如何有很酷的企业文化？

一

当乔布斯1997年重掌大权时，苹果公司正值低谷。公司的市场份额从1985年乔布斯被解雇时的13%降到了3.3%，现金流仅能够维持一个季度。

当时，其竞争对手戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔直言不讳地说，“假如让我做决定，那我会关门歇业，然后把钱还给投资人”。

所有人都不建议苹果公司继续卖硬件了，包括苹果公司的联合创始人沃兹尼亚克，他们建议苹果公司走另一条路——把Mac OS操作系统作为产品出售。

《连线》杂志甚至发文对乔布斯说：“接受现实吧，你已经被硬件市场淘汰了。”

但是，乔布斯不这么看。他上任后所做的第一件事，就是停止将Mac OS操作系统出售给其他硬件供应商。然后，他又以迅雷不及掩耳之势停掉了苹果公司的多数产品线，包括多种型号的台式机、所有的服务器、打印机和牛顿掌上电脑。

乔布斯看问题的视角不同常人。在全体员工会议上，他问大家：“请告诉我这个地方有什么不对？”他自己给出了答案，“产品！”接着他又问，“这些产品有什么不对？”他再一次自问自答，“这些产品糟透了。”

在乔布斯看来，苹果公司的问题还是出在产品本身，而不是其他。他要把苹果公司的文化，重新带回产品第一的轨道上。

1997年，苹果发起了“非同凡响”的广告大赛。这项赛事聚焦于创造力突出的天才人物，如爱因斯坦、甘地、约翰·列侬等。乔布斯解释说：“在苹果公司，我们已经忘记了自己是谁。唯一能让你记住自己是谁的方式，是记住你心中的英雄。”

为了让苹果公司重塑辉煌，乔布斯在他之前不曾关注过的企业文化领域费尽心思。如今，苹果是全球最赚钱的公司。

二

在大型企业中，最具文化独创性的是亚马逊公司。它以多种方式宣传自己的14条文化价值观。比方亚马逊倡导“节俭”，它这样来定义“节俭”：用最少的资源办最多的事，要节能开源，要自给自足，要发明创造。增加人员、增加预算开支绝非明智之举。

定义下的很不错，但是，要如何把它们一一落实？亚马逊的做法是，从家得宝零售店买来廉价门板，用钉子钉上四条腿后就作为办公桌。从人力工程学的角度看，这些门板改造的桌子一点也不舒服，但如果新员工诧异于为何要用临时拼凑的桌子来办公时，那他得到的答案会出奇的一致：“我们竭尽所能来节约花费，目的是以最低的成本打造出最好的产品”。

现在，亚马逊公司已经不再给员工提供门板改造的办公桌了，因为他们找到了更便宜的替代品。

亚马逊公司的某些价值观相当抽象，比如说“深潜”，这条标准是鼓励领导者深入基层，体验各个层级的工作，了解方方面面的细节。

很了不起的想法。但是如何将这样的深思熟虑嵌入到企业文化呢？与之相关的一条规则叫“开会时不得使用PPT”。在亚马逊开会，你不能用PPT，而是要一篇文章来陈述你要陈述的事项以及你对于此事的立场。会议开始后，所有人先默读这份文章，等大家都熟悉了当前议题的背景资料后，接下来进入集体讨论环节。

如今，这一规定成了亚马逊企业文化的一部分，且效果显著。

三

上面两则企业文化的故事，节选自本·霍洛维茨的新书《你所做即你说是》。在书里面，还有更多关于打造企业文化的方法和故事。无论你是一名创业者、管理者、HR，还是一名上班族，该书的内容对你的成长和工作都能有所启发。

本·霍洛维茨，中国的读者对他应该也很熟悉了。五年前，本·霍洛维茨基于自己的创业经历所写过一本书《创业维艰》，为他赢得粉丝无数，该书仅在中国的销量就有100多万册。

他曾与网景之父马克•安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。

转型为投资人之后，他在早期阶段就投资了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，被媒体誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。马克·扎克伯格称他为“我们这些硅谷年轻企业家的管理导师”。

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