出品｜虎嗅Pro会员

作者｜木落潇潇

编辑｜关雪菁

作为一家突破百亿营收的零食企业，三只松鼠(300783.SZ)仍然充满争议。

4月29日，三只松鼠发布上市后的首份年报以及2020年一季报。财报显示，虽然业务扩张势头良好，但三只松鼠却表现出了“增收不增利”。

具体来说，2019年，三只松鼠实现营收101.73亿元，同比高增45.3%；实现归母净利2.39亿元，较去年同期相比下降21.43%。2020年Q1，公司实现营收34.12亿，同比增长19%；实现归母净利润1.88亿，同比下降24.58%。

甚至，去年双十一虽然破行业纪录的狂揽10亿，第四季度三只松鼠却亏了5700万。

与此同时，三只松鼠的扩张步伐却是越迈越大。

目前， 三只松鼠的SKU已增加到近600个，其中非坚果品类营收占比稳步攀升，核心坚果品类保持增长，实现了从坚果品牌向全品类零食品牌的渐进式转变。

在线下，三只松鼠直营投食店与联盟小店分别由2019半年报中的73家（分布在江苏、浙江、安徽等17个省及直辖市）与78家（主要分布在安徽、江苏、山东等11个省），增加至如今的101家（截止2019年12月6日，分布在18个省及直辖市）与200家（截止2019年11月30日，分布在13个省及直辖市）。半年时间内，其直营店开店数增长超过四成，联盟小店开店增长率达到156%。

“中国的休闲零食从广义上来讲，应该是一个万亿市场。从狭义上来讲，休闲应该有5000亿以上。” 即便从狭义市场规模来讲，三只松鼠破百亿的销售额，放置在这个市场中，也仅占2%的份额。”章燎原对虎嗅Pro说。

中国的零食行业极度分散，没有巨头。换句话说，抓准了关键点，这个行业一定会出现一个巨头。

章燎原在赌的，也正是这样的机会。

只是，群雄并举之下，这个机会会属于三只松鼠么？

本期深案例，我们专访了三只松鼠创始人、松鼠老爹章燎原，结合对其业务负责人和同行的采访，再辅以实地走访，试图呈现章燎原本人的战略思考，为什么他要这样塑造三只松鼠，以及其发展模式是否能够支撑三只松鼠成为一个零食巨头？

#本文为三只松鼠系列案例的精简版，原文近三万字，详细分析了零食行业的现状、复盘了三只松鼠线上、线下的打法#

零食里如何走出巨头？

“中国零食分散是有原因的：第一，中国地域比较广，所以区域化品牌会特别多；第二，中国零食的风味区域化也很严重。”章燎原对虎嗅Pro说。

正是由于零食如上两点特征，90%以上获得许可证的食品生产经营企业为10人以下的小、微企业和小作坊（根据《中国食品产业发展报告（2012-2017）》），在零食赛道上能够掌握更大话语权的不是供应商/生产商，而是渠道。

在过去，整个中国休闲零食产业的发展正是被传统渠道限制住了。章燎原解释，这其中主要有两个原因：

“流通链条比较长，所以里面的加价率会比较大。消费者的购买力就受限。

 

第二个原因则是，由于流通链条比较长，所以产品的货架期要做得很长，货架期很长就限制了口味研发上的多元性。”

基于这两个痛点，因为能够极大的缩短流通链条，直接链接商家和消费者，互联网则刚好提供了从渠道端整合出零食巨头的历史机会，且这个零食巨头也将更类似“聚合国内休闲零食制造厂商的综合平台型公司”。

的确，得益中国商业整体互联网化的历史窗口期，三只松鼠仅用4年时间就做到了44.2亿元的营收规模。

“为什么我们可以做到这样？一个是得益于互联网，把区域化给抹平了、集中了。第二个就是，我们本质是一个店铺模式，也就是带零售商属性，所以我能够经营几乎所有的品类。”章燎原说。

正如三只松鼠对自己的定义，一直都是“零食搬运工”——不负责生产，而是整合供应链。其实，举凡零食赛道上覆盖上百SKU的玩家，几乎都是。

眼下来看，对整个零食赛道那些有野心的玩家，更重要的问题是，如何做才能长成那样一个零食巨头？

接下来的分析，我们来看两个对此的决定性因素，一是品类/产品/供应链，一是渠道/终端。

品类扩充的逻辑

眼下，以坚果“发家”的三只松鼠SKU已扩充至500多款，其实依然不算多——同行良品铺子(603719.SH)有过千SKU。

然而，由于三只松鼠如此迅猛地横向扩展SKU，财报显示，其利润因而被进一步摊薄。一种声音甚至认为，三只松鼠如此迅猛扩展SKU的玩法会“玩脱”。

事实上，三只松鼠的多品类扩张有其必然性。“因为我们是零售商模式，所以我所有的商品都能做。” 章燎原对虎嗅Pro说。

创业之初，三只松鼠选择以坚果作为突破口，章燎原的理由是——当时的坚果市场以线下占绝对主流，还没有出现超级大玩家。凭借坚果品类，三只松鼠的营收规模在2015年时达到20多亿，而彼时线下坚果头部企业洽洽的营收则为30多亿，这时的三只松鼠已不惧洽洽，而坐望坚果品类第一的位置了。

虽然时至今日，坚果市场亦有近千亿市值，但单个子品类市场规模相对整个休闲零食市场来说仍体量较小，单品类的优势品牌在做到一定市场份额之后即面临增长乏力的困境，拓展新品类就成了这个领域大多数公司的必然选择。

 “表面上看，是由单品类再到多品类这样一个过程，实际上是企业核心能力不断扩延的过程。显然我的能力是达不到在第一天就把所有全品类零食都做到的，所以我第一天只能做一个坚果。坚果这块我们能力不是强了吗？然后我又继续发展，从坚果做到了多品类零食。”章燎原对虎嗅Pro表示。

直到今年，三只松鼠才完成由单品坚果向全零食的一个布局。

“零食的代餐属性正在逐步加强，所以零食我们是往必需品去看的”。章燎原对虎嗅Pro表示。而若将零食视为必需品，则其市场规模就直奔万亿而去。

那，三只松鼠扩展品类的逻辑是什么呢？章燎原在与投资人李丰的一次对话中提到，就是盲打，各品类都尝试，在这个过程中锁定优势品类。

根据三只松鼠天猫旗舰店的产品类目栏，如今其经营品类包括：坚果炒货、面包糕点、肉食卤味、饼干膨化、果干蜜饯、鱿鱼海味、豆干素食、糖巧布丁八大品类。这其中，章燎源为三只松鼠定下的四大核心品类则为：坚果、果干、肉、烘焙。

#解锁虎嗅Pro会员，来看三只松鼠扩展品类的逻辑细节#

若细究达利园（3799.HK）、旺旺（0151.HK）这类起于上个世纪、年营收突破200亿元的零食品牌，它们走的均是大单品模式、传统经销的路子，靠自己加工生产产品，发展分销渠道，进行大笔的媒体端营销投放。

以此对比，三只松鼠多元扩展SKU的逻辑就更显得有些说不通。毕竟，这种扩张逻辑会给供应链带来很大挑战，也会吃掉企业的利润。

章燎原对虎嗅Pro解释，恰是因为过去零食流通链条很长，所以只能做长保大单品模式。比如三只松鼠如今的对标达利园，曾凭一款小面包打天下，2018年营收为208.64亿元。

如今则不然。如前文所讲，电商打通了物流和信息流，缩短了零食产品的流通链路，如此，零食产品的货架期则可由长变短。可别小看这一点，零食产品品味的多元性全靠货架期变短来支撑。由此，大单品逻辑便不再是零食企业唯一的道路选择。

“你要货架期长，就意味着产品的水分就要降低。以前零食店只卖干类的东西，比如牛肉干。今天可以有卤鸭脖。为什么能由干到湿？因为他保质期短了，就可以湿一点，汤汁就多了，风味也就多了。”章燎原解释。

蛋糕类产品也是类似，一旦如今可以做保质期2-3个月的产品，其口味的丰富度就可以通过加入更多短保鲜料来做出。而中短保烘焙类产品正是三只松鼠要重点发力的一个品类。

不过想要成为全品类零食巨头，单靠三只松鼠自己的力量显然差的太远，而联盟这事，已是章燎原正要做的头等大事之一。

供应链大联盟

章燎原为三只松鼠设计了一套“大联盟战略”，意在把中国最优质的中小型食品制造企业联合在一起，来构建一个基础设施，这个基础设施构建完以后，即便三只松鼠自身不生产产品，但却能提供更加丰富的产品。

“我们未来10年战略是围绕10个字展开的，我们叫十字方针，这10个字就是质高价优、新鲜、丰富、便利。”章燎原告诉虎嗅Pro。

他接着解释：

质高价优是普世价值观；

新鲜，对于食物，所有人都喜欢新鲜；

丰富，就是消费者想到任何的零食，我这个平台里面都有，在丰富的同时，无论是家门口的小店、mall里的大店，或是电商（渠道购买），我都有；

这也满足了消费者的底层需求——便利。

而为了实现这十字方针，三只松鼠战略上采取的是“供应链平台”模式。

“我们是一个大联盟，上游将供应商集合在一起，销售端把包含联盟小店店主在内的创业集群连在一起，而链接两端的就是我们的数字化工具。”章燎原解释道。

由于三只松鼠并不生产产品，这就需要有极强的供应商选择及供应链管理能力，才能保证其出品的稳定性。

#欲知三只松鼠如何管理供应商，即刻解锁虎嗅Pro会员#

章燎原对虎嗅Pro表示，三只松鼠要依托其供应链管理体系建立一个大联盟，即，在接下来五年之中将打造六大制造园区,与合作伙伴以联盟的形式共建制造工厂,实现全流程的质量监控、数字化订单、制造仓储一体化。 

可三只松鼠为什么必须要做这个“大联盟”？

“明年年初，在华东地区的无为这个地方，我们做一个试点，第一批大概有17家工厂，可以覆盖150个单品的生产能力。其特征就是从制造和仓配一体化。”章燎原对虎嗅Pro解释，“这个小时生产出来的东西，通过一个传输带就直接到仓配了，仓配直接给网上下单的客户发货，同时发给线下店。所以，这个链条你发现了吗？很短。”

在缩短链条的背后，是章燎原对三只松鼠商业模式的定位：“我们的定位有点长，叫制造型自有品牌多业态零售商。我不做制造，但是我要渗透制造。最终我是什么？我是零售商，要做的是把制造、品牌、各种业态和零售把它连在一体化。”

与制造企业的深度连接，是在红利期结束后，章燎原重新定义的与制造企业之间的关系：“我能简单连接别人也能简单连接，这个时代已经过去了。我们不知道哪天会有什么新产物横空出世，所以我要变成深度连接。”

在他的想法里，所谓“护城河”的标准之一，必然是“别人搬不走你的”。

那么，三只松鼠又是如何选择联盟盟友的呢？

“我对这家企业有很好的控制，这个产能是我的，别人用不了。同时这家企业还能够赚钱。这就是我们联盟工厂模型。”章燎原对虎嗅Pro说。

“所有进驻我们联盟工厂的企业，第一，它的资产负担会降低，我们叫资产联盟，就是他只要负责这个车间根据我们的标准装修和买设备，厂房不要它建，我们和政府或者是第三方的工业地产建好； 

第二，我们会入股联盟工厂，入股的目的，就是把大家以前的博弈关系变成一家人，就像领了个结婚证。我们通过数字化工具，将数据完全开放给它，然后我们一起努力开发产品、降低成本、服务消费者。”

一旦联盟模式在供应链端推行开来，三只松鼠便能进一步以快速度扩展SKU，也将极大的解决零食供应的产能问题。如此，随之而来的下一个问题就变成了，三只松鼠如何能保证前端出货的渠道及终端也能快速扩展开来？

为此，章燎原设计出一套直营+联盟小店模式。

为什么三只松鼠一定要开线下店？

采访当天，虎嗅Pro问了章燎原一个问题：对于消费品牌而言，拉新和留存用户并反复促成交易，到底哪个更重要？

章燎原答道：“两者并行。在不同的企业阶段，你发展的要务是不一样的。在企业早期的时候，应该是把纳新、扩新用户作为第一使命去做。在用户扩完之后，先要向更多的人卖东西，再向同一帮人卖更多东西 。这个逻辑在企业的不同阶段是不一样。我们在现阶段，首先要拉新，这个指标比维护老顾客更重要，但这两者是并列的。比如说我们（扩展）更多的商品，不就是向一个顾客卖更多的东西吗？”

由此逻辑，再结合线上流量红利见顶的现实，三只松鼠若要继续解决“拉新”的问题，只能转入线下更为广袤的市场。

时至今日，中国电商渗透率比美国还要高的情况下，中国线下依然有数十万家零食店存活，可见线下购买的需求依然旺盛。

同时，因为线上存在比价心态，导致零食品牌在线上很难赚到钱。而在线下，即使定价与线上几乎一样，也有更大的利润空间，这是因为线下购物的路径和逻辑跟线上不同。章燎原总结，这是由三点原因决定：

首先，在线下，有关零食的信息并不充分，销售结构很分散，爆品和非爆品的区别并不突出；

 

其次，在线下比价并不充分，用户在逛店的过程中，不会特意为了几块钱的东西去跟别家比价差；

 

再次，线下卖的包装可以更小，也没有邮费门槛，就可以提高购买频次。

基于以上理由，即便三只松鼠在线下与线上几乎同价，甚至比同行便宜，很多线下店的毛利都能做到约 40%。

可见，三只松鼠走到线下是有其必须性的。同时，在章燎原看来，线上线下不存在所谓融合，即便线上线下都需要反向定制的能力，但两种定制是完全不一样的逻辑。

章燎原曾表示，接下来要在全国三四线城市商圈开出500家松鼠投食店。3年过去，三只松鼠的开店数量离这500，还真有点距离。“那个时候肯定考虑地不周全，没有把自己的优势发挥到最大化。”章燎原对虎嗅Pro解释道。

那如今，对于开线下店这事儿，章燎原到底想清楚了么？

“我们最大优势是什么？ 我是一个全国化的品牌，可以在任何地方开店，传统连锁行业是不一样的，它要先在一个地方开很多的店，形成品牌认知，用户才会购买对吧？但是我不需要，我没必要给自己圈几线不几线的。你到哪里开都是可以，这是一个关键的要素。”章燎原说。

如今三只松鼠是要将直营店和加盟店一起开。

直营店的核心策略是要由高往低打，建立三只松鼠线下店的高势能：只开300平米的大店，这些大店一部分会开在中国顶级的购物中心和高客流的交通枢纽。为此，三只松鼠甚至喊出了：占领中国Top 100的Mall、Top 10的机场、Top 10的高铁站的口号。

“我们把这个作为一个竞争战略去做，是因为我们发现，自己最强的能力就是开大店的能力。我们去年是犯了点错误，把自己开的大店变小了，变成100多平方。所以我们讲（那样）不行，就应该开大店，因为这是一个品牌制高点，也是一个流量制高点。”章燎原说。

而三只松鼠的加盟店则要把店开小，不管几线城市，能开的都尽可能的开，密密麻麻的开，以此抢占点位，在当地消费者心里构成强认知。

#总之，直营店和加盟店是两套完全不同的玩法。具体来说，章燎原是如何分别思考这两类店的运作逻辑的呢？解锁虎嗅Pro来看章燎原的万字思考和打法#

截至2020年6月4日，三只松鼠线下门店共计开出553家。其中，直营店126家，门店数前五位省份分别为江苏（22家）、浙江（18家）、安徽（17家）、山东（15家）、广东（10家）；联盟小店427家，分布在全国12个省份及天津、上海两个直辖市，共计点亮128座城市。传统一线城市（北上广深）及四个直辖市中，仅北京尚没有三只松鼠的直营店。

根据三只松鼠2019年年报，在2019年报告期内，公司投食店新开门店58家，累计108家，同比增长107%，营业收入5.18亿元，同比增长48%，远不及门店增速；联盟小店新开门店268家，累计278家，营业收入2.80亿元；两者合计实现营收7.98亿元，占比7.84%，这一数据远远及不上三只松鼠在第三方电商平台上98.69亿元收入。

2020年，公司计划年内投食店及联盟小店分别达到250和1000家，三年后线下占比提升至40%以上，目前来看，拓展线下对三只松鼠的挑战依然艰巨。

零食的战国时代

既有机遇，必遇对手。

事实上，看中综合休闲零食平台这条道路的，并不只有三只松鼠一家。即便三只松鼠而今暂领风骚，但最终谁能成为一统江湖的“武林盟主”，尚未有定论。

2019年11月28日，早在2014年就开始为上市做准备的良品铺子终于成功过会，其坎坷的上市之路，与三只松鼠相比，有过之而无不及，消息一出，媒体给的标题是“起个大早，赶个晚集”。

而“赶上晚集”的良品铺子过会，也预示着目前志在成为聚合休闲零食的综合平台的“顶尖高手们” 具已获得资本市场的buff加成：

• 百草味，2016年8月，被深圳交易所上市公司好想你(002582.SZ)收购；

• 来伊份(603777.SH)，2016年10月12日上海交易所上市；

• 盐津铺子(002847.SZ)，2017年2月8日深圳交易所上市；

• 三只松鼠，2019年7月12日深圳交易所上市；

• 良品铺子，2019年11月28日证监会过会。

江湖风云已起，各路高手磨刀霍霍。

此时，若再定睛细看三只松鼠所锁定的四大核心品类——坚果、果干、肉食、烘焙，背后均有裂土而治、专营有道的各大门派。

例如具备健康属性同时代餐属性极强的烘焙类，根据前瞻产业研究院数据显示，2018年市场规模约2000亿，章燎原表示2019年三只松鼠烘焙类产品“网上销售10个亿，线上第一”。

而在更为广袤的线下市场，长期占据烘焙类长保领域头名的是2015年登陆香港资本市场，早就名入500强的达利园，达利食品2019年上半年营业收入为111.25亿元。。

在章燎原想要着重发力的中短保领域，烘焙类目前的国内“大佬”是1997年成立，2015年12月22日登陆上海交易所的家族式企业——桃李面包(603866.SH)，桃李面包今年前三季度的营业收入为41.22亿元人民币。

此外，同样志在成为综合休闲零食平台，而又唯一未以OEM模式（即代工模式，三只松鼠、百草味、良品铺子、来伊份均为此模式）运营，标榜全产业链、自主研发制造销售的休闲食品企业的盐津铺子，今年亦在中短保烘焙领域发力，在今年上半年的半年报中，烘焙类已一跃成为盐津铺子的第一大品类，单品类营业收入为人民币1.35亿元，其中由其自主研发的“憨豆 58 天鲜”系列面包、坚果小口袋面包、乳酸菌软面包等均为中短保产品。

再者，若想在肉食卤味领域发力，则意味着三只松鼠将与2016年11月在香港交易所上市的周黑鸭(01458.HK)、2017年3月在上海交易所上市的绝味鸭脖(603517.SH)，以及与三只松鼠前后脚上市的有友食品(603697.SH)（2019年5月8日，上海交易所上市）在这一领域发生遭遇战。

不过章燎原并不担心：“我们的目标就是，桃李能做的我们肯定能做，鸭脖厂商能做的我们也能做。”他的潜台词大约是，无非整合供应商。

以丰富品类战单一品项，这就是三只松鼠短时间内激增SKU的原因之一：“鸭脖只是我的一个品项而已，只是开了一个窗口，但是我在前台流量协同上，成本和效率不是更高吗？”

话又说回来，在这个一统休闲零食市场的“武林盟主”出现之前，对于“盟主候选人”来说，这仍是场“天下零食皆我敌”的竞技。

但换而言之，待到选出“盟主”，局势或可变为“天下零食皆兄弟”，毕竟做零食平台与做零食单品冠军并不冲突。

所以，这个机会会留给三只松鼠么？

#本文为虎嗅 Pro 会员专享三只松鼠系列深案例公开版，原案例分为三篇，在系列的上篇，我们着重分析了三只松鼠的发展模式；中篇主要针对三只松鼠线下开店的逻辑和打法进行了复盘；下篇则还原了三只松鼠的加盟店玩法。

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