管理的终极：自组织革命

本文来自微信公众号：后现代商业评论（ID：guanlixueren），作者：郝亚洲，本文为《诸神的黄昏：旧制度和管理大革命》系列的下篇，上篇见：《德鲁克的最后诱惑》，中篇见：《管理死了：当商业思想变为成功学》，头图来自pixabay

我们的时代以柏拉图式的秩序在观看：众所周知，在洞穴寓言中，柏拉图揭露了那些相信阴影的真实性却不知道阴影源自现实对象的真实性这样的误解。——米歇尔·翁弗雷[1]

组织的“内爆”

已故美国思想家海登·怀特[2]在撰写关于福柯的评论文章时写到，“他作品中的长句、插入语、重复、层出不穷的新词、悖论和逆喻，行文中分析与抒情的交替以及科学式的用法和神话式的用法相结合，所有这些看起来都是精心设计的，用来避免他人用不同意识形态的原则来批判他的论述。”

在海登·怀特看来，福柯去中心化的、喜欢停留在表面的论述就是要消解掉现象和本质的。一旦出现了现象和本质的区别，就意味着组织化的权力起到了作用。福柯的主要学术成就就是通过知识谱系来揭示权力的运作方式，不管是被定义成解构主义还是后现代主义，他都是在自己的文本中贯彻自己的态度。

汤姆·彼得斯的“疯癫”颇有福柯的风范，但他又带着尼采的桀骜和乐观。他对管理的乐观来自于人。彼得斯用福柯式语言压倒了经典的条条框框，他让学院派愤怒，让年轻人血管喷张。我在进入商业评论行业后接触到的第一本书就是彼得斯的《疯狂的时候呼唤疯的组织》，我第一次觉得管理是个有思维乐趣的事情，也第一次发现我正站在新世界的门前。

彼得斯要把疯狂进行到底，后来出的《重新想象》就完全开始了文本的互动实验，大色块背景的混搭，前言不搭后语的表达，把真知灼见藏在了不规则的排版格式背后。除非你有读《圣经》的耐心，否则不如拿来去垫桌腿。

经典管理行至彼得斯处，以先锋的文本实验为载体，开始和自己挥别。彼得斯过于信马由缰，少了一根拉住管理命脉的缰绳。在新经济范畴里，他依然把靶心瞄向了“人”，而不是反应新经济特征的“关系”。过于强调环境对组织的冲击，无疑陷入了单一因果论的窠臼，更无法摆脱现代话语的制裁。

彼得斯可以用语言把经典管理冲得七零八落，但并没有给出一个全新的视野。他做的不过是把一个精美的官窑瓷器打碎，然后就不闻不问。那些散落在地上的碎片本来可以成为美丽的新世界，可惜他没有关注到。

一个乌托邦之梦破碎了，仅此而已。

1516年英国作家托马斯·莫尔缔造出了“乌托邦”的概念，这个来自于希腊语的词本意是“乌有之乡”。它是一个现实中不会存在的完美空间，人们的思想统一、生活幸福，且没有因为财产私有而带来的种种罪恶。莫尔用“乌有之乡”构建出了一个和当时英国社会完全对立的二元结构，其主要特征是空间的封闭性，秩序的完善性和自我循环性。

福柯于1967年3月14日在建筑研究会上有一个著名的演讲，其中他讲到“19世纪最大的困惑是历史学：发展和停滞的主题，危机和循环的主题，不断积累的过去导致死人所带来的巨大负担的主题以及可怕的世界降温的主题。”他从热力学第二定律中找到了解释。

1824年，法国工程师萨迪·卡诺提出了卡诺定理。德国人克劳修斯（Rudolph Clausius）和英国人开尔文（Lord Kelvin）在热力学第一定律[3]建立以后重新审查了卡诺定理，意识到卡诺定理必须依据一个新的定理，即热力学第二定律。

热力学第二定律也就是商界目前追逐的熵增原理，即孤立系统的熵永不自动减少，熵在可逆过程中不变，在不可逆过程中增加。这被管理界认为是对当前封闭管理体系的最好警告。现实中，一个封闭的可以自我循环的完美体系根本不存在，即使存在也注定会因为熵增导致活力下降，进而走向崩溃。

如果官僚组织结构不在根本上被瓦解，所有针对管理的研究都会只是起局部作用，遵循的不过是还原论和系统论。当大工业的气息不再长存，新经济把人类社会拉入到一个超级复杂关系、无法做出单一解释的现象世界的时候，汤姆·彼得斯就成为了那道耀眼的分界线。

还原论和系统论都是机械宇宙观的产物，前者强调对系统内个体的还原，后者强调自上而下的整体性。这就是管理思想者们始终存在的问题，从实践中抽象、归纳出一个自认为具有普适性的解决方案，为人们提供确定性和稳定性的幻觉。

彼得斯虽然看到了环境和组织之间不稳定的关系，但没有进一步深究不稳定关系到底还存在于何处。这个问题不仅仅存在于彼得斯身上，也存在于诸多管理者身上。稳定的因果论常常导致管理者只看到易于看到和总结出来的。

这是经典管理的病，得治。

经典管理一直没有解决组织变革合法性的问题，德鲁克最多做到的是组织存在的合法性，但组织如何在多方面因素的干扰下需要进行再造或者解构，是管理学自身的“绝对理性”。组织被理所应当地认为是机械宇宙的低配版，这一点从来没有人怀疑过。

理念和现实出现了鸿沟。可见的现实是，越来越多的民间商学院拔地而起，这背后的逻辑是管理者逐渐意识到正统的商学教育根本无法满足他们在实践中的思维需求，虽然民间商学院滥竽充数者居多，但在开拓视野和跨学科理念分享上的积极性要远大于正统商学院。

生物学、物理学、传播学、社会学等诸多学科的语言和范式进入到管理理念的世界中，甚至影响到了管理者的实践路径，比如任正非就强调系统的熵增，张瑞敏就强调生态的多样化。

管理即实践，而实践则是语言的能力。语言则是权力运行的结果。

在德鲁克的自传《旁观者》中曾经记录以及评价过这样一位人物：德鲁克称其为“荒野上的先知”，这个人就是伟大的麦克卢汉。

几乎和所有学者一样，第一次听到麦克卢汉演讲的时候，德鲁克也昏昏欲睡。他也不赞成古登堡印刷术对人类社会的决定作用。但很快，德鲁克就意识到麦克卢汉对技术的认知有其独特的地方，便主动约了他来到自己的家中畅聊。直到1962年，麦克卢汉出版了成名作《古登堡星汉灿烂：印刷文明的诞生》，德鲁克发现书中内容都是麦克卢汉曾经跟他侃侃而谈的。1964年，麦克卢汉再进一步，出版了《理解媒介：论人的延伸》，其技术乐观主义的面貌得以完整展示了出来。

从德鲁克在《旁观者》中的描述可以看出，他对麦克卢汉是带着几分欣赏亦带着几分遗憾的。这个遗憾不是他没有预料到麦克卢汉会成为当今信息时代的圭臬，而是因为德鲁克并非一个技术乐观主义者，起码他不认为技术具有自我进化的能力，人也不可能被技术所限制或者决定。

这种非技术乐观主义心态在德鲁克其他的著作中也有蛛丝马迹，比如他曾经警告过职业经理人不要被计算机束缚住，而他发出警告的时候，计算机还没有进入到大规模商用领域，更别提走入千家万户。

同样都是关于技术和未来的洞察者，德鲁克更相信“工作”中人的因素会起到决定作用。故此，德鲁克心中的组织理念才能过来不带有技术哲学的色彩，而是更多的政治学思考。

技术是不稳定的结果，政治则是要寻求更多稳定性。

我们总是想寻求一个最佳的结果或者解决方案，比如如何出现一个创新类产品，如何让员工更具有创造力，如何让领导者更具有智慧。对这些问题的思考，从未中断过。但很少去思考我们是在怎样一个思维框架里来寻求答案。或者说，在另外一个宇宙空间里，这些问题还是问题吗？

这个所谓的另外的宇宙就是当我们转换知识体系，重新看待组织的时候产生的视野。

麦克卢汉在《理解媒介》中提到了一个概念，“内爆”（implosion）。通俗来讲，“内爆”就是指在信息技术的帮助下，人的意识可以消解时空的限制，每个人都拥有了拥抱地球的能力。进而，真实和虚构之间的界限就被各种扑面而来的信息所消解，长久以来我们追寻的“意义”也消失在了信息的汪洋中。且不管“内爆”让我们变得更乐观，还是更悲观[4]，事实只有一个，那就是人的内爆必然会带来整个组织的内爆。

对于遵循系统论的经典管理而言，整体大于局部，决定组织信息量的是组织的设计者或者管理层。而对于一个内爆的组织而言，决定局部信息量不再是上层，而是来自四面八方的传播途径。内爆就意味着传统时空观的在即时信息面前瓦解，组织内的信息大爆炸让传统权力基础崩塌，CEO获得的信息和普通员工一样多，谁也无法拥有获取信息的特权。

同样，对于组织外部一样如此。从CEO到一线员工，大家都在那道倒下的信息之墙的废墟里看着外面的风景，谁也不比谁看到的更多或者更少。

此时，一家公司的脆弱性正是体现在信息处理能力之上，一定有人处理得更好，也一定有人处理得更差。更差的就会相对脆弱，在新经济面前死去。说到底，这不是“人”的问题，而是知识的问题，知识的有效性在于其流动性带来的不确定性。“不确定性”不是一个主体概念，而是“关系”概念，因此这是一个“关系”的问题。

新经济并不欢迎信息处理能力单薄的官僚组织。

“内爆”还让组织里的每个人都可以从自身经验出发来解释世界，而不是一直站在执行者或者被动旁观者的立场。如此，自组织就会“涌现”出来。其非线性的进化逻辑恰恰就是官僚组织线性逻辑的最大敌人。

混沌的边缘

“内爆”让人可以变得无处不在，无时不在。人的意识变成了电流和比特，顺着可以到达世界上任何一个地方的网络。我们以为的真实就是真实吗？我们以为的虚拟就是虚拟吗？沃卓斯基兄弟基于这套媒介理论打造出了《黑客帝国》三部曲，“你选择蓝色还是红色”也成为了关于未来世界的隐喻。

麦克卢汉在一定程度上呼应了福柯的“人之死”，主体性消解之后就意味着解除了人文学科长久以来附加给人的种种限制。康德的时空经验框架都失去了作用，还有什么可以来定义人呢？

主体性消解了，理性还会存在吗？这是我最为关心的问题，如此，就会产生一系列疑问，我们曾经言之凿凿的组织、战略、创新等等名词，是否意味着正在失去赖以存在的根基？如果是的话，我们正在面对的会是什么？

从经典管理至今，虽然其经历了数个理论过程，企业实践也在不同时代呈现出了不同的特质，其中甚少发生过改变的就是系统论的视角。从总体上看，在近代尤其是 20世纪上半叶，西方哲学的主流思潮是还原论，这种思维方式是把自然现象还原为机械运动进而分解为基本的零部件来认识其构成和功能。还原的每一步实际上都是对整体的切割，力求解释的“简单化”，进而割断了部分与部分之间的关联。

按照还原论，自然作为与人相对立的对象，是毫无内在性的客体，不具备生命力，仅仅遵循机械运动的规律。二元对立是可谓现代精神。

19世纪的自然科学进入到整体性发展阶段，直到理论生物学家贝塔郎菲在20世纪40年代确定了“一般系统论”，有机体生命开始替代机械体。贝塔郎菲发现了“机构化的分离”这一现象，也就是有机体既要保持机构化，又要保持系统统一性，这是因为各个部分之间始终存在着“等级秩序”。贝塔郎菲其实想要强调的是“中心化”，中心化越强的个体就是越高级的系统。

因此，在有机体进化的过程中，一定存在一个内部个体具备支配能力，从而让有机体成为一个高度集中统一的机构。在贝塔郎菲的系统论视野里，亚马逊森林一定不是有机生命体，因为它没有一个具有绝对支配能力的中心系统。

有序性、整体性和中心化，是贝塔郎菲的一般系统论的主线。当然，普利高津随后发展了贝塔郎菲的系统论，提出了“耗散结构”，实际就是要把有序和无序进行统一。

20世纪90年代，专注于复杂适应性研究的圣塔菲研究所崛起，成为了复杂理论丛林的领导者。因为“复杂”这个词并没有被明确定义，就像后现代之于现代，复杂理论脱胎于系统论而产生，是一个理念集合。复杂理论不同于系统论的地方在于，复杂理论强调的是多中心化和自下而上的运行机制，系统论强调了中心化和自上而下的运作机制。

比如复杂理论认为个体在局部区域根据少数简单规则发生相互作用，就可以自下而上形成系统整体复杂有序的功能模式。比如大雁在飞行时排成的队列，并非是头雁发出了规则声明，而是因为大雁遵循了邻近关系原则，从而使得雁阵这一复杂行为“涌现”了出来。

复杂理论关注局部或者个体，不代表要回归到还原论。复杂理论关注的是局部或者个体关系规则，这一点也是和系统论大相径庭的。在系统论看来，整体是无法还原到局部的。

但复杂理论并非要推翻系统论。圣塔菲曾经提出了著名的“混沌边缘”。圣塔菲领袖人物盖尔曼认为：“位于有序和无序之间的条件不仅是产生生命的环境的特点，也是具有高度有效性与极大深度的生命自身的特点。”也就是说，复杂系统产生于混沌边缘，也运作于混沌边缘。

所谓混沌，就是在非线性系统中可以产生内在的随机性和无序。“混沌边缘”就是混沌和秩序的结合。一个生命体能够对外部环境不断适应，是因为其内部的无序和有序的叠加。无论是对于生物组织，还是社会组织，高度复杂性表现在它们既是去中心化，也是多中心化的（即拥有几个控制和组织的中心），也是单一中心的。

这是一个非常高级的组织理念。需要指出的是，管理者在实际架构组织结构的时候，往往只关注“混沌”，而没有看到后面的“边缘”。“混沌边缘”对应到组织里，应该是“生态”，一种内部具有非线性增长机制、聚焦于个体和自组织、且具备战略整合能力的新型组织形态。

对于组织而言，复杂理论最终消解的是长期系统论视野下的二元结构。如此，我们所熟知的所有管理理念或者名词都要被重新界定，要么是“管理名词”的迭代，要么是“管理语法”的创新。

那么“非二元论”和“二元论”到底有什么区别？非二元论可以看作是关系的动态系统，组成系统的部分既是独立的，又是不可分割的，既是出自整体，又不是出自整体。关系和过程取代了独立的客体和结果。这种既分又合的“说不清道不明”也正是后现代思想想要表达的内容，人不再是一个和他物无关的实体存在，而是一种关系的存在。我们永远处于关系中，也永远是关系的交汇点。

福柯的“人之死”其实就是宣告的人的实体存在的死亡，同时亦是宣告了人的关系存在的新生。

麦克卢汉的“内爆”是人作为关系存在的技术前提。没有人能逃过“内爆”，也没有哪一个组织可以逃过。如过程哲学大师怀特海所言，有机体决非是一种质料，而是一种活动的结构，一切有机体均处于演化的过程中。一方面，机体要适应一定的环境；另一方面，机体具有内在的力量，即它可以创生自己的环境。机体创生环境的过程，也是自身变化的过程。

管理的核心不再是人，而是关系。

“自组织”这个词本来属于生物学，由来已久。管理话术中的自组织，也在20多年前进入了中国。但随着时间的推移，这个词并没有在实践中得到太多国内管理者的重视。而能够把“自组织”明确为自身管理关键词的企业更是少之又少。除了中国企业大多数还处于规模化的线性成长阶段，我想更多原因在于自组织的组织形式并非简单化原则就可以实现的，反而需要更加精心的设计。这对于企业家来说，难度可想而知。

“自组织”范式实质上是一种基于知识的、本质上可以自我传导的组织范式，与之对立的是经典管理中的科层组织（TA组织）。按照协同论创立者赫尔曼·哈肯[5]的说法，自组织是指“如果系统在获得空间的、时间的或功能的结构过程中，没有外界的特定干预，我们便说系统是自组织的。也就是说，“自组织”就是团队的活动既不受中央控制，也不受局部监管。正是通过自组织这个特性，所有的行为个体的互动行为才形成了群体的行为。尽管每一次互动行为非常简单，但整个群体却能够解决复杂的问题。

哈肯认为自组织系统演化的动力是系统内部各子系统通过竞争而协同，从而使竞争力的一种或几种趋势优化最终形成一股总的趋势。而科层组织系统的演化动力来自系统外部，系统演化的优劣视外部指令体系的优劣而定，但是系统的子系统都是被动的、缺少活力的。

对于上面这段话，最通俗的解释就是，自组织是一群组有活力的子系统组合而成的，这些子系统之间以竞争的方式进行协同，进而使得整个系统具有一股总的力量。对于以TA组织范式为主的科层组织，其内部子系统在非指令状态下是“静默”的，他们的活力不是来自于竞争，而是来自于控制指令的输出。

但科层组织并非一无是处，在公司业务相对简单，业务结构单一的时候，科层制是有效的。但公司总有走向复杂的一天。自组织是复杂系统的组织形式，也是实现自下而上创新的组织模型，更是我们考察生态模式的标尺。换言之，一个企业是否是生态模式，要看其是否实现了非线性增长。而实现非线性增长的必要条件就是是否自组织。

自组织对于管理者最大的挑战就是思维的更迭。

首先，在战略上就要摒弃集中的线性发展观。传统企业战略是时间逻辑，三年、五年或者十年的战略规划。战略的目的是在竞争中持续生存和发展。也就是说企业会朝着一个处于时间轴上远处的点无限靠近。自组织的发展观则是非线性的空间逻辑。生态型企业可以同一个时间点拓展出多个战略空间，这些战略空间就是由自组织完成的对于战略部门来说，此前的制定战略功能就转化成了支持和集合功能。

其次，自组织具有自行模块化功能。产生自组织的系统必然是开放系统，在开放系统里，自组织可以直接对应外部环境。同时，自组织之间可以彼此设立目标，然后根据简单原则进行合作，从而形成针对外部需求的模块组织。模块组织是临时性的，带有强烈目的性的。一旦使命达成、模块组织自行解散

第三，自组织意味着企业的战略触点的增多。以往只是由总部发出控制型指令，但在自组织系统里，总部要根据触点的反馈作出判断和选择。因为触点的随机反馈性加强，基于时间做出的战略规划就会失效，管理者必须要学会同时开启多个决策“窗口”，也就是我们常说的“先开火，再瞄准”。

企业基于自组织的生态能力建设追求的不是静态战略目标的实现，而是从变化中来到变化中去。这是对熊彼特“破坏式创新”的延伸，创新的目的是为了产生新的创新。而自组织的能力就代表了系统能力。

自组织之间遵循了简单合作的原则，进而造就了整个系统的复杂性。因此，我们必要摒弃一些管理“恶习”，比如战略计划、组织结构图、人力资源管理、用户/员工的对立思维等等。或许我这么说会显得危言耸听，甚至有人会说我在哗众取宠。但这些恰恰是很多企业正在进行实践的方向。

零度管理：微观范式崛起

行文至此，“旧制度和管理大革命”系列即将进入尾声。我没有遵循标准的商业史写作套路，读者也不可能在我这里看到管理的进化过程。这方面的专著很多，包括对管理范式五个阶段的研究也有学者做过专门论述。我个人的兴趣更在于发现“管理”自身的合法性，以及它是否找准了对象。

关于何谓旧制度，何谓管理大革命，我亦没有给出明确的定义。但我是以现代性和后现代性这类社会学抑或是哲学理念进行的划分。读者应该可以想到，我这个系列的名字来自于托克维尔的《旧制度和大革命》。的确，《旧制度和大革命》影响到了我。托克维尔试图论证革命后的法国并非一个全新的法国，旧有的制度在新世界依然有残存。

对于管理而言，无论是理论还是实践，其实都是残存物种和新物种并存。但我明显能感觉到的是，物联网这一外部技术环境的到来，会让理论中的超前领域在实践中有机会落地。也或许是正在落地。我希望可以在落地之前，就管理对象的变化梳理出一条独特的脉络。这也是我选择用福柯的“人之死”进行开篇的原因。

北欧神话中有“诸神之战”。诸神代表秩序，巨人代表混乱。混乱始终在挑战秩序。

德鲁克和汤姆·彼得斯是我着重论述的两位商业思想家，因为他们上的哲学气质最浓，也更能代表现代性思想和后现代思想在管理中的体现。

管理不是孤立的领域，它的思想和实践都带着某个时代明显的思想特征。我们如果想知道管理的革命到底是什么，首先要知道思想本身发生了什么。

人之死、理性的终结、组织内爆、复杂理论和自组织等等，看似我引用了很多名词，但我只想表达一个意思，我们真的需要在一个万物互联的时代里重新对待组织、对待各种可能性。一个好的组织，应该就是那种具备多种可能性的组织。对于这样的组织，我不知道该如何进行准确描述，遂给出几个原则。

为了将这类组织和此前的组织作出区分，我给出了“宏观管理”和“零度管理”的概念。

“宏观管理”针对的是系统论，强调的是自上而下的权力机制。“零度管理”针对的是形态并不确定，且始终处于变化中的复杂状态，强调的网络化的权力机制。“零度管理”视野中的主体是关系，组织形式是自组织。

当信息和知识借助网络科技让人和组织发生“内爆”，意味着以信息和知识为媒介的权力可以发生在社会的任何一个毛细血管处。这也正是福柯的知识谱系学研究的结论，权力是一种关系，结构性的活动。它以网络运作的方式，在无数个方面都起着作用。

对于公司而言，其自身也是网络化权力结构中的一部分，不过是一个节点而已。

“零度管理”是一种基于微观权力范式的新管理主张，如下图：

有必要对其中的个别做出解释。

1. 警惕“卓越”，拥抱“生生不息”

“卓越”的理念已经被事实证明是不可取的，也如其缔造者汤姆·彼得斯所言，是一个真实的谎言。其实，“卓越”的最大的问题在于是一个线性发展观的极致状态，也就是我们常说的“盛极一时”。如果“卓越”是一个事物的最高状态的话，后面的后果只有一个，就是衰落。

“生生不息”是一个生态化的理念。系统突破线性时间观，让其生命力进入到更广泛的空间里。生态内部子系统之间的此消彼长使得整个系统处于生生不息的状态。由此也就超越了“盛—衰”的二元对立观。

2. 警惕“因果”，拥抱“关联度”

在复杂关系中，无法将事物的发展简单还原成单一因果，因为自组织的非线性发展，使得影响因素始终处于动态调整过程中。管理者需要不是推论因果，而是寻找相关因素。

3. 警惕“结构”，拥抱“过程”

在“零度管理”中，组织是一个过程概念，而非实体概念。上述关联度的复杂会让组织没有一个可以清晰描述的结构。所有的事物都是流动的，都存在于一个形成、变化和消亡的连续过程中。每个期限的时刻都吸取了前一个时刻，并将它转化。人际联系的过程占有优先地位，除了组织本身这个名字有可能不变外，没有什么保持固定不变的。

4. 警惕“平台”，拥抱“生态”

很多人都认为“平台”就是“生态”，是因为没有感受到权力机制的差异性。“赋能”这个网红词汇如果成立的话，也是针对于平台而言，因为平台是一个资源高度中心化的系统。“赋能”的出现恰恰说明了，权力处于自上而下的分配中。生态则完全相反。

5. 警惕“战略”，拥抱“概率”

战略是在稳定环境下求得既定结果，它排斥变化，拥抱精准追求。对于“零度管理”而言，因为组织已经过程化，“计划”就成为了不存在之物。管理者要将目标动态化，甚至可以接受系统的无目标运行。

[1]《自然的弃儿：现代人生存启示录》 米歇尔·翁弗雷 著 缪羽龙 译 长江文艺出版社

[2]海登·怀特（Hayden White，1928—2018 ）他早年研究中世纪史和文化史，1960年后涉足历史哲学领域，是当代西方最著名的历史哲学家之一。

[3]作者注：热力学第一定律即能量守恒定律。

[4]作者注：麦克卢汉和鲍德里亚对于“内爆”的态度截然相反。前者看到了人的主体意识的提升，后者看到了人的主体意识沦为符号的附庸。

[5]赫尔曼·哈肯，德国著名理论物理学家“协同论”开创者

本文来自微信公众号：后现代商业评论（ID：guanlixueren），作者：郝亚洲