Google 谷歌出海会客厅 | “中国跨境电商第一股”的2020

中国之所以能够引领世界制造业，离不开众多跨境电商企业的努力。他们将中国的优质产品，源源不断地送到全球消费者的手中，成为人们美好生活的一部分。但是电商出海有辉煌，也有挑战。拿 2020 年上半年来说，中国的跨境电商企业的关键词之一就是“变”：生产变了，市场变了，用户变了——危机面前，企业也不得不作出改变。在过去的半年里，中国的跨境电商企业究竟经历了什么样的考验？他们又是如何应对的？今天的出海会客厅，我们就来关注一家跨境电商公司，听听他们的 2020 故事。

兰亭集势成立于 2007 年，专注于 B2C 在线电商业务。2013 年 6 月 6 日，兰亭集势在美国纽交所挂牌上市，成为中国跨境电商第一股。经过十几年的发展，公司的用户来自 200 多个国家，注册客户数千万人，日均国外客户访问量超过 100万，发货目的地国家多达 200 个。今天兰亭集势的CEO何建将会为我们讲述：

• 先有国内停工停产，后有国外需求波动，公司如何应对？

• 面对 COVID-19，他们凭什么可以比行业更快地突围？

• 领导人该如何管理团队，在艰难时刻作出关键决策？

• 2020 年公司看到了什么样的新机遇？

• 兰亭集势的 CEO 对于中国企业出海有什么建议？

采访摘要

Annabel: 可不可以聊聊疫情对您公司带来了哪些影响？

何建：作为跨境电商公司，这次疫情对我们造成了很直接的影响。影响主要可以分为三个阶段：

第一阶段： 当国内疫情比较厉害的时候，也就是1月中下旬到 3 月初这段时间，大部分工厂无法复工的情况对我们的供应链带来了非常大的冲击。

第二阶段：3 月中到 4 月中这段时间，国内供应商复工，发货陆续恢复正常。但随着疫情在欧洲、美国开始爆发，全球经济形势却发生很大变化，市场进入恐慌期。我们明显观察到消费者的消费信心不足。

第三阶段：从4月中到现在，个人觉得算是走出了恐慌期。国外疫情趋于稳定，我们可以看到大家的消费信心逐步回升。

疫情的三个阶段正好对应兰亭的三个阶段。第一阶段时我们努力地寻找供应商；第二阶段思考适合该阶段售卖的商品；最后第三阶段随着消费信心复苏，主抓如何更好地把握机会，实现销售增长。

Annabel：是否可以分享更多的洞察和内幕？作为 CEO，疫情爆发的时候，您第一个想法是什么？之后又是如何做决策的？

何建：看到国内疫情爆发那一刻，第一反应是保护员及其家人的健康。兰亭有1000 多名员工，分散在各个地方；当时不少员工已经回到老家准备过年了。当然也有很多人分散在各个一线城市，所以保护员工及其家人健康就成了公司的第一要务。随时国内疫情很快得到控制，我们的重心才逐渐转移到业务上。

我们准备了两个专项组。一条线是在政府允许的范围内确保尽早开工，以确保我们在华东和华南的仓库正常运营。在尽量针对公共交通不便的问题找到解决方案，确保员工尽快且安全回到仓库所在地，并完成隔离，同时完成复工申请和防疫物资准备。

第二条线主要解决整个供应链和客户的问题。因为当时情况太特殊，所以我们将更多精力放在数据端的准备上。理论上讲，过往的所有数据都无法支持当时的判断。所以我们设立了专门的团队整理各地政府信息、各地疫情情况，然后根据这些信息预测接下来的形势。同时，我们快速将供应商进行细致的分类分级，汇总包括供应商的工厂位置、员工的来源、原材料的来源、原材料的库存以及能支撑生产的时间等核心信息，从而进行下一步预测出疫情期间客户在购物网站上看到的东西，下单后多久可以收到。其实这个模型其实相当复杂，基本上每天都要调整两次，但我们的主要目的是尽可能让客户看到一个比较准确的交货周期。从财务角度来讲，也是为了避免高退货率。基于这样的做法，我们看到 1、2 月份整体订单退率大概仅比平时高出不到 10%。

Annabel：在这个过程中，作为 CEO，您是如何指导、管理团队的？您平时的哪些积累帮助团队应对了次此危机? 

何建：可以从两个方面看待这个问题。首先，团队自身能力和坦诚的企业文化很重要。我们整个团队的能力都比较强，尤其是各个业务块的高管们都能独当一面。当危机来临的时候，他们基本都体现出出色的判断力。 第二个方面是企业的整体在线能力。我们在全国及全球大约有6-7个办公室，视频会议是常态。这样分散的办公形式培养了我们较强的在线团队管理能力和每一位员工的在线工作能力。所以面对突发疫情，整个团队基本还是紧张但有序地应对着。

Annabel：疫情第二阶段最大的挑战是经济不稳定以及全球局势的变化，在这个过程中，兰亭面临的最大的挑战是什么？您做得最好或最重要的决策是什么？ 

何建：无论从宏观还是微观，疫情和全球经济的不稳定性让大家感到很恐慌。但是鉴于 1-2 月期间公司内部的积极应对、较健康的现金流和股东结构，整体而言我们是具备继续发展能力的。所以回想起这个恐慌阶段，我唯一做的就是给大家信心，这至关重要。由于我们卖的是价格较便宜且款式多的刚需品，我们自身的核心竞争力是在的，我们相信客户还是会回来。所以我们相信恐慌期不会持续太久，我们的核心竞争力不会随着这个疫情而变糟糕。所以我反复将这两点传递给我的团队，从大范围到小范围，从月初讲到月尾，直到股指开始回稳上升，疫情开始平滑下来，订单逐渐增长。

Annabel：现在我们慢慢地迈向第三阶段，有些国家开始恢复了，有些国家还在疫情当中，您如何看待接下来的发展？作为在跨境电商行业有影响力的企业，如何更好地准备疫情过后的恢复呢？

何建：对兰亭而言或者对跨境电商行业而言，我们可以分为中期准备和长期准备。中期准备，我们要多放眼机会，同时多进行思考。疫情让我们进行了一次极限测试，从供应链停滞、数据模型无法适用，到近一个月无法发货等，公司将各个方面最糟糕的情况都推演了一遍。从企业层面讲，跨境电商毕竟是一个零售行业，所以我觉得整体还是要遵循现金为王、效率为王的行业定律。比如我们在受到疫情的强烈冲击下，还是坚定地在做一些提高整体效率的尝试。比如说：如何提高流量进来后的效率、提高转化、提升客户满意度、提高留存度、提高用户体验等。对于长期的准备，鉴于全球疫情和经济的不稳定性，企业能做的也只有坚定地拥抱这些变化吧。

Annabel：我们常常说，危机意味着有危险也有转机。对于兰亭来说危险的是什么，机遇又在哪里呢？

何建： 作为一名天生的乐观主义者和多年的创业者，我看到机会大于危险，否则会有太多的场景让我们感到绝望。同时从理工男的角度来讲，我觉得这个危机是可以被计算的。譬如预测现金流大概还能支撑多久，然后不断地把这个实时的数据，也就是营收利润算进去，心里就大概有数了。 

宏观来讲，全球或者中国供应链端都存在机遇。从全球角度来讲，欧洲是我们的主要市场，因为疫情大家都无法出门，反倒加快了从线下到线上购物行为的迁徙，也就是一步步提升了线上购物渗透率。所以这为整个在线零售业电商带来了宏观机会。

另外一点则是品类机会的增长。因为疫情，不少消费者的生活方式发生了改变，他们更多关注运动和健康。同时，家庭成团聚集在一起创造了更多的家庭、家居消费场景。

Annabel：我非常同意您的观点，每一个行业都应该回到企业的本质。作为兰亭多年的合作伙伴，谷歌可以如何更好地帮助兰亭在接下来的中期、长期打造更有效率的商务运营呢？

何建：回想这三四个月的时间，仿佛像坐过山车，但谷歌团队给与了我们非常大的帮助。当一切数据模型都失效的时候，我们和谷歌团队紧密地合作，并一起取得了一些很不错的效果。我认为谷歌拥有先进的技术，且谷歌的团队在数据应用方面的能力在绝大部分的国家里面应该都是遥遥领先的。不管是中期还是长期，即使在全球化进程中的某些局部变化，某些国与国之间关系的变化，或者某个品类和领域的变化的情况下，我仍然认为谷歌可以保持其领袖型的公司的地位。

从行业本身来看，我们的初心就是将中国产品卖出去，代表的是中国制造和中国企业在世界范围内盈利的能力，从而带领中国文化走出去，并融入到当地文化生态里。谷歌在这方面拥有非常丰富的经验，而且是处于领先地位的。所以希望谷歌可以帮助我们将更多的中国制造商品走向全球，甚至是更好得建立中国企业的全球形象，将中国文化融入全球。

Annabel：结合对疫情的反思和您多年的领导经验，您会给行业的朋友们什么样的建议呢？

何建：最重要的是要学会工作与生活的平衡。这次疫情让我们发现，其实可以花更多的时间去陪伴家人和孩子。在公司的层面的建议则是短期利益和长期利益的平衡。当你没有考虑到长期的利益，只是过多地关注短期营收或短期指标的话，那么在非常时期或者要去寻求长期发展的时候就会遇到很多困难。所以平衡短期和长期利益是企业要花更多精力去思考的问题。

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