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2020-06-05 12:00
“山寨之王”ZARA凭什么在快时尚中脱颖而出?

Hello大家好呀,我是总被你们当成营销号的团长。


曾经的快时尚四大天王,最近混得一个比一个惨。


优衣库在中国店铺销售额只有疫情前的60~70%;H&M全球销量暴跌57%;Zara全球裁员25000人,关店3000多家,讨债的供应商们已经准备上门讨债了。


最惨的是Gap,停了8万名员工的工资不说,还欠了一大笔房租水电,银行里剩下的钱甚至不够撑到年底,在破产边缘疯狂试探。


快时尚的衰落,可以怪疫情来的那么汹涌来的那么深,也可以怪广大消费者太穷了,关键时刻没能报复性消费一把,配不上各位资本家的努力。


但根源在于,过去几年,快时尚在国内甚至世界范围内,都出现了大范围的衰退。


2018年,TOPSHOP 关闭天猫旗舰店,NewLook 关闭中国店铺和天猫旗舰店;2019年,Forever 21宣布退出中国市场,随后申请破产;2019年底,Gap集团宣布,Old Navy(老海军)将于2020年撤离中国市场。


先说结论,在我看来,快时尚如今这一地鸡毛,根源都在于“快”,更具体一点说,是在于“慢不下来”。


这次,我想从时尚界最快传说——Zara这个品牌开始讲起,和大家分享一下,这条赛道上的玩家,如何成于速度,也败于速度。



众所周知,Zara有三大黑点:质量差、廉价、抄袭。


但很少人知道,这三大黑点甚至比Zara这个品牌更早出现。


1963年,27岁的zara创始人阿曼西奥·奥特加,还在拉科鲁尼亚一家高级成衣店打工。那时他还没有想到,出门只靠自行车的自己,未来会成为“欧洲最快的男人”


为了补贴家用,奥特加和妻子家人开了个名叫GOA的服装小作坊,做婴儿摇篮和睡袍来补贴生活。


GOA就是Zara的前身。


在当时,一件高级睡袍价格昂贵,而普通睡袍几乎就是安了两个袖子的麻袋,毫无美感可言。


奥特加发现了这个商机,于是和妻子在不足100平米的小车间里,拆了一条外地出产的高级睡袍,打版山寨出了第一批廉价睡袍。


打版,从此成为刻在Zara骨头里的基因。


奥特加拿着这批货放在自己工作的成衣店去销售,每件售价98比赛塔,约合当时还不存在的欧元,大概是0.5欧,这价格,四舍五入等于白送啊。


GOA生产的睡袍,用的是劣质布料,掉色严重,甚至有的洗过一次就再也没法穿了。


第一次送货上门的时候,店主的表弟看到货物居然是这个质量,直接把奥特加暴打了一顿。


但市场是诚实的,这批睡袍虽然质量差,但比同等价位还是稍有优势,而且有剪裁,有设计,甚至独家推出了超大码睡袍。很快成为了当地爆款,供不应求,奥特加的事业就此起步。



商业的吊诡之处就在这里,我们以为的黑点,换个角度就成了优势。质量差意味着低成本,廉价意味着平民化,抄袭意味着有设计感。


这三点,完全就是后来Zara的品牌定位。


质量差、廉价和抄袭都不是什么好词,但是Zara把他们糅合到一起,就成了“高街时尚(High Street Fashion)”。


高街时尚,就是“一流的设计、二流的面料、三流的价格、一线品牌的形象”,针对的市场受众就是希望用便宜价格买到高逼格的人群。


时至今日,Zara每次进入新市场,一定会选择最大的城市,最核心的商圈,最显眼最大的店铺开设旗舰店,并且毗邻顶级奢侈品。美国市场先抢纽约,法国市场先抢巴黎,都是基于这一逻辑。


核心地段,加上Zara写轮眼一般的设计理念,极大满足了消费者的虚荣心,也一定程度上冲淡了Zara品牌的低端感。


Zara就是高街时尚的标杆。



找到了定位,奥特加选择加大力度,把触手伸向了男士睡衣和童装,当起了服装生产商。


有品牌,有生产线,除了没有自己的门店以外,奥特加俨然是一名小有成就的乡镇企业家了。


另一个问题开始困扰奥特加:利润。


服装零售是一个高毛利行业,许多品牌店的毛利能达到50%甚至更高。但绝大多数的利润,都被商店收入囊中。


我们在服装批发市场买到的,和shopping mall里买到的商品,款式设计可能一模一样,但价格可能差出5-10倍不止。这中间的利润,除去物流、仓储以外,就是被门店赚走了。


本来可以靠低成本快速抢占市场的奥特加,不得不忍受商店在自己廉价的商品价签上多加50%的价格,还拿走大头利润。


真正让奥特加意识到开店重要性的,是1973年开始的石油危机。


石油危机让破产潮席卷了整个欧洲大陆。1975年,一家德国经销商取消了一笔大订单,差点让奥特加破产。奥特加在做了12年服装厂老板后,终于意识到,拥有自己的服装店,才能真正把利润和主动权抓在自己手上。


于是就在这一年,第一家Zara服装店开业了。


开店意味着有了选品权、定价权,可以自由决定促销方式和主打款式。


更重要的是打通了生产和销售,奥特加终于可以肆无忌惮地贯彻自己的速度哲学。



为了快速占领市场,奥特加采取了破坏式的低价策略。


奥特加不遵循行业默认的70%-80%的利润潜规则,而是直接把利润率降到40%。还大量使用当时还未普及的聚酯纤维而非纯棉材料,从牙缝里挤出钱来,降低产品成本。


这一做法很快击穿了市场,尤其是学生群体。Zara的一款毛衣席卷当地圣地亚哥大学,几乎成了人手一件的校服。


时尚圈沿袭多年的春秋两季上新款传统,对Zara来说同样太慢了。Zara一开始就采取一年7次上新,让同行们目瞪口呆。如今Zara每周上新的“变态快”,正是源于那时。


说句题外话,这几年中国企业家里,谁学这套最像?雷军。



Zara太快了,它的同行们连尾气都没机会吸上一口。


很多同行看不懂为什么奥特加赚钱像印钱一样简单,于是恶意揣测:“只有毒贩才能在如此之短的时间里成为百万富翁”。


况且低价、快速的模式,是非常伤害同行的,甚至有百货公司被逼得关门大吉。整个拉科鲁尼亚纺织业都在指责Zara是用面包圈的价格出售劣质服饰的品牌。


但奥特加如今左手生产,右手门店,布匹原料又全部从外地进口,根本不受本土同行钳制。即使他们心有怨言,也只能眼睁睁看着奥特加一扫六合。


这就是商业竞争的残酷之处。当革命性的模式出现,旧的利益集团一定会被蚕食。要么加入,要么死去,没有第三种选择。



Zara的创立,正好吃上了西班牙社会变革的红利。时值独裁者佛朗哥去世,西班牙人民开始追求个性与独立,对时尚的需求也日渐高涨。


头一年就开业两家门店的Zara,很快进入了加速扩张模式。


奥特加无愧欧洲最快的男人,只用了短短8年时间,就将Zara门店开遍了西班牙,并且成立了INDITEX股份公司,作为Zara等众多品牌的母公司。


随后,Zara开到了隔壁葡萄牙,开启国际化。1989年开到纽约,又于第二年开进巴黎,彻底征服世界两大时尚之都。


除了扩张门店,奥特加还开启了多品牌化,创立了PULL&BEAR、Bershka、Oysho、Zara Home,买入MASSIMO DUTTI和Stradivarius等品牌。


2001年,INDITEX上市,2006年,Zara登陆中国。时至今日,Zara在全球门店达到2000家以上。



现在的Zara,已经把“天下武功,唯快不破”发挥到了极致。


它的旗下有600多名设计师,他们的工作就是在全球参与各类时尚活动,从四大时装周到网红博主照片,从影视剧服装到街头素人穿搭,看到好的服装设计就模仿。


一款服装设计,从时装周到上市出售,需要数月甚至半年。但如果不小心被Zara盯上,2周内就会被抄走上市。


在抄袭上,每年Zara都要付出数千万欧元的罚款。只不过在数百亿欧元的销售额面前,花几千万欧元买个合法抄袭权,性价比很高了。


不止抄得快,Zara还抄得多,一年更新20000款左右新品,以周为单位更新货架。这样的速度,同为快时尚,H&M、优衣库和Gap都要汗颜。


一周不去大变样,过期不候没下次,Zara如风般的渣男气质,让姐姐妹妹们欲罢不能。在美国,女性逛Zara的频率,是一年17次,是逛H&M次数的6倍。


Zara还很有互联网思维,坚持小批量生产,放到店里试水,卖不好就下架,卖得好也绝不大批量生产,而是生产一部分,上架一部分,根据市场反应随时调整产量,保证最低库存。



Zara在“快”上一点都不吝啬。


众多时尚大牌都把生产线全部挪到中国和东南亚,追求极限压缩成本。但Zara反其道而行。


他们把更需要灵活调配的时装款服装生产线留在拉科鲁尼亚本地,一方面方便总部设计师与生产线沟通,另一方面也便于调配产量。这部分的产量大概占40%。


只有对款式要求不那么高的基本款,才外包到第三世界国家。


为了保证速度,Zara在硬件上不惜砸下重金,Zara总部有一座90个足球场大小的物流中心,流水线作业,从熨烫到折叠到分类到装箱一气呵成。他们甚至不用便宜的海运,而是用飞机空运,许多款式从生产出来到消费者购买,中间不会超过36个小时。


在销售端,Zara同样不惜砸钱。早在1995年,Zara就在门店配置个人数字助理,监控门店销售情况,保证总部第一时间掌控各地不同产品的需求。



奥特加无愧欧洲最快的男人,就连登顶世界首富,他也不改“快男”本色。


过去十年,他曾经四次问鼎福布斯实时富豪榜第一,只不过每次都只待了几个小时就完事儿了。最长一次也只有两天。


屁股还没坐热,就听到“滴,您的首富体验卡已到期”,实在是来去如风。



Zara的速度背后,其实是把服装行业的规律利用到了极限。


因为无论是电商还是线下商业,服装行业最在乎的两项指标,一个是库存率,一个是资金周转速度,两者互为表里。


库存率过高,代表衣服卖不出去,会降低资金周转率,无法回笼进行再生产。


而快时尚快速迭代,将库存降到最低,资金周转率就能拉到最大,Zara的库存率,只有行业平均水平的一半。


反正卖不出去还能打折,打折也没用还能转卖第三世界国家,再不行一把火烧掉。


只要周转得够快,成本就追不上我赚钱的速度,这就是过去十几年里,快时尚在全球如履平地的原因。



但这样的商业哲学同样存在隐患。


Zara的速度建立在普通消费者还有能力为“装X”买单的条件下。疫情之下,人人都捂紧荷包,光靠抄袭的款式和一言难尽的质量,卖不出货的Zara必然会慢下来。


慢下来的后果,Zara恐怕没法承担。


快时尚的背后是重资产。门店多,雇员多,还得掌控供应链。上升期都是优势,一旦进入下行轨道,就都是成本了。


说白了,快时尚是一个和死神赛跑的游戏,一旦慢下来,赖以生存的资金链很快就会断裂。所以死得也特别快。


近两年,中国消费者厌倦了快时尚的模式,追求消费升级和个性,潮牌汉服这些小众服饰逐渐开始替代快时尚。


另一方面,电商微商崛起。利润比Zara更薄,打版比Zara更快,质量比Zara更差,对Zara来说,无异于被打到残血时听到一声“午时已到”。


扛不住,扛不住。



在我看来,品牌的命运,自然要靠自身奋斗,但也要考虑到历史的进程。


Zara和快时尚的崛起,赶上了二战后世界经济高速发展的几十年,又吃上了中国等发展中国家的市场红利,是真正的版本之子。


但在全球经济发展普遍停滞不前的状态下,快时尚的速度没有了人们钱包增值的加成,衰弱是不可避免的。


没有一种商业模式可以永远存续,就像我们自己的人生,不会永远升职加薪,步步高升。


有人20多岁年薪百万,却在30多岁收入减半。


有人过去几年offer拿到手软,却在疫情期间失业。


有人年纪轻轻出任经理总监,却直到40也没能更进一步。


疫情总会过去,至暗时刻也终会过去,而在此之前我们要做的,是放慢人生的脚步。学一门技能,存一点积蓄,在事业上默默积累,让自己更加不可替代。


谁的人生,不是摸索着前行呢?

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