官僚主义是传统车企的“癌症”

本文来自微信公众号：建约车评（ID：jianyuecheping），作者：刀客，头图来自unsplash

当马斯克忙碌的在全球疯狂收割市场的时候，作为全球最强大车企的大众和丰田的领导人却在焦虑中苦苦寻找有潜力的标的。

赫伯特·迪斯作为全球第一大车企的CEO，放下德国人的骄傲，在大众汽车内部的高管会上，承认特斯拉的软件和自动驾驶技术领先于大众和其他任何汽车制造商，这种领先优势令他感到“头疼”。

丰田章男用钞票不断的买买买，疯狂的介入动力电池，移动出行和自动驾驶产业。为了尽快的补足电动车技术的短板，套取更多电动车的技术，固执的日本人不惜屈尊和比亚迪合作。

日本是个崇拜强者的民族。为了让强大自身，他们愿意用尽一切手段向任何比他们强大的人学习。

是什么让全球最强大的车企“前浪”满怀焦虑？

转型，转型，还是转型。

但是，让车企感到无比痛苦的是，与以往的汽车产业革命不同，这场产业智能革命的发端不是车企，而是互联网和软件为代表的高科技产业的入侵。

在商业史上，以产业外入侵者发起的革命，最终获胜者大都是入侵者。

一个更让人感到沮丧的事实是，越是在上个时代成功的霸主，越难以在变革中完成转身。

这些霸主在跌倒前往往有着庞大的市场市占率，良好的市场口碑，稳定的产品品质，稳健的财务表现，完善的管理制度，以及强大的上下游产业控制力，他们几乎没有任何弱点，简直是完美公司的模板。

但他们还是倒下了。

放倒他们的是技术吗？是，也不全是。

事实上，很多颠覆他们的新技术，往往正是他们自己发明的。

柯达是数码相机的发明者，却将数码相机的革命果实拱手让给佳能和尼康，最终被成堆的胶卷埋葬了自己。

诺基亚是最早尝试做智能手机的那批企业，却被苹果成功偷袭，在全球市占率近50%的垄断地位下，轰然倒塌。

在智能产业兴起之后，下一轮的产业革命，无疑将是汽车。

作为全世界最强大的两家车企领袖，丰田章男和迪斯已经预感到这场转型带来的冲击，稍有不慎，百年基业很可能毁于一旦。

今日的丰田和大众太过成功，这些辉煌功绩的反面是无比巨大的人员和组织规模和复杂的管理难度，成为转型中最大的绊脚石。

要带领如此规模的企业完成转型，最大的敌人，不是技术，不是对手，而是组织本身，是如何带领组织里一个个人完成转型。

丰田章男一次次的呐喊，迪斯一次次的示弱，并不是做给外界看的，而是做给他下面所有的人。

他们希望用自己的焦虑和呐喊，叫醒还在装睡的人。

企业之癌

有人的地方就有江湖。官僚主义并不是官场独有，而是大型组织发展到一定阶段必然会出现的现象。这个像癌症一样的企业病，堪称大企业的杀手。

身居高位的CEO脱离一线员工太久，离市场太远，处在高管们营造的和谐奋进的氛围中，在原有的工作惯性里无法自拔。

他们不仅成为官僚主义的牺牲品，有时也是“官僚文化”的一部分，甚至是始作俑者。

前GE全球客户培训中国区域总监冯晓晋在《向企业“官僚主义”说不》里曾这样描述在企业中的“官僚层”：

“他们身居中高层，常见于部门高级经理和总监；

他们大都在公司工作时间较长，以老员工自居；

他们大都对上级交代的事情尽心竭力，是上司心中的得力下属；

他们对公司制度耳熟能详，对企业流程熟念于心。”

这些老好人看似没有什么危害，但是在实际工作上，他们的突出表现是极度缺乏合作精神，与其他部门合作度和协作效率极低。

当你向他们寻求合作时，他们表面上非常积极，但你很难得到他们实质上的支持。

你还很难找到合适的理由去反驳或者反对他们。他们当面口口声声会保持合作，转过身后又处处从自身的利益出发，以熟悉的流程和制度为借口，有技巧的回避关键问题。既没有明显的不合作，但是也没有实质性的支持。

很多事情就这样不了了之，或者当事人知难而退。

他们所领导的组织绩效往往是不好也不坏。

他们很少去做有利于公司，但自己未必有明显受益的事情，但是对于那些能够使自己成为出彩、上位的事情，他们则非常热衷，乐此不彼。

对上级普遍总是“笑脸”相迎，想上级所想，急上级所急。对下级却是冷屁股，千方百计树立自己的权威。

如果企业中此类人群数量达到一定比例，并开始主导企业文化时，这家企业则会不可避免地处于衰败通道中。

因为这些人的存在大大降低了企业的执行力，形成决策和执行中的“肠梗阻”，是部门与部门之间协同合作的高墙。

他们将流程和制度奉为企业管理的圣经，不需对工作的结果负责而是对流程负责。一切以不违反流程做为工作的最重要原则，不违反就不会犯错，不会犯错就不会被抓住把柄。

当这些人开始占据关键岗位，便形成人才的“劣币驱逐良币”效应，造成优秀人才流失和“老好人”大量出现。

优秀员工，如果有更好的选择，可能会离开，有些“聪明”的下属会投其所好，大力表现对其的支持，为自己赢得更好的工作条件和待遇。更多的则会异化成企业中明哲保身的“老好人”。

通用汽车在金融破产期间曾接受第三方的内部调查。报告评价，“这是一连串的失败，虽然每个人都有责任修复这一问题，但事实上没有一个人真正承担起这份职责。”会议上每个人都对某项行动表示同意，但是散会后没有人真正落实会上达成的共识。

矛盾直指公司文化和筒仓问题，部门墙高企，每个部门只关心自己的工作，官僚体制盛行，鼠目寸光，无人担责，流于形式，拘泥于流程。

这种现象在大企业，尤其是矩阵式结构的大企业天天都会上演。尤其是以规模著称的大型车企。

在被美国政府托管期间，刚接手通用汽车CEO之位的艾德·惠特克惊讶于通用汽车矩阵式管理模式的盛行，并这样描述，“新通用与旧通用没有什么不同，唯一的区别就是更小了，并且欠了美国政府500亿美元的贷款。”

他在任内做的最多的工作就是改革矩阵式的管理结构，结束“无人”负责和“多人”负责的管理模式，扫除通用汽车多年的管理陋习和官僚风气。

除了破产前的通用汽车，像诺基亚、柯达等，在后期都出现了这种现象。

这些官僚层的存在不仅降低了企业的运作效率，在企业关键的转型期，往往成为企业战略转型最大的绊脚石。

转型意味着企业架构和组织权力的更替，资源和利益的重新分配，而这群人往往是重点“调整”对象。

作为既得利益者，他们做的最多的就是努力地延缓新架构和新组织的发展，拼命保住已有的地位和权力。

对企业战略执行的阳奉阴违和拖延，并耗尽企业本就不多的资源和时间。

很多企业的领导者制定了正确的愿景、使命，却在执行中遇到无形的阻力，这种无形的“软钉子”远比直接的反对更可怕。

它可以让做决策的领导者产生迷惑，使他们误以为形势一片大好。但是在正式推行中却亦步亦趋，难以推进，面对这样的企业文化，领导者所有的努力都像出狠拳却打到了棉花上，效果令人沮丧。

欧洲INSEAD商学院的曾对诺基亚的溃败做出研究：杀死诺基亚的不是苹果，而是“组织畏惧”：当员工不能大胆讲出公司的问题，对领导层充满“恐惧”时，他们会报喜不报忧，只提供过滤信息，从而形成内部项目擎肘，使公司逐渐丧失竞争力。

企业领导人必须将消除“官僚主义”视为日常管理的重要事项，并承担起第一负责人的责任。

穆拉利2006年刚上任福特CEO时，便立刻领教到底特律人对“真实信息“的不同理解。他无法理解高管口中“一切尽在掌控之中“的项目和计划，为什么在市场上就突然失灵了。

上任CEO后他做的第一件事就是重塑组织文化，让员工大胆的说出企业真实的问题和困难，而不是粉饰报告和数据。

杰克·韦尔奇刚上任GE的CEO时就发起了群策群力的文化变革，大力打击公司出现的官僚主义。

他对官僚主义恨之入骨，将其列为企业管理和转型的头号敌人，把那些业绩良好，行动中没有践行价值观的高管称为“暴君”，直言他们对公司的危害巨大。

“我作为CEO的每一天，都在和官僚主义做斗争”。他说：“我们的任务就是把这样一些人揪出来，赶出公司，因为他们对公司文化的负面作用实在太大了。”

但是，消除官僚主义，只是企业转型的第一步。

组织之痛

通过完善的管理体系消灭官僚主义，并不能保证转型的成功，有时完善的管理本身就是导致转型失败的根本原因。因为在过于完善的管理体系里，管理者一直遵循原先的游戏规则。

在《创新者的窘境》里，克里斯坦森将这些管理良好的企业之所失败的原因总结为，推动他们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。

换句话说，大公司过往赖以成功的运作模式和经验，使企业陷入严重的资源依赖和路径依赖，将他们牢牢的困在原地，最终成为阻止他们转向新组织和新模式的牢笼。

车企采用的项目制的开发模式就是路径依赖的典范。由于技术路线稳定，延续性技术成为车企的选择，传统车企在项目管理的模式下，拼规模，拼成本，拼质量，拼配置。

为了达到这个目的，主机厂会通过设置一系列的流程和保证机制，细致的预算和经济性分析来确保每个项目的及时交付和盈利。导致在实际执行过程中，会存在赶进度，催交付，压成本，控风险的导向出现。

只要是遵守流程办事，就不会出大事。如果不按流程办事，即使是为了创新，为了产品，也很有可能被其他部门投诉，告黑状。不管主观上是否愿意，大公司里的小螺丝钉，必须学会踢皮球和打太极的基本技能。

如果某个年轻的工程师突然涌出的天才想法，使一个零件的开发周期延长，最终导致整个项目推迟上市，或者成本失控，那这个工程师的领导，以及领导的领导，必须要到最高层汇报。这种压力可想而知。

这套模式最大的好处是控制力强，可预测性好，变数和风险小，完美符合大企业的生存土壤。

如果要评选一项“延续性技术”的代表，内燃机技术一定榜上有名，这项技术在汽车行业已经延续性优化了100多年。

车企在汽车的设计、做工、舒适性、动力输出平顺性以及感官质量上的持续改进，满足用户对每一项性能指标的改进意见。通过产品评估体系，找准与自身品牌向匹配的产品定位和市场。

只要产品的基本结构不需要做出改变，这种体系的运作就非常有效。

但是问题正是在于，企业习惯使用原有的评估体系评估“下一代技术”，但是新技术所面向的客户，以及解决客户的诉求点和需求维度已经发生了变化，因为颠覆性的新生产品往往是一个全新的品类，其市场有别于现有产品。

这就好比你用一把测量长度的尺子去丈量一个物体的重量，最后得出产品“没有市场”的错觉。

电动车最早的实践者是通用、丰田等传统豪强，但是他们在新能源市场的试水产品纷纷以失利告终，这让传统汽车公司认为电动车无法达到成熟的燃油车的同等产品力，并得出电动汽车因为无法解决电池和续航问题，因此无法满足客户需求，更无法盈利。

特斯拉作为一家初创的小技术公司，看到了电动车技术的潜在优势，强悍的加速性能，以及与智能化软件技术完美的匹配特性，通过新的技术元素重组，马斯克用成熟的锂离子电池和软件技术，发开出能够面向市场的Model S。

但是，传统巨头们认为特斯拉造出来的东西无法满足普通人的用车需求，只是有钱人的大玩具，昂贵且不实用，更谈不上盈利，这不是他们喜欢和擅长的模式。

虽然续航不能完全和主流的燃油车相比，但是，并不是所有的用户都需要主流燃油车的续航，那些小众的车主看中的是Model S出众的动态性能，前所未有的智能化大屏技术、OTA升级以及自动驾驶技术，这些新价值主张是当时的燃油车无法给予的。

在电池技术愈发成熟，软件体验愈发强大之后，凭借更成熟的技术和更低成本的Model 3抢夺传统巨头的市场。

等传统豪强醒悟过来时，在新技术领域，技术上的差距已经有了一代以上的代差。只能眼睁睁看着特斯拉疯狂的抢夺豪华车的市场份额，此时再去追赶，已经有心无力。

这正是汽车行业正在发生的产业更替背后的逻辑。

电动化和智能化技术在这场更替背后扮演着 “破坏性技术”的角色，他们的进化速度是内燃机的优化速度所无法比拟的，他们所主张的新产品价值也是传统车型难以实现的。

和传统汽车挤牙膏式创新相比，仅在产品性能上，续航能力每年都在大幅提升，动态输出水平出道即巅峰，将同价位燃油车远远甩在身后。

仅仅3年前，市场上还看不到几款500公里续航的车型，现在，650公里以上的续航已经不再罕见，小鹏P7在今年将最长续航提升到700公里的级别。

800公里续航的车型已经在很多车企的规划列表中。马斯克已经给roadster 2立下了续航1000公里的flag。

进步速度更快的是智能化软件技术。在芯片和软件等高科技公司的推动下，以摩尔定律级的速度进化。

当颠覆性技术使产品结构发生翻天覆地式的变化时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。

软件技术杀入进来，传统车企面对的是一项完全陌生的技术和体系。

但是传统车企的软件技术几乎是一穷二白，之前核心的软件能力大都在零部件供应商手里。现在要建立自己的软件体系，这不是靠技术外包就能解决的。

车企如果没有互联网技术作为自己的核心底层技术，智能汽车的差异化竞争力将无法掌握在自己手里。

软件技术体系的搭建需要与传统硬件体系完全不同的人才结构、组织框架、运作模式、开发周期，甚至薪资结构都不一样。

软硬件的融合需要组织架构、流程乃至企业文化的再调整。

这个调整的过程，充斥着利益的重组和资源的重构，堪称伤筋动骨般的手术。

罗马不是一天建成的。这是当下传统车企在智能化技术上举步维艰的原因之一。

大众不惜重金准备聘请1万名软件工程师，亲自打造软件技术体系，但是在用ID3小试牛刀之后，陷入产品交付风波的大众，不得不对特斯拉的软件技术甘拜下风，承认其称领先所有车企。

特斯拉十几年来的软件体系人才和架构积累，是传统车企短期内无法赶上的。更何况特斯拉还背靠软件人才最广博美国加州。

事实上，当前中国新能源市场，在纯电动市场最成功的车企，依然是以智能化技术为特长的新势力。

软件体系的搭建并非一朝一夕之功，但是智能电动车却在一步步崛起。

5年之后的2025年，当电池技术使主流车辆续航达到800公里的以上，并且成本下降到普通燃油车的水平，那智能电动车的渗透率将以不可阻挡的方式扩大，因为对绝大部分用户而言，这样的产品已经找不到缺点。

5年的时间看似很长，但是在汽车产业里，也仅仅是一代车型的开发周期。

这意味着，如果当下的车企还不将软件技术视为核心竞争力，将软件体系搭建作为组织发展的重中之重，那5年之后诞生的产品竞争力毫无疑问将处于被吊打的状态。

留给传统车企的时间不多了。

挑战与机会

在漫长的商业史中，官僚主义已经无数次杀死无数伟大的企业。

对车企而言，现在不仅是技术上的变革，更需要企业组织的变革和企业文化的重塑，需要一场新文化运动。

在企业的转型期，企业领导人是对抗官僚体制的第一责任人，要想消除官僚主义，需要强有力的统帅。

作为企业领导人首先要从自己身上找问题，”打铁还需自身硬”，老总们责无旁贷。

领导人需要想办法深入一线，掌握一线员工和企业的真实情况，建立常规化的听取各级员工心声的渠道和机制。

企业转型也不仅是CEO的责任，更是全体企业成员的责任。

一个企业，有强有力的统帅，统一的目标，统一的团队，统一的认识才能有出色的战斗力。

中国本土车企面临的挑战甚至更为严峻，尤其是前30年里顺风顺水的合资企业，几乎没有遇到企业战略转型这样宏大的问题。

国企背景和合资模式的双重特殊制度给企业转型带来巨大的挑战。

合资企业在成立之初就跳过艰难的创业阶段，这导致企业的高管面对危机的处理能力和二次创业的经验不足。在这些车企中，缺少真正扭转局面的CEO。

母公司双方陷入转型之困时，转型道路上竞争与合作的矛盾关系，可能让合资公司感到无所适从。宝贵的转型窗口在内耗中消耗殆尽，合资公司可能难以靠自己的力量走出困境。

在你死我亡的商战里，如果企业没有一个在逆境中成长起来的强有力的统帅，和执行力强大高效的铁军，这样的企业在交战中宛如一盘散沙。

反而作为旧时代的配角，一路摸爬滚打过来的民营自主品牌，和经历过互联网时代历练的造车新势力，表现出了惊人的韧性和抗击打能力。

在这场变革中他们展现出的魄力和执行力，使他们成为对抗外敌的正面主力。

智能化软件技术成为中国车企转型的利器。

当大众CEO迪斯要将大众汽车转变为一家软件公司，并满欧洲找程序员时，中国市场的程序员将展现出本土集团军作战的优势。

中国拥有媲美美国的互联网生态和程序员资源，这是中国汽车产业的巨大优势。

在本土市场从来没输过的中国互联网信息技术公司，没理由在这个重要的市场上落败。在本土市场上打败所有对手，是中国互联网信息技术公司和IT程序员们的历史使命，也是中国汽车产业的机会。

在未来智能化的赛道上，他们的明天值得期待。

参考文献：

《向企业“官僚主义”说不》

《创新者的窘境》

本文来自微信公众号：建约车评（ID：jianyuecheping），作者：刀客