目标市场，该如何选择？

本文来自微信公众号：老海盗的小酒馆，作者：老海盗，原文标题：《聊聊选择目标市场的一个误区》，题图来自：AI生成

自从老海盗去年搬来了曼谷，陆续有朋友咨询我各个行业在泰国的机会，以及有没有可以一起合作的可能，真的感谢这些朋友，有机会都能想到老海盗，但所有的合作老海盗都谢绝了。

原因就是一个，这个市场多数情况下不合适，老海盗自己也不碰泰国市场。

找我咨询的朋友手里都有自己的成熟业务了，只是还没有进入泰国。之所以想在泰国市场跟我合作，是因为我可以盯着前线，在执行层面效率可以提升一些。

但其实泰国就是一个中等收入国家，人口还没有河北多，无论是购买力还是天花板都很有限，而且因为和国内经贸关系密切，绝大多数领域早已是红海。

在这种情况下，同样的时间精力投入到购买力更强或者天花板更高的市场下，投入产出比更划算。

“做正确的事”而不是“正确地做事”。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，但都不会偏离目标。但如果做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也不划算。

所以应该怎么选择市场呢？

无非是：

1. 需求规模和潜在需求规模。

2. 市场进入壁垒。

3. 产品的PMF（Product Market Fit，产品市场匹配度）。

腾讯发行的第一款网游是2003年的《凯旋》，失败了，血亏，但是选择路径完全正确。当年端游的需求规模早在2001年就被《石器时代》和《传奇》验证；每年5%左右的网民增量和9%左右的GDP增速代表着潜在需求规模还很大。

客观的市场进入壁垒也不存在：Q币的销售渠道可以扛起支付的重任，而且网吧渠道还能直接贴海报预装客户端；QQ的一个弹窗，就能让《凯旋》有近19万的预约内测（2003年年末中国网民不到8000万）。当年也没有游戏版号一说，有个ICP备案就行，2004年文化部才开始对游戏进行内容审查。

以上种种非常适合腾讯这个拥有巨大流量的社交公司通过游戏进行变现，做网游对于腾讯就是“做正确的事情”。

当年的腾讯只有一个问题：还不具备游戏发行的经验和能力，不知道怎么“正确地做事”。所以《凯旋》失败很正常，但并不妨碍腾讯之后调整打法，成为世界上营收规模最大的游戏公司。

反例是什么？也是腾讯家的产品，WeChat。2012~2014年微信在出海赛道上投入了颇多资源，光是请梅西等大牌明星做广告宣传片就花了20多个亿，印度、美国、东南亚都在打，投入的资源不可谓不巨大，但最后基本算是打了水漂。

时间节点不对么？非常对，当时正是全球换智能手机的关键节点，WhatsApp和FaceBook Messager都是那个时候崛起的，甚至在美国这种成熟市场，移动端也没有任何即时聊天产品渗透率超过50%，还处于百家争鸣的状态。

无论需求规模还是市场壁垒都没有问题，腾讯对于IM的理解也是世界最顶级的水准。

问题是什么？以事后诸葛亮的观点来看，是傲慢，产品本地化水平太差了，WeChat的本地化水平大体就是微信换了个语言界面，所有的设计逻辑都是按照国内用户的习惯设计的。

WeChat在海外市场一直没有实现PMF:

以美国为代表的低语境文化市场，对于all-in-one的超级APP接受度有限，更偏向简洁的产品。

在印度，跟已站稳脚跟的WhatsApp等同类产品相比，微信繁琐的添加好友过程，为交互设置了重重阻碍；加入群聊的时候需要跟群主建立好友关系；“附近的人”功能使女性开启位置信息之后接收搭讪信息，劝退了大部分女性用户。

在印尼，当时最主流的手机操作系统是黑莓，但微信迟迟不推出黑莓版WeChat。但等微信真推出黑莓版本的时候，市场主流已经是Android了。

所以WeChat出海，从一开始就不是一个“正确的事”，虽然团队都在努力“正确地做事”。真要把这个事情做起来，一开始就该为国际化打造一个全新的产品，可以是任何形态，但绝对不是WeChat——一个换了语言的微信。

就是因为这个逻辑，我跟朋友们推荐了一些别的市场。

做性价比型新消费品牌的朋友，我都让他们先看看越南和印尼，毕竟这两个地方人口多、增速快，需求在升级，潜在蓝海市场大。不像泰国90年代到现在都是相对停滞的，市场也高度饱和，瑞幸咖啡在14亿人的中国有2万家门店很夸张了对吧，但是7000万人的泰国本土最大品牌amazon cafe光在泰国国内有4000家门店，人均门店数是瑞幸的4倍，而且早已进入东南亚绝大多数国家甚至沙特市场！

做线上工具类和3C电商的朋友，我还是让他们继续盯着美加英澳新市场，毕竟这是全世界单一语言能力能覆盖到的购买力最强的市场，能有1%的市场占有率可能就比整个泰国市场的付费能力强了。

本文来自微信公众号：老海盗的小酒馆，作者：老海盗