自1986财年以来，沃尔玛净利率基本保持在3%，与同业相比处于较高水平，且净利率的稳定性最强。但2017财年以后，因电商投入加大，使得净利率有所下滑，2019财年净利率下滑至1.30%。

  
  

• 资产周转率：沃尔玛第二阶段资产周转率保持在3.3左右的较高水平，在高速扩张期保持良好的周转状况。

  
  

• 权益乘数：沃尔玛的权益乘数较为稳定，维持在2.4。流动负债/总资产的比例约为30%～35%，而沃尔玛的长期借款占比较高，更有效利用杠杆推动发展。在沃尔玛第二阶段，非流动负债/总资产从30%持续下滑至20%左右，近年来维持在25%附近。

  
  

三、内部价值经营能力

沃尔玛从初期的小镇开店到目前拥有上万家门店的全球零售商，在渠道、品类及业态等众多方面进行了众多创新性变革，但对它来说，始终不变的核心战略便是“天天低价”策略，沃尔玛通过提高效率、降低成本进而最大程度地让利消费者，最终实现低价的规模效应。效率优势和成本优势让沃尔玛具备了极强的抗风险能力和穿越周期的能力，帮助沃尔玛在70年代中期和80年代的两次经济衰退和危机中逆势扩张弯道超车，迅速成为美国的零售业的霸主，并持续到2022年。

A. 沃尔玛的商业模式：本质上做的是“货”的生意

沃尔玛的核心竞争力在于：

1）供应链驱动高利润反哺扩张需求：供应链规模优势实现降低成本，通过低毛利提供高性价比的商品抢占市场份额，并进一步扩大规模。70、80年代两次石油危机冲击行业，尤其是1982年经济衰退导致大量零售企业亏损，伏耐多公司倒闭，凯马特营收增速大幅下降。而沃尔玛可以在两次危机中均保持35%以上的收入增速，1982年并购Big-K成为行业冲击下集中度提升的受益者。

除了上文提到的，沃尔玛坚持以低价策略为经营手段进行差异化竞争，提升聚客能力并占领中低端市场，保证大规模、高增速的收入以外，沃尔玛的极致供应链管理能力及企业经营管理能力驱动成本与费用的降低，带动净利润快速提升，较强的现金流能力和运营能力支持公司持续进行门店、信息技术和供应链方面的资本投入，形成良性循环。

2）高比例直采，高效物流，高效IT系统支撑快速周转，零售行业的效率标杆。

沃尔玛成为如此伟大的企业原因之一便是沃尔玛在物流与供应链管理上的巨大成就。沃尔玛在实施低价策略的同时必须以相对较低的成本保证盈利能力，而公司降低成本的核心在于其以信息技术和管理能力驱动的供应链能力。总体来说，沃尔玛的经营成本随着供应链能力的提升持续降低，正是较低的成本保证公司在加价倍率不断降低的情况下维持一定的盈利能力。

沃尔玛控制从供应商到顾客的整条供应链，包括进货（大量采购、直接采购）、运输（自建运输系统并信息化监控、配送中心信息化）、销售（信息化补货系统、门店销售监控系统），在零售行业成为效率的标杆。

B. ROE视角：企业高质量经营的能力

（A）高毛利下总成本领先的能力

（a）提高毛利，发展自有品牌

对于沃尔玛来说“天天低价”并不仅是口号，而是坚定执行的发展政策，20世纪80年代初沃尔玛27%的加价倍率是折扣百货中最低的，1985年降至25%，80年代末进一步降低至23%。由于产品实行“低价格”策略，与竞争对手相比，沃尔玛并不具备毛利率优势，在国际化扩张前持续降低并显著低于竞争对手。

随着自有品牌的建立，沃尔玛毛利率逐步提升：沃尔玛大力发展自有品牌，自有品牌在为顾客提供更物美价廉的产品选择的同时，也有助于提升公司的毛利率。1993年，沃尔玛的自有品牌“GreatValue（惠宜）”诞生于美国，目前在中国的SKU数近2000。2017年，惠宜品牌的商品全渠道销售额同比增长30%；2018年第一季度，惠宜品牌商品的全渠道销售额同比增长近40%。

（b）降低供应链成本：供应链高度信息化，实现规模经济

沃尔玛成为如此伟大的企业原因之一便是沃尔玛在物流与供应链管理上的巨大成就。沃尔玛在实施低价策略的同时必须以相对较低的成本保证盈利能力，而公司降低成本的核心在于其以信息技术和管理能力驱动的供应链能力。

总体来说，沃尔玛的经营成本随着供应链能力的提升持续降低，正是较低的成本保证公司在加价倍率不断降低的情况下维持一定的盈利能力。沃尔玛控制从供应商到顾客的整条供应链，包括进货（大量采购、直接采购）、运输（自建运输系统并信息化监控、配送中心信息化）、销售（信息化补货系统、门店销售监控系统），在零售行业成为效率的标杆。

采购端+销售端：高度信息化促进与供应商深度合作，宝洁-沃尔玛模式

信息系统助力公司直采，通过集采实现规模经济优势，进一步降低成本：1962年开出第一批折扣店后便刊登促销广告宣称“全国性商品最多可打折50%”，其中虽有夸大含糊的成分，但部分商品大幅折扣的基础是沃尔玛多数商品直接从制造商处进货以降低采购成本，允许同样的商品价格至少比竞争对手低20%。

20世纪80年代初，沃尔玛采购成本的2%～6%为经销商所要收取的利润，想降低采购价格，必须消减零售终端与商品制造企业中间的环节，当时沃尔玛曾试图从交易中剔除制造商的销售代理直接拿货，但由于制造商和经销商之间利益分配已非常成熟，以及在商品产出发生波动时通过经销商可以更好地掌握市场价格，制造商不愿开通直采通道。

此后在80年代末，日化巨头宝洁开始与沃尔玛直接合作。宝洁愿意与沃尔玛合作的最基础原因在于沃尔玛已经在全国布局超过1300家门店，逐渐赶超西尔斯成为全国最大的终端零售渠道。此外，更重要的原因是以卫星通信和“电子数据交换系统”为基础的“持续补货系统”使两家公司深度合作成为可能。通过不断完善现代化的供应链管理体系及信息系统，沃尔玛克服了规模不经济，建立强大的分销网络，从而帮助沃尔玛具备了极强的议价能力，在采购方面建立了很强的成本优势。

销售+采购一体化，与供应商高度信息交换，实现降本增效：通过先进的信息化系统（电子数据交换系统、门店销售监控系统、自动补货系统），宝洁可以清楚地了解所销售的商品在其销售点的库存情况，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，使制造商提高了供货的灵活性和预见性，由制造商管理库存。因此，宝洁掌握了销售量和库存量后就可以提前安排生产、采购和供货计划，降低了信息滞后带来的时间成本，所以愿意给沃尔玛直接供货。

而沃尔玛可以从物流工作中解放，专注于经营和销售活动，并从宝洁处提前获取商品信息并妥善安排进货量、货架和营销活动。同时，沃尔玛和宝洁之间免除了每笔交易的谈判过程，大大缩短了进货、保管、分拣到补货的业务流程；到系统完整地实施后沃尔玛分店中宝洁产品的利润增长了48%，存货接近0，以上两方面均使得沃尔玛的人工和仓储成本降低。总体来说，通过信息的深度交换，制造商或供应商愿意与沃尔玛直接深度合作，免除原本2%～6%的中间成本，而高效率的商品补充也使得沃尔玛相关的人工和库存成本大幅降低。

运输端：信息化+工业化+自营车队，多措并举降低配送成本。

信息化系统助力公司进行合理的运输安排，降低成本：20世纪70年代沃尔玛建立全球第一个物流数据的处理中心。80年代初，又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率。2004年，使用无线射频识别（RFID）技术等。沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程形成一个完整的网络，大大降低了物流成本。沃尔玛总部、配送中心、供应商均了解门店商品销售及存货情况，配送中心收到门店发向供应商的订单，提前安排装卸货流程，免除时间、空间浪费。

高度工业化地操作，降本增效：早在80年代沃尔玛的配送中心已实现高度机械化操作，送至配送中心的85%的商品由机械筛选、包装、分拣，高峰期的传送带一天需处理20万件商品，大大减少了处理成本。此外，配送中心有800多名工人昼夜不断地装卸货物，但由于工人主要经过培训的为初中、高中生，员工薪酬相对较低。沃尔玛配送中心的装卸系统也是经过精心设计以提升效率的，被称为“交叉装卸法”。配送中心的装货、卸货月台分开在中心两端，可分别停放30台、135台卡车。送至配送中心的商品有些入库，有些直接装车称为直通作业，库存信息管理系统会尽量安排直通作业，不加以停留直接送离，减少入库出库的成本。

自营车队掌控性强，信息化助力降本增效：与竞争对手塔吉特和凯马特不同，将运输业务外包给专业公司不同，沃尔玛在当前负责运输系统的是公司自营的送货车队。公司车队于1978年开始组建，自营车队的规模效应显现后利好公司发展，一方面，车队保持物流的灵活性，保证为一线门店提供最好的配送服务以促进商品销售；另一方面，由于自营更强的掌控性，沃尔玛通过信息技术进行精细化的运营以降低单位成本：

1）建立运输网络，一辆卡车运送货物到不同配送中心，无缝衔接；

2）通过集装箱大批量，而且通过库存管理系统提升布置商品码放顺序，使得整车装满不留多余空间；

3）全天候运输，配送中心和车队的利用率提到最高，并且提前制定运输计划，避免多余的检查成本。

高效、24小时运转的配货中心大大降低了公司的配货成本，早在20世纪70年代初，沃尔玛的配送成本就降到销售额的3%，之后降到1.3%。其竞争对手的平均配送成本率为5%，凯马特为8.75%，西尔斯为5%。

总结：高度信息化投入，打造高效供应链体系。

• 通过信息技术在供应链各个环节上的应用与环节之间的互相打通，实现了沃尔玛供应链的高效、透明和无缝对接：

  
  

• 各门店根据现有存货、销售情况，将“补货信息”发送至总部和配送中心；

  
  

• 总部将各门店的“补货信息”共享给供应商，并进行“集中采购”；

  
  

• 供应商发货给沃尔玛的自建车队运输至配送中心，同时“物流信息”随时上传至沃尔玛的私人卫星，并反馈给总部和配送中心；

  
  

• 配送中心将“库存信息”反馈给总部，同时根据车队的“物流信息”和各门店的“补货信息”进行货物分拣，最后配送至各门店。

  
  

  沃尔玛的全球供应链系统

通过这一系列的现代化的改造，沃尔玛建立了深厚的护城河，其核心是规模经济带来的成本优势。通常零售行业不容易存在护城河，原因在于顾客转换成本很低，消费者很容易从A企业转向B企业。但是沃尔玛规模效应和机制效率让沃尔玛始终保持了成本优势，而在竞争激烈的零售行业，价格优势是致命的武器。

（c）降低运营成本：期间费用管控效果显著

1. 选址策略和品牌力降低租赁费率

选择城乡结合部。沃尔玛的卖场面积较大，除社区店外，前期的折扣店平均8000平米，购物中心更高达16000平米，前期小镇设点时租金、人力成本均较低，后期进入经济发达的城镇后沃尔玛一般将门店开设在城乡结合部，并结合两条选址标准：

1）该地的房租价格要在市中心的1/10左右；

2）门店所在地需要符合城市发展的方向，随着城市化的推进，原先的城乡结合部将纳入城市范围，而沃尔玛以先发优势享受稳定的租期和较低的租金。20世纪70年代开始的逆城市化现象也使得部分郊区门店获得更多流量。

随着公司成为地区甚至全国性零售龙头，品牌影响力与日俱增带动租赁门店时的议价能力提升，在与同行业抢占物业时也可占得优势，主要原因有三：

1）规模效应。公司规模效应明显，和大型出租方洽谈时通过一个市、州多家门店租赁的方式取得更优惠价格；

2）租期较长。沃尔玛品牌受到广泛认可，续租可能性高，较长的租期可相应地降低租赁费用；由于公司违约可能性小，在与小型公司抢占物业时将受到出租方更多青睐。

3）可带动周边客流。沃尔玛门店聚客能力强大，在其开设门店的小镇、市中较为稀有，出租方愿以更低的价格招商并吸引人流带活周边发展。

2. 员工与公司利益绑定，人效较高

沃尔玛员工人数由1987年的14万增长至如今的230万，由于零售公司八成以上员工为直面消费者的一线营业人员，他们对待客户的态度、工作努力程度将直接决定公司销售额和业绩，如何管理与激励员工，使员工的单位产出达到最大是沃尔玛的重要问题之一。

员工持股计划：大趋势上激励员工奋进。1972年开始沃尔玛实施员工购股计划，员工可享受折价15%的优惠，并可用薪水抵扣。整个公司约8%的股票被员工持有。由于美国股市制度完善，公司的业绩表现可以直接地反映在股价上，走出独立行情，沃尔玛的股价也随着公司发展飞跃式提升，1980至今上涨超400倍，持股员工资本利得丰厚。此外，员工分红信托基金也成为公司最大股东，1982年发给每个员工的分红相当于其年薪的5.6%。总体来说，员工持股可以从大趋势上激发员工对公司的认同感、忠诚度，对于顾客的服务态度有效提升。

损耗奖励计划：符合员工短期利益。沃尔玛控制损耗的方式是与员工分享因减少损耗而获得的利润，如果门店损耗控制在目标范围内则每位员工都将获得多达200美元的奖金。通过对员工的不断培训，公司损耗率由最初的2%降至1988年的1.5%，并于1989年进一步降至1.2%，当前沃尔玛的损耗率仅行业的一半。同时，公司内部逐渐建立起相互信任、团结的关系，员工自觉统一自身行为与公司形象，损耗奖励更快的结转速度也符合员工当期利益，利于公司健康发展。

总体来说，沃尔玛的人效处于行业领先水平，人均销售额由1986年的8.4万美元提升至2017年的27.15万美元，长期高于塔吉特和凯马特；32年的平均人效为16万美元，较塔吉特和凯马特高出1.29万美元和5.13万美元，较高的人均销售额和稳定的人均薪酬带来较对手更低的人工费率。

3. 少量广告促销，注重口碑和店内电视宣传

沃尔顿认为，通过广告获得的一次性顾客，远不及通过商品价格、品质带来的忠实顾客通过复购贡献的收入多。沃尔玛多年践行这一理念，广告投入很少，2003年至今的平均广告费用率为0.51%，而塔吉特达到2.15%。多年来公司较强的聚客能力源于其在国内一步步扩张并通过高性价比商品赢得的口碑，辅以各种门店促销活动，精准达到广而告之的目的。

4. 严格控制运营费用

除了上述提到的租金、人力和广告费用，公司在商店设备、房屋装修、日常运营中尽可能减少成本和费用的损耗。

• 降低运营费用：沃尔玛办公室内都是简谱的装修，职工外出规定两人住一间旅馆；商店的设备都是基于节能和降低成本而考虑。沃尔玛的全体员工自上而下都要努力削减成本。这使得沃尔玛的经营成本远低于同行业竞争者。

  
  

• 公司的管理费用为销售额的2%，而行业平均水平为5%。

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（d）净利率：维持在中上水平

强有力的控费措施使公司35年平均费用率近17.57%，大幅低于竞争对手塔吉特5.38%，国际化扩张之前也低于克罗格。而受益于较低的期间费用率，公司在毛利率较低的情况下维持了较高的净利率水平，沃尔玛的平均净利率水平达3.46%，大幅高于克罗格的1.1%和好市多的1.64%，国际化扩张也明显高于塔吉特，显示出公司强大的经营管理能力。

（B）高效的系统运营与组织管理能力

（a）库存周转率不断提升：信息化系统+高效物流体系

90年代后期，正是沃尔玛将大量最新科技应用的密集阶段，存货管控水平大幅提升，存货周转天数从FY1997的70天降至FY2005的47天。应付账款周转天数从FY1997的31天逐渐提升至FY2005的34天，表明对上游议价能力不断增强。与同业相比，FY2005年之前，克罗格现金周转天数处于行业绝对领先地位，沃尔玛处于行业中等水平，之后沃尔玛现金周转天数大幅下降并超越克罗格，FY2019仅为2天，为可比公司中最低水平。

在销售规模高速增长的同时，沃尔玛存货周转率却从1980年的4.5次提高2022年的8.5次，远超竞争对手西尔斯控股（3.x）和塔吉特（6.x）。

一方面，沃尔玛的终端系统能实时监测库存商品的动态，方便经营决策者了解经营状况，减少不必要的库存。信息化的系统有效地对库存进行了控制，使得库存周转率提高。

另一方面，沃尔玛通过加快物流和现金流的速度，提高了存货周转率，沃尔玛为每家门店的送货频率通常是每天一次，而其竞争对手凯马特平均是5天一次，塔吉特平均3～4天一次。沃尔玛的门店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可到货。若货品急需，第二天就可到货，这一速度同行业中无人能及。

高效的库存管理离不开信息化的系统：沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。

沃尔玛的补货系统能够及时地记录商店库存、运输在途、配送中心的货物数量。并且在商店卖出货物后能够预测将来需要多少，进而为每家门店提供源源不断地货品，保证供应量。沃尔玛的终端系统能实时监测库存商品的动态，方便经营决策者了解经营状况，减少不必要的库存。信息化的系统有效地对库存进行了控制，使得库存周转率提高。

以物流中心为门店支撑：沃尔玛实行的是“统一订货，统一分配”。所有的分店进货要求都先汇总到总部，然后由总部统一订货，可以享受更便宜的批发价。沃尔玛在美国有24个巨型物流中心，这些物流中心负责把货送到各个分店，所有产品自分店订单下达运到分店的时间不能超过24小时。沃尔玛新开的门店也是围绕在这两家配送中心的附近，这样能保证配送中心到各家门店的路程一般不会超过一天的行程，确保效率高的同时可以降低送货成本。

2008～2019财年沃尔玛物流中心数从288家增至405家，CAGR为2.47%，2019财年沃尔玛本土、沃尔玛国际、山姆会员店物流中心占比分别为38.5%、55.8%、5.7%。供应商根据各分店订单将货品送至物流中心，完成对商品的筛选、包装和分拣后发往门店。沃尔玛开店选址在距离物流中心500公里范围内，保证物流中心到门店的路程不超过一天，门店配送频率每天一次，高于凯马特（5天）和塔吉特（3～4天）。

机械化的订单作业：沃尔玛物流中心实行机械化订单作业，机械处理率达85%，沃尔玛供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分拣。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设备，降低人工处理商品的费用和缩减时间。

自建运输车队：1978年，沃尔玛建立起了自己的运输车队并且随后利用信息技术对运输系统进行监控，这点与其他零售企业外包给专业的运输公司不同。沃尔玛的自建车队保证其物流的灵活性，利于对运输系统进行随时的监控。自建车队可以保证物流成本的同时提高时效。70s初沃尔玛配送成本占销售额的3%，低于凯马特的8.75%和塔吉特的5%。

（C）高质量运用权益杠杆的能力

（a）资产负债率维持在较低水平

由于沃尔玛长期快速展店，并持续投资大量资金用于供应链、信息化建设，公司的资本投入远高于同业公司，长期保持对手的2—3倍；但是公司资产负债率较低，维持在60%以下，低于塔吉特的约80%。

较高的资本投入和较低的负债水平主要源于公司充沛的经营活动现金流，从经营活动现金净额加上固定及无形资产变动得到的经营活动盈余现金看，公司国际化扩张前维持现金流入与投资的平衡；

1992～1995年，公司国际化扩张叠加国内购物中心加速开店带来5年现金净流出；1996年至今公司经营现金的盈余持续扩大，主要系净利润的增长以及近年来占款能力的提升。

强大的造血能力支持公司资本投入，形成良性循环：公司快速扩张带来的收入增长叠加较高的净利率水平，成果是超40年的净利润持续增长，2012年最高点达170亿美元，展现出公司强大的造血功能。同时，公司经营现金流净额中净利润占比长期维持在50%以上，1993年之前高于100%。所以，公司得以支撑长期大量的资本支出的主要源于经营产生的净利润较高，而较高的净收益叠加经营占款可以反哺公司门店扩张、信息化及供应链等资本投入，进一步提升扩张能力，形成良性循环。

（b）创新的融资模式：独特的售后反租模式

沃尔玛在急速扩张期间需要大量的资金，而在FY1979～1996年，其资本开支占收入平均值为5%，经营性现金流/资本开支平均值仅为60%，自由现金流为负数。剩下40%的资本开支，一方面源于其长期负债，另一方面则得益于沃尔玛独特的融资模式——售后反租模式。沃尔玛旗下专门设立了不动产开发部门，将自建的物业出售后，以低廉的租金价格反租，以这种独特的融资方式缓解沃尔玛对外部资金的依赖的同时，锁定了租赁价格。

四、外部价值创造能力

A. 企业的洞察能力

（A）洞察消费者需求

（a）洞察宏观环境与消费者需求的变化

60年代消费需求变化，沃尔玛成立折扣店：60年代开始，消费者逐渐不再满足于传统百货商场一季一次的清仓促销活动，希望长期购买到打折商品的需求催生折扣店逐渐兴起。沃尔顿意识到杂货店甚至大型家庭中心已无法满足消费者对品类的需求，且低价销售商品的经营观念逐渐形成，1962年7月沃尔顿于罗杰斯城开立第一家折扣百货店并首次取名“沃尔玛”。

石油危机导致消费者需求衰退，驱动折扣百货市占率提升：1973、1978年的两次石油危机导致美国经济衰退和物价上涨，滞胀带来的消费需求减退和经营成本提升冲击零售行业，所有业态均受到影响。但折扣店的规模效应及定位因素消除了商品多余的采购成本和品牌溢价，部分可选百货商品逐渐过渡为必选商品（服饰等）。

此外，60年代折扣店定位较低、距市中心较远（主要为凯马特和沃尔玛，塔吉特定位品质折扣店），中高端消费者往往不愿前往购物；70年代经济衰退期消费者对性价比的诉求及折扣店对店铺规划管理的重视程度同时提升，折扣百货客流量更稳定、受滞胀影响更小，在整个零售市场的占有率快速提升。

经济衰退行业出清，沃尔玛通过并购进一步提升集中度：第二次石油危机引发的滞胀于1982年收尾但也是经济下滑最严重的一年，折扣百货发展势头减弱叠加经济大幅下滑，业内公司面临亏损甚至倒闭的局面，考维特公司退出、伍尔沃斯关闭伍尔柯连锁店，Big-K零售公司亏损，120家门店被沃尔玛收购。沃尔玛通过并购Big-K抢先竞争对手塔吉特布局东南部、扩大规模、清除竞争对手一箭三雕。并在接下来的5年里逐步以“农村包围城市”的策略向塔吉特的总部明尼苏达州发起进攻，并进一步向全国扩张，并最终在1991年销售额超过百年老店西尔斯，成为全美第一大零售公司。

经济回暖带动消费升级，设立会员店满足中高端顾客的品质需求：1983年是第二次石油危机结束后的第一年，美国经济快速回暖，人均GDP增速提升6.37pp达到3.64%，人民消费意愿及能力大幅提升，折扣店对于部分消费者吸引力减弱，沃尔玛在此时设立会员店并通过收取会员费的方式筛选出具备一定消费能力的中高端人群，主要满足他们对于商品品质的诉求。此外，1980年代美国汽车文化盛行，会员店提供大量免费停车位吸引有车家庭消费，且解决了大包商品的携带问题。

80年代经济持续高速增长，优化店型满足更广阔消费者的购物需求：整个80年代美国经济保持高速增长，沃尔玛的折扣店及会员店之和达到1364家，已经具备向大城市扩张的能力。沃尔玛第一家购物广场于1988年设立，主要针对低收入家庭消费者，竞争对手是独立百货和其他大型连锁超市，创立理念是节省时间和开支，追求“一站式”购物体验，齐全的种类满足消费者一次性购买全部商品的需求。沃尔玛购物中心一般分布在城乡结合区域，以较低的租金获得巨大的使用面积。

值得注意的是，1991年沃尔玛国际化扩张的同时并没有减缓国内扩张和区域加密的节奏，相对于折扣店增速在1990年到顶（172家/年）、1998年后持续减少，会员店每年开店数量稳定在5～20家，沃尔玛后期开店的主力为购物广场，到2006年的高峰时期每年新增260家，而到2017年净开店39家，一直没有负增长。折扣店业态逐渐弱化，会员店目标客群较窄，而面积巨大、单位成本较低、引入少量体验业态的购物广场在品类、价格和体验方面均可以满足更加广泛消费群体的需求，在地广人稀的美国是扩张的最优模型。

90年代经济继续快速发展，沃尔玛推出社区店以满足消费习惯及需求：90年代美国经济继续快速发展，带动人均消费性支出增速由1995年开始持续提升。人民消费水平的提升表现在更高的个性化、舒适化需求，一周、两周一次的大量采购逐渐减少，而家门口的高频消费提升沃尔玛的社区店便是顺应时代发展而生，沃尔玛第一家社区店在1998年设立，是沃尔玛业态中面积最小的，社区店的目标客群为社区内常驻人口，商品组合、营销策划、常规服务均会根据社区的实际情况进行调整，是对其他三种业态的补充。2008年金融危机后经济回暖，新兴消费群体个性化程度更高以及到家服务的兴起使得社区店型在2011年开始加速扩张，到2014年新开店数量达215家。

沃尔玛全国扩张过程中公司并没有固守折扣店业态单一发展，而是紧盯国内经济发展形势和消费者需求变化而孵化更多业态。1983年设立山姆会员店、1988年设立购物广场、1998年开创社区店，每一步都是对零售市场理解的深化。

（b）洞察消费者需求反塑供应链生产

除了成本控制之外，沃尔玛也可通过高效的供应链管理参与上游生产过程，直接把握消费者需求动态，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，这也是沃尔玛可以抵抗来自零售新业态冲击的重要原因之一。

（c）洞察不同国家的市场需求与机遇

沃尔玛可以全球扩张的原因，除了已具备跑通的门店模型、较为充裕的自由现金流、成熟的供应链体系和经营管理能力外，还利用在美国多年经营与供应商建立起来的紧密联系，通过宝洁、高露洁、通用电气、可口可乐等一系列跨国企业为海外门店提供更高效的供应链渠道。此外，选定人民消费习惯与公司经营思路契合的国家、因地制宜地为不同国家制定不同的经营策略是决定沃尔玛扩张的关键。

以并购为主，对消费习惯的理解决定扩张策略：通过2009年数据可以看到，沃尔玛国际扩张的17个国家中，超过7成通过并购进入，2成为合资，1成自建。可以看出，沃尔玛在拥有了充裕现金的情况下倾向于通过并购快速进入目标国家，利用收购公司原有的经营和顾客基础加以公司的供应链资源和经营理念快速开始营业。

此外，沃尔玛对于收购公司的掌控能力较高，有利于对其进行改造升级。以合资进入的墨西哥在1997年已完成控股，而中国和印度主要系政策规定的原因。

• 美洲市场：沃尔玛首先选择从最近的美洲市场开始发展，1991年通过与墨西哥公司Cifa合资开出第一家会员店，1997年控股Cifra，2006年在墨西哥开设银行吸储和为当地业务零售业务服务，2009年在墨西哥设有1023家门店，占当时国际门店的25%。向南美扩张的同时公司也向北美的加拿大进军，1994年公司并购Woolco的122家门店，1995年获得加拿大40%的市场份额。1995年收购巴西Bompreco公司118家门店，2005年收购Sonae140家门店，巩固了其在巴西第三的市场地位。2005年控股拥有超过460家门店的中美零售控股公司，直接进入中美五个国家。2006年开始在阿根廷自建门店。2008年收购收购智利最大的零售商D&S公司，成功获得智利三分之一的市场份额。

  
  

• 亚洲市场：1992年进入亚洲市场首先与当地零售商签订购销协议，通过零售商销售沃尔玛商品的方式了解亚洲市场的消费习惯、能力、喜好等重要信息，并逐渐建立符合当地条件的供应链体系。

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• 之后，1994年首先在经济较为发达的中国香港（当时未回归）设立3家ValueClub会员店试水经营。1996年，沃尔玛以购物广场和会员店的形式进入深圳，国内当时较低的经济水平给沃尔玛低价策略留有很大施展空间。2007年公司收购广州好又多超市35%股权，2009年8月全资收购。1998年沃尔玛借金融危机时小企业溢价较低的机会通过收购方式进入韩国市场，2000—2003年短暂的盈利过后韩国沃尔玛持续亏损，到2005年亏损104亿韩元并于次年退出韩国市场。公司同样通过并购西友百货进入日本，2007年通过与当地公司合资开始在印度经营批发业务。

  
  

• 欧洲市场：1998年公司收购德国维特考夫21家门店，第二年收购施帕尔80家商铺，公司以德国作为进军欧洲的桥头堡主要系德国拥有较好的经济基础。1999年公司收购与自身非常相似的英国超市公司Asda，后者在2003年成为英国第二大零售集团，2002年沃尔玛收购市占率第四的Safeway，再次取得了英国多10%的市场份额。2018年4月，英国第二大超市Asda和英国第三大超市Sainsbury’s合并，创造一个价值超过138亿美元的超市集团，沃尔玛将持有合并后业务42%发行股和29.8亿英镑现金。

（B）渠道革新洞察能力

随着互联网技术的发展，在亚马逊等电商平台的竞争下，沃尔玛与时俱进、不断变革，电商业务全速前进。早在1996年即上线了网上商城，但用户体验与反馈不理想。2000年正式确定发展电商的长期策略。2015年后沃尔玛充分利用其密集的线下渠道资源与优质的供应链能力，探索线上线下整合的道路，包括线上下单与线下自提、仓配自动化、店内机器人、店仓一体化、通过收购合作补强电商资源、重视中国等新兴市场电商发展。

沃尔玛逐渐打通线上渠道，电商策略取得了良好效果，2019财年实现电商收入251亿美元，其中2019Q4电商收入同增43%。根据eMarketer数据，2018年美国电商同比增长15.6%至5257亿美元，占零售业总额的10%，沃尔玛占据美国在线零售总额的4.6%，成为位列亚马逊（47%）和eBay（6.1%）之后的美国第三大在线零售商。

B. 企业的迭代创新能力

（A）业态创新：满足消费者需求

沃尔玛高度重视业态创新，每次推出的业态模式都走在行业的前沿，主要包括折扣店、购物广场、山姆会员店和社区店业态，这几种业态组合，使得沃尔玛成功抢占了高、中、低档市场。

（1）折扣店

创立于1962年，折扣店是沃尔玛最早发展的业态之一，凭借折扣店在全国的迅速扩张。早期折扣店主要位于美国中西部的小城镇，之后向全国扩张。折扣店的定位是针对低收入家庭阶层的消费者，相比于其他的业态模式，折扣店价格低10%～20%反而更具优势，低成本、低价格带来商品高销量和高速周转，通过薄利多销的策略发挥规模优势。

折扣店后来因不断改造成购物广场和关店而数量逐年萎缩，尽管在美国，沃尔玛折扣店门店数从FY1997年达到顶峰1960家后就开始下滑，但到现在该业态的销售额仍然占了很大一部分比重。截止FY2018，美国的沃尔玛折扣店仅剩下400家。

（2）山姆会员店

第二种主要业态山姆会员店是以沃尔玛创始人山姆`沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店，第一家山姆会员商店于1983年创立。山姆会员店面向小企业和其他需要大量购买的个体消费者，顾客缴纳一定的会员费才能成为山姆会员店的会员，然后根据消费情况享受不同的价格折扣。山姆会员店的特点是大包装、低利润，所售商品多采用大箱包装或组合包装以降低成本，使得顾客可以享受低廉的仓储价格。商品包括但不限于电子产品、服装、各式日用品、办公用品和食品等，满足消费者多样化需求。

作为全球零售老大，沃尔玛一直想凭借山姆会员店把仓储零售业龙头好市多（Costco）压下去，但是显然，直到今天山姆会员店也没有取得成功。Costco和山姆会员店的路线基本一致：规模大、只提供必要服务，以低价销售商品，顾客每年都交30美元到50美元的会员资格费，但仔细对比又会发现两者的经营方式大不相同。

Costco和沃尔玛山姆会员店之间在这个领域上的竞争从未停止过。多年来，零售巨头沃尔玛所向披靡，但凡所到之处，大小商家均被其掠夺式的扩张和价85格战所摧毁，唯独在仓储零售业这块沃尔玛从未攻陷Costco。可以看到，在门店数量方面，从FY2013起，Costco的门店数就已经超过了山姆会员店，直到FY2018，沃尔玛的山姆会员店数量出现负增长达到597家，Costco以746家进一步拉大差距；而在同店销售方面，Costco优于山姆会员店。

（3）购物广场

第三种主要业态购物广场在1988年开业，是90年代后期以来公司的主要业态，也是折扣店的转型升级。将“天天平价，始终如一”“一站式购物”作为主要理念，将活鲜、食品与传统百货业态相结合。沃尔玛购物广场“一站式”的经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。截止FY2018，美国地区的沃尔玛购物中心已达到3561家，占所有业态门店数75%的比重。

（4）社区店

第四种主要业态是社区店，创立于1999年，社区店以社区内的常住人口为服务对象，所有的配置和设计都是与社区的消费情况紧密结合的，它的商品定位、卖场布局、营销策划也是为社区服务的。它主要针对中上层家庭消费者，这种消费模式在市场细分上是对前3种零售业态的一种补充，其竞争目标是贴近社区的食品标准超市、便利店和其他的杂货店。

除了这四种主要业态之外，沃尔玛于2009年开始在中国试水惠选店（折扣店）。惠选折扣店是沃尔玛新推出的业态形式，主攻社区。此前这一业态在美国从未出现过，首创于中国。惠选折扣店的定位是：立足于社区，为顾客提供优质、便利的服务，秉承“顾客至上”宗旨，为顾客提供优质、实惠的商品。商品结构以所在社区的不同目标消费群为参考，因地制宜，灵活调整，以满足社区顾客的需求。惠选折扣店的策略是结合大卖场的价格优势和便利店的商品精选优势，与社区超市、便利店争夺市场份额。

（B）供应链管理方式创新

政策创新，实现直采：沃尔玛要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2％一6％，使得最终商品的价格至少比竞争对手低20%。通过不断完善现代化的供应链管理体系及信息系统，沃尔玛克服了规模不经济，建立强大的分销网络，从而帮助沃尔玛具备了极强的议价能力，在采购方面建立了很强的成本优势。

技术创新：20世纪80年代末，技术革新后，沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系；再次，沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫它零售链接，在这里任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样；最后供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。

沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDl）与供应商建立了自动订货系统。

（C）技术革新：数字化提高效率

作为一家全球性零售企业，沃尔玛对于供应链管理及信息技术有着相当执着地追求并拥有许多至今仍然投入使用的创新型信息技术。沃尔玛高效的供应链管理也为其实现“天天平价”这一核心策略提供了重要保障，极大程度地降低了沃尔玛在管理费用、销售费用上的支出。

目前沃尔玛在全球超过1万家的零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。通过这些信息化的措施，沃尔玛实现了在1小时内对全球商品全方位盘点，包括每种商品的库存、上架、销售量等。可以随时了解销售情况，在沃尔玛的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域、任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。

沃尔玛对科技化的追求程度一直以来都是遥遥领先于竞争对手。1969年，沃尔玛购买了第一台计算机用于支持日常业务并建立了存货管理系统；配送中心的信息化则开始于20世纪80年代初，随后1987年沃尔玛发射私人卫星，为配送中心提供卫星技术支持。科技化的不断发展使沃尔玛实现了中心与供应商、运输体系和各个店面全面、有效地连接。

据《从乡村小店到世界零售巨头：全方位剖析沃尔玛成功历程》一书记录，由于沃尔玛采用了这些先进的技术，配送成本从20世纪70年代初占其销售额的3%到后来降到1.3%，其竞争对手的配送成本一般是占销售额的5%，凯马特8.75%，西尔斯是5%。

高效的物流配送系统：

• 配送中心自动化：沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米，相当于23个足球场；

  
  

• 先进的作业配送：大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店，并采取集中配送的方式；

  
  

• 自动补发货系统：它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等；

  
  

• 零售链接系统：任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，及时了解到有关情况，而且可以在24小时内进行更新

  
  

先进的信息技术：

• 射频技术/RF：与条形码结合运作提高效率

  
  

• 便携式数据终端设备/PDT：通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况，无须通过传统通讯方式进而提升效率；

  
  

• 物流条形码/BC（BC～BarCode）：采用商品条形码技术可以代替大量人工，不仅缩短顾客结账时间，而且有利于系统跟踪全过程，及时掌握商品销售和补货信息，加快商品流通速度；

  
  

• 沃尔玛ERP系统：在全球第一个实现系统内部全时段计算机物流网络化监控，采用销售始点数据系统、电子数据交换系统及快速反应机制等。

  
  

五、企业组织管理迭代优化的能力

A. 合伙人制度充分调动员工积极性

沃尔玛成功的因素有很多，其中有一点就是公司员工与管理者之间的良好合作关系，即“合伙人”制度。沃尔玛的合伙人制度一共包括4项计划：利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划和福利计划，通过一系列激励措施以充分调动员工的积极性和执行力。公司人效从FY1986的8.45万美元增至FY2019的23.38万美元，CAGR为3.2%。与同业对比，沃尔玛人效处于行业中上水平，优于塔吉特与凯马特。

利润分享计划：该计划规定凡加入公司一年以上、每年工作时数不低于1000个小时的员工都有权分享公司的部分利润。公司根据利润情况按每名员工工薪的一定百分比提留，当员工离开公司或退休时连本带利领取，可以是现金或股票。

员工购股计划：1972年沃尔玛开始实施一项员工购股计划，员工购买公司股票享有比市价低15%的折扣，并可用薪水抵扣。股票是自愿购买的。由于公司股票的升值，这一计划使得许多员工积累了大量财富。

损耗奖励计划：沃尔玛公司规定，如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店的每位员工都可以获得奖金，最多可达200美元。这一计划带来的90结果是，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。

福利计划：包括员工的疾病信托基金，为员工子女而设的奖学金等，除此之外，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。

六、长期价值与战略定位：锚定与坚持的能力

A.  战略定位：坚持扩张思维，低价策略占领差异化市场，形成规模优势

沃尔玛从1945年本顿维尔小镇的杂货店成长到1989年1525家门店的多业态零售霸主的因素众多，比较直接的原因包括：

1）山姆沃尔顿坚持扩张的理念。成立于1869年的美国零售企业A&P在二战以前依靠连锁模式在当时独占行业鳌头，但到1965年后大量分红且不愿负债扩张，资本开支不足导致其失去龙头地位逐渐被时代抛弃。而沃尔玛从成立之初便坚定推行通过快速展店占领市场提升规模以抗衡大型公司的策略，盈利后立刻投资扩张。

2）小镇开店，差异化定位，弱化直接竞争。初期的沃尔玛始终以“乡巴佬”形象示人，沃尔顿偏爱在中西部的小城、小镇开店，那里没有购物中心甚至大型商店，很多5000人左右的小镇中沃尔玛是方圆几十公里内唯一的综合超市商店，91吸引了周边广大地区的顾客前往消费，沃尔玛的销售额可以占到当地零售总额的10%～20%，这样避免了和已具备规模的公司的直面竞争，通过错位的方式聚焦不同客群逐渐提升规模。这也是沃尔玛发展较早所享受的行业红利，当前无论中、美的各个城市、乡镇均开有大量不同规模零售店，减弱竞争的思路很难复制。

（A）扩张策略：农村包围城市+区域填满+外延并购

农村包围城市：创立初期以小镇作为根据地。对于初创期的小店而言，开在城市直面大公司并不具备竞争优势，同时小镇的需求确实存在。山姆认为，凯马特百货绝不会开到5万人口以下的小镇上，而沃尔玛的门店在1万～1.2万人口，甚至是5000人口以下的城镇还是照开不误，因此在小镇上缺乏竞争对手的沃尔玛发展一路顺利。直到20世纪80年代末，沃尔玛的门店已达到276家，销售额达到12.48亿美元，净利润0.41亿美元。

在20世纪80年代，沃尔玛成为了区域龙头后，开始进军大城市。但开始时它并不是直接开在市中心，而是先把店开在城乡结合部。当城市在往外发展时，这些城乡结合部也就成为了城市的主要区域。在“农村包围城市”的发展过程中，沃尔玛始终没有放弃自己的小镇经营，仍然把小镇作为自己的“根据地”。

区域填满：“逐步填满”策略。进行本土扩张，不主张跳跃式跨州发展和兼并。即先在一个州发展，待这个州开满了之后，再向邻近的下一个州开新店，不断地滚动发展。

外延并购：大举并购同行业的公司。如：1981年8月上演的一场“蛇吞象”并购事件，沃尔玛并购美国南部的一家折扣连锁百货店BigK，获得该公司总共120家分店，门店数从FY1981的330到FY1982的491。此后沃尔玛长期通过内生展店和外延并购的方式扩张。

（B）低价策略提升聚客能力占领差异化市场

降低加价倍率，坚定最低价打价格战。对于沃尔玛来说“天天低价”并不仅是口号，而是坚定执行的发展政策，20世纪80年代初沃尔玛27%的加价倍率是折扣百货中最低的，1985年降至25%，80年代末进一步降低至23%。同样，在价格战中沃尔玛一般会对竞争者的降价采取跟进策略，以更大降幅赢得胜利。

1977年凯马特在沃尔玛大本营阿肯色州的首府小石城发动价格战，当时凯马特已有上千家门店，而沃尔玛仅有153家，但沃尔顿决定把价格降到最低，一支佳洁士牙膏仅售6美分，凯马特无法再降并退出商战。第二次商战发生于20世纪90年代末，凯马特出现周转问题并大量甩卖库存回笼现金，当时的沃尔玛已拥有超过3700家门店，足够的规模使沃尔玛更加自信并用年末促销打败凯马特。

建立品牌形象，提升顾客忠诚度及议价能力。多年如一日的低价策略、数次价格战中的胜利，以及之后登报宣传“每天对所有商品提供最低价”，不断强化公司“低价、优惠”定位在消费者心中的品牌形象，消费者对于高性价比品牌的喜爱向高性价比公司转移，顾客忠诚度逐渐建立，而生产商由原先的努力推销品牌转向尽可能地进入沃尔玛，沃尔玛的议价能力持续提升。沃尔玛通过“天天低价”的经营手段进行差异化竞争，与对手塔吉特的高品质折扣店不同，公司一直坚持“平价”的理念，强大的聚客能力并占领中低端市场，快速扩张实现市占率不断提升。

本文来自微信公众号：加华资本，作者：Harvest Capital