困难时期，这家世界500强却替别的公司操碎了心

本文来自微信公众号：冯仑风马牛（ID：fengluntalk），作者：毛洪涛，  主编：王滔  ，编审：陈润江，头图来自电影：《西虹市首富》

“一个全球排名前五的富豪被判有罪，因此破产，郁郁而终，几年后，他离家出走的孩子在另一个行业做到了全球第一。”

如果公司也有身世，埃森哲（Accenture）的前半生可以写上这么一笔。作为全球最大的管理咨询企业，埃森哲拥有 50 万雇员，服务对象遍布 120 多个国家、 40 多个行业，是世界 500 强企业里唯一一家咨询公司。

当疫情席卷全球，数亿人被迫在家办公挤垮各大云服务商时，人们突然发现，这家体量巨大的公司早已实现 99% 的工作在云端完成。不仅如此，数年之前，埃森哲就已经开始在各种场合提醒企业们：“数字化颠覆”即将到来，企业应该及早做好准备。

有人说，企业最难的时期，往往是咨询公司业务最好的时期，因为这时候的企业火烧眉毛，容易病急乱投医。但也要看到，咨询公司是纯粹的 To B 业务，如果没有长时间的经营积累，仅仅依靠企业危机时期的红利，公司不可能做到世界 500 强的规模。

那么，埃森哲是如何从一个“破产富豪的孩子”，发展为咨询行业的龙头企业的呢？疫情之下，这家咨询巨头是否真如大家所想，因为吃下其他企业的困难红利，反而发展得更好了呢？

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在咨询公司的眼里，其他公司处处是问题。一般的咨询公司只会把结果做成报告，而埃森哲因为出身，习惯随身携带工具包，实打实帮人解决问题。这个出身，指的就是埃森哲全球排名前五的“富豪”母公司，安达信。

1953 年，安达信会计师事务所（Arthur Andersen）接了通用电气公司的案子，帮助后者整合全球 125 家分支机构和几十万员工的薪资数据。

为了提高效率，安达信提出用计算机实验一下，通用电气答应了。于是，安达信为其装上美国第一台商用计算机，开启了使用计算机解决问题的时代。安达信也因此设立咨询部门，当作会计部门的辅助部分，这就是埃森哲的前身。

虽然二者都挂着安达信的招牌，但部门之间难免因比较而产生摩擦。随着咨询部门所创造的利润远远超过会计部门，问题已经难以调和，无奈之下， 1989 年，安达信分拆为两个子公司，主营审计业务的部门“继承”安达信的名头和资源，主营咨询业务的部门则改名为安盛咨询。

二者约定业务范围互不干扰，但分家之后，安达信还是舍不下咨询业的红利，偷偷设立咨询部，接下安盛咨询不要的项目。

安盛咨询知道后震怒，一气之下要求完全脱离安达信，甚至不惜把安达信告上法庭。经过长达两年半的仲裁，安盛咨询得偿所愿，“离家出走”，改名埃森哲。

这一年是 2000 年，安达信已经成为世界上最大的会计师事务所之一，而埃森哲彻底失去了来自安达信的资源，只留下传承而来的方法和理念。埃森哲的名字取自 Accent on the Future，意为“重在未来”，当时他们以为还能上演一出“青出于蓝”的戏码，谁知仅过了 2 年，安达信因为安然事件，被认定违反会计师原则，吊销营业执照，一切都不复存在，只剩下埃森哲继续前行。

2001 年，埃森哲登陆纽约证券交易所

虽然安达信消失了，但此后埃森哲的发展理念却深受安达信的影响：发现问题不算完，帮助客户解决问题，才是塑造品牌的关键。

埃森哲的业务主要分为四个部分：战略咨询，互动，技术服务，运营。

简单来说，一个公司找上埃森哲，可以先让它帮忙号脉，精准指出需要改进的问题，再开个药方。如果双方相谈甚欢，埃森哲可以直接给客户抓药、熬药，有技术问题的，埃森哲可以提供 IT 外包服务，想优化营销、财务、供应链甚至是采购的，可以选择运营服务，哪怕这些都不需要，埃森哲也能帮忙打个广告，增加一点知名度。

在埃森哲的精心设计下，虽然公司以战略咨询起家，但互动、技术服务、运营的本领一点也不逊色，这四个部分相辅相成，既能单独拆开面向市场盈利，也能一条龙服务，达到整体优于局部的惊喜效果。与此同时，为了满足越发庞大的客户规模，埃森哲开始了长达十年的疯狂收购之路。

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许多人很好奇，同为公司，都在为生存和利润而苦恼，咨询公司为什么能充当“军师”的角色，他们凭什么吃这碗饭？其实说得更明白一点，咨询公司端的是客户的碗，吃的却是知识的饭。

埃森哲最出名的是在 IT 领域的专业性，客户却遍布各行各业，这意味着员工会遇上各种各样的问题。如何快速地整合知识，看到浸淫在行业里的客户所看不到的关键点，是咨询公司的共同难题。

有人说，咨询公司最出色的人才是 PPT 制作者。事实上，埃森哲和各大咨询公司一样，有一支专业的知识管理队伍。

埃森哲的精神之父，正是当初提议为通用电气安装商用计算机的约瑟夫·格里考夫，在他的引领下，埃森哲的合伙人既有大学教授，也有转行的美国准将，他们的来历五花八门，但都有一个共同点：对现实有深刻认知，同时也是一个快速学习者，他们也用同样的标准去招收员工。

早在埃森哲从安达信分拆出来之前，埃森哲就开始经营自己的知识管理系统。在埃森哲全球的每一间办公室，都有一个图书馆。

新员工入职后，会得到一套由许多前辈和专家编写而成的“绿皮书”，这套书被外界称为咨询圣经，涵盖财务、管理、编程等各类知识，员工必须在一周内读完并接受考试，不到 70 分的人，必须补考。在职业生涯里，适应高强度、快节奏的学习充电，是埃森哲对咨询顾问的基本要求。

这样做的结果显而易见，当企业要求员工埋头专注工作、创造收益时，埃森哲能从人才库里随时派出一支小分队，扎进企业的任何地方，为其解决无暇旁顾的问题。

埃森哲职员

宝马是埃森哲的老客户，几乎在埃森哲改名成功的同时，宝马就和埃森哲签了约。二者之间不断深入的合作，也解释了为什么埃森哲能够越做越好。

一开始，宝马和埃森哲的合作很常规，埃森哲为宝马提出问题解决思路，提供 IT 技术外包服务，为宝马搭建网站、内部互联系统等等，但埃森哲的努力不止于完成合约。

长期以来，埃森哲默默地进行全球市场调研，一边为汽车行业贡献出详尽的行业报告，一边积攒下丰富的用户喜好数据。所以当埃森哲开始涉足互动宣传领域时，宝马与埃森哲的合作，也顺理成章延伸到了这一领域。

2013 年，宝马宣布选择埃森哲作为服务商，打造一个定制化网络平台，这个平台就是基于埃森哲多年来的调研数据而开发的。埃森哲为此提供的服务主要有三个方面：

第一，技术层面，负责打造、部署和管理这一平台，协调测试，并提供上线后的支持。

第二，人力层面，联系宝马全球 100 多个市场的经销商，培训他们使用平台。

第三，宣传层面，为宝马的各个市场提供本土化服务，例如在社交媒体上，埃森哲不能在中国用图兰朵作为宣传，也不能对着法国人高唱东北二人转。

埃森哲能提供的这种包括战略、技术、人力和宣传一步到位的服务，是别的咨询公司很难想象的，也从侧面印证了埃森哲把知识作为一种资本来经营的合理性。

如果没有长期以来对行业经验、数据和方法论的思考，以及每年花费巨资对员工的培训，再有力的技术，也无法支撑起埃森哲对宝马的一系列定制化服务。

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然而疫情之下，即便是埃森哲这样专为大型企业服务的公司，也难免受到衰退潮流的波及。

3 月 19 日，埃森哲公布了上一财季的数据，营收为 111.4 亿美元，比去年同期增长 7%，其中咨询和 IT 外包服务表现尤其好。紧接着，埃森哲宣布，受到新冠疫情的影响，准备将本财年的收入预期从 6%-8%，降低到 3%-6%。

埃森哲的举动一方面被市场解读为对全球经济的不乐观，另一方面，也有人指出，因为多年来大肆收购，埃森哲已经远远超出了一个咨询公司的营业范围，它和市场的直接联系比其他咨询公司更为紧密，因此敏感度也就更高。

除了市场影响，当经济繁荣的潮水退去后，埃森哲本身暴露的问题，也敦促这个咨询巨人停下来审视自我。

2019 年，美国汽车租赁公司赫兹（Hertz）公开控诉埃森哲，用了 2 年多时间，花了 3200 万美元（约合 2.15 亿人民币），不仅没解决在线服务的问题，甚至连一个可用的网站或 App 都没交出来，赫兹不停地催埃森哲，后者却反复向赫兹要求加钱。

赫兹忍无可忍，把埃森哲告上法庭，这起官司本该在今年 3 月开庭，却因为疫情被迫延期。

这起看起来很像“洋葱新闻”的案件，真实地发生在埃森哲身上。有人认为，这都是“外包”惹的祸，但这种说法难以解释的是：一直以一站式服务为豪的埃森哲，本身就是一个巨大的 IT 外包服务商，这种甩锅给外包的举动，毫无说服力。

还有的人认为，这是印度员工的能力和态度问题，在美国 IT 界，印度员工挤占了大批资源，他们很擅长拉帮结伙，互相举荐，却不愿意做实事。

这件事目前还没有定论，但值得一提的是，在赫兹找上埃森哲之前，因为 Uber、Lyft 等拼车公司的挤压，赫兹的生存处境已然十分艰难。埃森哲接手这个订单后，赫兹的处境不仅没有改善，反而因为巨额咨询服务支出，变得更加糟糕了。一个本该充当企业医生角色的公司，反而让企业状况恶化了，这对全球最大的咨询公司埃森哲来说，无疑是巨大的讽刺。

赫兹租车亲自上手完成的预定网页

与赫兹诉埃森哲案相关联，埃森哲本身运营的一些问题也越发明显。

虽然埃森哲在全球 200 多个国家都有业务，但四大业务的分布并不均匀，各地员工的薪资和福利水平也相差巨大。据统计，埃森哲 60% 以上的收入都来自于美国，但外包业务的两大支柱却在中国和印度，外包业务工作量大，但薪资却远低于咨询业务，不同国家之间的差距也十分明显。

在中国市场上，许多埃森哲员工都曾公开抱怨过，同等岗位，即便和以低薪闻名的四大会计师事务所相比较，埃森哲的薪资也毫无竞争力。

尽管埃森哲野心勃勃，在广告、合规运营方面屡屡挑战传统的 4A 公司和律师事务所，但如何平衡人口红利和人才流失率，是更值得高层思考的基本问题。

不久前，埃森哲 CEO 朱莉·斯威特接受《财富》杂志访问，聊到“冠状病毒的爆发给全球商业带来了什么启示”。朱莉是律师出身，回答问题滴水不漏，她说，

“它凸显了全球供应链的一体化和相互依赖”，

也说到了：

“很多大公司没有投资去做让员工远程办公的基础设施，这将是我们帮助客户的一个重大机遇。”

朱莉的回答非常符合 CEO 的职能，对外说一些加强信心的话，同时为公司股价释放利好信息。但她，或者埃森哲都没有正面应对的是，除了疫情带来的机遇，埃森哲将怎样解决外界担心的问题，完成内部的升级改造。

有人调侃过，“咨询公司是向你借表，并告诉你时间的人。”咨询公司本意是帮助客户，把复杂问题简单化，然而埃森哲不断扩充的业务范围表明，他们并不甘心只做布道者。通过十年来的疯狂收购，埃森哲甚至已经成为了一些客户的竞争者。

疫情给全球经济踩下一脚急刹，当埃森哲期待为更多公司操心时，或许也该试着给自己把把脉，让自己更健康，也让外界看得更明白。

资料来源：

1.Clifton Leaf：埃森哲首席执行官谈公司火速转型：「我们已彻底实现自我数字化」，财富中文网

2.Patricia Sellers：从流浪女到女将军：埃森哲高管的涅槃之路，财富中文网

3.康晓勇：IT类咨询公司知识管理策略研究，北京邮电大学硕士论文

4.Accenture：Second Quarter Fiscal  2020  Earnings Results，investor.accenture.com

5.Accenture：How We Work with Our Clients，accenture.com

6.Matt High：Accenture: fintech, cybersecurity and how to manage risk，Fintech.com

本文来自微信公众号：冯仑风马牛（ID：fengluntalk），作者：毛洪涛，  主编：王滔  ，编审：陈润江。