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2020-04-21 17:06
快速增长,边界在哪?重审微信、Airbnb和瑞幸

题图:IC photo,作者:陆树燊(慎思学社创始人、微信创始团队成员、泛微信生态研究专家)、余鹏(WeHomeCEO&创始人、Airbnb 中国创始团队经理、蔚来汽车线上产品顾问)


瑞幸曾是一个传奇,开店数量、上市时间、营销策略等等,都成为市场关注的焦点。如今,自爆财务造假,从神坛跌落。当舆论聚焦于造假本身时,我们更愿意从“增长”的角度重新审视瑞幸。对于每家企业而言,增长是永恒的话题,前车之覆后车之鉴,从瑞幸的增长故事中获得启发,或许更有价值。


本期燊谈会邀请余鹏、陆树燊两位嘉宾,和大家一起聊一聊关于“增长”的话题:增长有哪些类型?如何选择适合自己的增长方式?不同阶段如何制定增长目标?增长过程中有哪些陷阱?


我们节选了嘉宾的部分观点(有删改),以飨读者。


Airbnb、微信和瑞幸是如何增长的?

 

陆树燊:我们如何定义一个企业的增长?或者说都有哪些增长方式?

 

余鹏:领英创始人Reid Hoffman,在《闪电式扩张》中将增长分为4种类型,我们可以画成一个坐标轴。横轴由效率和速度构成,纵轴由确定性和不确定性构成。

 

如果在一个不确定的环境中追求效率,就是典型的创业增长方式。打个比方,这种增长方式犹如跳下悬崖后,一边坠落一边组装一架飞机,在此过程中,要尽可能减缓下降的速度,从而为拼装飞机争取时间,这个时候最关注的一定是效率。也就是说,在刚刚创业时,面对很多不确定性,因此要尽可能地降低烧钱规模,尽可能地提升资金使用效率,这属于第1种。


第2种,有确定性并且追求效率。企业找到了一个确定的方向,这个时候,就要有效率的规模化推进。第3种,是面对确定性,并且追求速度,这个时候速度的优先级是大过于资金使用效率的。第4种,就是今天我们要聊到的这个主角-瑞幸,就是面对不确定性的时候,以全速的方式全面推进。

 

陆树燊:Airbnb当时的增长是通过什么方式来实现的?

 

余鹏:因为每个公司都会经历不同的阶段,因此,增长的手段和方式也就不一样,我先把早期一些比较经典的增长方式与大家分享。

 

Airbnb的创始人是设计师出身,非常穷,房租都快付不起。因为旧金山的全球设计大会,他灵感一来,就把家里沙发当成临时“床”租出去了,每晚收几十美金。在早期,大多数投资人觉得这是一个非常疯狂的idea,所以最开始拿到的投资非常少。最终就印证了那句话,最开始看不懂,后来看不上,最后追不上。

 

因为没有钱去做市场投放,所以早期就用了一些非常规的手段,比如“增长黑客”的方式,从美国版58同城上搜集房东的邮件地址等信息,然后发邮件给房东,说你来我的APP,可以把你的月租房、长租房转化成日租房,这样每个月可以多赚几百美金。以这种方式完成了最早的业务启动。

 

第二个阶段,因为每一个城市都会有举办活动的时候,当地的住宿一定会出现供不应求,因此业务就跟着大型活动展开,包括世界杯、大选等,这是一种上升气流式增长,即借助外部的这种上升气流去实现推进。

 

在中期,Airbnb自己组建了一个增长团队,用很科学的一系列方法去分析转化路径,哪个环节需要提升,如何提升,做了大量的实验。

 

到了2014年,Airbnb对品牌全部进行了重新设计。不仅抛弃旧Logo,还进行了品牌重设,联合英国的一家设计公司,跑遍全球,访问了大概100多个房东,数百个房客,然后在办公室待了半年。最后把Airbnb的核心价值观抽取出来,提出“Belong Anywhere”概念。一经推出,引起了广泛、强烈的共鸣。一个好的价值观,可以帮品牌吸引越来越多价值观趋同的人,不管是在客户的选择上,还是员工、合伙人的选择上,价值观起到了极大的作用。


简而言之,Airbnb让我印象深刻的就是这几种增长方式,增长黑客、借助上升气流、科学化的增长团队,价值观驱动。

 

陆树燊:那我也简单介绍一下微信的增长方式。微信在早期发布的时候,国内也有竞品。包括腾讯公司自己也有相关的产品。初期,很多人对微信有很大的期待。结果围观的人很多,用起来的人很少。

 

微信其实真正起飞得益于国外有一款产品叫Talk Box。他们进到中国市场,很快获得了百万级的用户,然后微信跟进了语音功能,用户量爆发,通过一个功能跟同行拉开了差距。语音对打字有巨大的替代作用。从PC到手机端,打字非常不方便,语音功能满足了很多人输出信息的需求,还满足了某一些人的长线需求。

 

第二波增长,又是通过新的功能拉动。就是查找附近的人,漂流瓶、摇一摇,其实这三个陌生人交友功能,给微信带来这一波真正的增长,之后没多久微信就达到了1个亿的用户,基本上奠定了在行内霸主的位置。

 

余鹏:相比Airbnb和微信的增长,瑞幸属于典型的闪电式扩张,但这种增长方式要关注几个要素:第一,市场规模到底有多大?因为闪电扩张意味着要有一个巨大的增量市场空间;第二,毛利率多高?因为在做增长的时候,如果毛利不高,或者一直找不到合理的商业模式,就意味着你没有自己供血的能力,就要不断地去融资,才能形成一个闪电式扩张;第三,分发,瑞幸在这一部分做的不错,利用微信平台,对新用户做补贴,以金钱去刺激用户做传播和分享;第四,网络效应,每增加一个人加入到网络中,产品的价值就会变得越来越高。就像陆树燊举的微信例子,不管有多厉害,用户不使用,就形不成网络,这是很关键的。

 

这个过程中也有4个影响规模化增长的因素,一个叫产品与市场的契合点(PMF),即产品是否真正找到了与之对应的市场契合点。对PMF的判断,一般有几个核心指标:留存率,这个留存率指自然留存率,而不是通过一些手段去刺激所产生的留存率;用户参与程度、互动程度;第3个因素,NPS值(净推荐值),通过自然转发的提升,而不是靠利益形成的刺激驱动。此外,还有一个限制因素呢,就是运营的方式,比如组织变化,是否能够跟上业务发展的速度变化。那我们基于这框架来分析一下瑞幸。

 

咖啡市场,足够大。一般情况下,所有可能消费咖啡的人,全部算进去。但实际上要挤一下水分,即瑞幸能够服务的市场,到底真正有多少人存在咖啡刚需,比如喝茶的用户是否能够转化成咖啡用户?这是一个巨大的问号,从瑞幸的判断看,他们对市场规模的预测是有水分的。

 

瑞幸的毛利是一个非常大的问题。其对手星巴克的毛利,两年前大概有33%多,去年降到28%。但不管在什么的环境下,都保持了一个合理的毛利。而瑞幸显然没有。对于网络效应,这类零售类产品,基本上无法形成网络效应。

 

关于PMF,其实我对瑞幸是不是真正找到了PMF是有一个非常大的问号的。从所有瑞幸的数据可以观察到一个规律,营销手段一旦停止,销量就一定会跟着下降。最后一点组织扩张,线下门店,一个关键指标叫坪效。瑞幸在这个方面做了一些优化性的改革,比如通过自取和外卖,提高坪效,这一点做得不错。

 

瑞幸做的好的,一个是技术标准,另一个是组织规模扩张。但在其它几个方面,做的不够,或者说无法实现。所以即使上市后,依然没有一个好的利润表现。

 

企业如何选择增长方式?

 

余鹏:第一,要从产品的价值普世度去看,产品到底是适合小众,还是适合普罗大众。第二,看客单价,如何定价,是免费,中等价格,还是很昂贵。第三,消费频次,是一个低频,高频,还是说用户一生只用一次。每一类的产品或者业务,增长方式都是不一样的。

 

以拼多多为例,做产品和增长的时候,已经想好了,这款产品基于哪几个方面进行定位,适合在什么样的渠道上传播。拼多多的产品功能设计和裂变方式依赖整个微信生态。反过来看,把微信当成一种渠道,移动互联网当成一种渠道,在这种大的渠道红利之下,可以基于渠道去做产品。

 

余鹏:当然,不同阶段也有不同的增长方式,主要看企业所处阶段的目标是什么。整体来看,现在很多企业都放慢了速度,开始采用长期主义。以前都是不考虑现金流、利润,通过不断融资去推动增长,但这是需要大资本加持的,很多企业没有这个能力。除此之外,就是自己有强大的利润能力。

 

其实在企业增长过程中,速度和利润不可兼得,因为当企业想着快速占领市场,轰炸用户做增长时,往往不太考虑利润。而当你想保证利润时,就会是一种稳步增长的打法。比如7-11,几十年走得很慢,但保证效率,走得很稳。

 

但如果目标是拿到市场份额,行业氛围也起来了同时也马上突破做网络效应的临界点时,这个时候该冲还得冲,因为不冲就会被甩开。所以,不同的阶段,根据目标、财务状况、资本的期望值以及竞争情况,做一个整体的应变。

 

陆树燊:我之前有个比喻,市场竞争本质上就是在做增长,就是你抢了别人的份额。市场上有两种很典型的竞争模式,一种叫山头竞争,竞争都是在自己的领域进行,不会波及领域之外,在这个领域的胜出者就成为一个山头,所以我们看到每个细分领域都出现了巨头。


另外一种模式叫平原模式,一马平川,所有的竞争对手都在打,最终只有活下来的人才能胜出,因此就会非常惨烈,也会见证一些人性的丑恶。

 

余鹏:对,这是一个非常有意思的话题。想去做增长时就是想在某个行业取代原来的霸主。而如何成为新霸主,其实需要两股力量:一种叫“破坏的力量”,就有一股力量把原来的格局打破,可能是新兴技术的崛起,可能是一种经济形势的变化,也可能是一种新文化的出现。另一种叫“构建的力量”,去构建新的物种和生态。

 

破坏的力量中,技术革新很明显,原有蒸汽机,近有互联网,5G,从底层科技上打破原有格局;文化也是一种破坏力量,比如亚文化,会分流大众文化,成为新的模式;经济形势则是一种宏观经济的变化带来的破坏力。

  

增长过程中的“陷阱”

 

余鹏:追求增长过程中陷阱太多了,就是看大陷阱还是小陷阱。

 

比如前面讲到的利润与速度的冲突,企业要扩张就要融资,但融资就会引入资本,资本的逻辑是倍数级回报,一定会打乱企业本身的发展节奏。所以企业很难进入一个良性的发展通道,我们今天谈的增长,是希望一种可持续的健康的增长,而不是单纯为了快速扩大规模,否则后患无穷,所以还是要定义个时间长度。就像马云给阿里定的102年目标,就是对一个生命周期的界定。

 

陆树燊:对,对于陷阱问题,我提出一个“刚需创造”的概念,企业在做增长的时候,其实都是在打造一个刚需产品。但创造刚需是有条件的,有一项不满足,可能就是一个陷阱。我从实战经验中总结了四大条件。

 

首先,企业要做一个非常有价值的产品,就是能够真正解决问题的产品;第二,随着时间推移,产品越来越被需要,增长是跟随时间变化而变化的过程,需求越来越被需要,供给端才能实现增长;第三,没有替代品,或者说可被替代性较弱,比如余总讲到的廉价住宿,很难被替代掉。那第四,有共同的市场教育者,经过足够的时间对市场进行普及,一家企业是很难撑起一个新市场的。创造刚需其实是强行在市场中创造新的物种,并且这个物种将使得整个生态都为之发生改变,是一个系统,所以这个4个条件必须同时符合。

 

有没有这样的物种呢?有,比如保险,解决了人类的生命财产保障问题,有价值;人们年龄越大,对生命健康越来越珍惜,因此,随着时间推移,需求越来越强烈;可替代品不多,即使互助会、社保这样的同类产品在,但商业保险还是无法被替代;最后,市场教育,改革开放至今,无论市场还是政府都在推动保险的发展。

 

所以,四个条件看似严苛,但是在增长过程中,如果无法满足,就容易掉进陷阱里。

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