务实的企业经营之道，不留一手的智慧分享。读《再造宏碁：开创、成长与挑战》-虎嗅网

读后心得

一、施振荣领导风格

1、对人性有特别的领会：

他认为「有效的管理」是管理人性的弱点。一般的「管理」，常试图克制「人性的弱点」，要求员工不要偷懒、尽力为组织付出，但是，他认为这根本违反「自然法则」，因为人都有自利心，若不能得到足够的报偿，他们何必如此努力？因此宏碁强调「人性本善」的企业文化，就是「追求共同的目标、安排共同的利益；建立策略的共识，其他方面则可自由的发挥。」

2、提出「反向思考」的观念：

他提出「反向思考」的观念。当一般企业主希望大权在握，他则「享受大权旁落」，充分授权。当一般企业主希望企业家族化，他明言「传贤不传子」，任用专业经理人。

3、以「经验法则型」为决策思维：

故一再强调「以经验为师」、「由错误中学习」。不仅如此，他还进一步愿意将「失败的经验」分享给社会大众，使其他人不必「重蹈覆辙」。

4、创造双赢格局：

在企业经营的过程中，却不断创造双赢，如早期的员工入股；至今事业有成，希望贡献社会，都不是「只要你输我赢」的格局。

5、容忍与欣赏：

1. 必须养成容忍部属做事比老闆差的耐心，放手员工独当一面，发挥授权管理功效。

2. 老闆要能接纳部属和自己不同的做事方式。

二、宏碁经营理念：

一、「宏碁一二三」：宏碁照顾利益的优先顺序为，第一是顾额、第二是员工、第三是股东。

二、龙梦成真：是宏碁远景，要让中国人在国际上扬眉吐气。

三、不留一手的师傅：希望主管都能尽心培养部属，传承知识。

四、小老闆的成就：以员工入股制度让员工分享当老闆的成就感。

五、平民文化：早期称为「穷小子文化」，宏碁的决策必须平民文化相结合，才能扩大市场。

六、接力式马拉松：期许宏碁同仁，在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营。

七、自主的财务管理：企业要有稳健财务管理，不但要有充足的自有资金，而且要釐清资金的归属，企业才能在健全资本结构中稳定成长。

三、宏碁四个核心理念:

一、观察和瞭解成员的期待，制定愿景，吸引人才一起打拼。

二、建立利益共同体，让成员对企业成败有切身感，创造坚强向心力。

三、鼓励各主管按照自己的想法去阐释与执行企业文化形成其特质与差异化，满足成员独立自主的成就感。

四、採取高度分散式的授权管理与员工入股制度，达到兼顾高度成长与风险分担的目的。

四、宏碁经营哲学：

一、围棋理论：

从下围棋看企业经营，有许多重要原则可以互为印证：

(一)先巩固边陲，再伺机进入主战场。

(二)需有长期布局。如人才培养、企业文化、组织架构、建立制度等。

(三)围棋讲求做活，也就是做活眼，而且至少要有两个眼才能做活。企业要生存至少有二个以上获利产品。

(四)气愈长，愈不容易失败。保存企业实力，不轻盖大楼；维持高昂士气，发展其他事业。

(五)以联盟来增加致胜的把握，必要时要弃守换地。

二、微笑曲线：

(一)微笑曲线是以「附加价值」高低观点来看待企业竞争力，微笑曲线的两端，分别是「行销」和「研展」，中间是「製造」，企业唯有不停地往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。

(二)施振荣认为，以资讯产业而言，在研展─製造─行销的价值链中，只有最前端拥有智慧财产权的研发设计，以及末端行销的品牌与服务，才能维持高附加价值。

五、读后心得：

宏碁集团在施振荣先生民国65年创立时，资本额只有100万元，员工总数不超过11人，历经其领导28年后，于93年退休时，集团总营业额已超过7,500亿元，全球员工人数高达6万人，宏碁为何成功?从研读《再造宏碁(开创、成长与挑战)》一书后，深受感动，宏基集团的成功并非偶然，在大环境因素变迁下，创办人施振荣先生领导宏碁蜕变、改造，其许多理念与作法，运用于现行公务机关或个人的生涯规划，相信仍深具参考价值。

1、了解并认同别人的想法与期待，订定组织远景：

施振荣先生认为，身为一个领导人，要带动一个企业，必须借重别人的力量，顺势而为。因此要先了解别人的想法，并认同别人的期待，进而综合出企业的远景，有了共同的愿景才能凝聚全体员工团结力量，成功迈向共同目标。反观，一般机关或企业，订定其远景时，是由机关首长或企业老闆由上而下指定，因而很难引起共鸣，容易形成口号，无法凝聚全体员工力量。

2、订定激励措施，有助于凝聚向心力，提升效率：

宏碁以员工入股小老闆的成就，增加员工对公司的向心力，激起自动自发精神，不是一味要求员工不要偷懒。员工入股虽不能运用于公务机关，但员工所要的是适时的奖励与升迁的机会、人格受尊重的人性需求，如能获得满足，相信团体内的员工，必能尽心尽力的付出，进而提升工作效率与服务品质。

3、充分信任、充分授权：

施振荣充分信任与充分授权，因此每次交办工作，只概要表达一些看法，至于如何执行，完全让员工充分发挥，认为结果只要不差就好，长期下来员工做得比自已去执行还好，也造就了员工，因自已规划执行方桉，并完成交付工作，自然会珍惜并全力以赴，运用于公务机关亦同，凡事不能由主管事毕躬亲，授权是付予责任，使部属得因授权，避免事事请示，才能成长，勇于任事负责，则整个机关才能有秩序、有效率。

4、反向思考运用：

施振荣遇到问题除了正向思考外，并运用反向思考解决，他认为一般企业以为拥有独门技术，较有竞争力，但他认为技术开放可以造成产品普及，因此可以扩大经济规模、降低成本，提高获利：技术权力金又可投入新技术开发，维持企业竞争力，所以他的反向思考是「开放独门技术，企业才有竞争力」，引用到个人遇到问题时，以凡事都有正反两面去思考，必能寻找出解决方案。

5、微笑曲线运用：

施振荣认为，以资讯产业而言，在研展─製造─行销的价值链中，只有最前端拥有智慧财产权的研发设计，以及末端行销的品牌与服务，才能维持高附加价值。运用于公务机关就是不断鼓励同仁研究创新改善作业流程，加强服务与提昇机关形象作法，才能高竞争力。

个人视角终有局限，如有非虚构类好书新书推荐，还望投稿或微博私信@潘乱兄

自序：不留一手的智慧分享

宏碁多年来全心投入研发与营销这两项投资，最怕的并不是遭遇挫折，而是重复缴学费却不得要领。要避免这个状况，就必须真实地记录过程并传承经验；经验分享于己无损(我从不相信“留一手”会让自己在竞争当中赢过别人)，而分享的层面越广，社会资源的损耗越低。

就是这样的心情，当1995年4月，天下文化社长高希均教授打电话给我，询问我愿不愿意将经营宏碁的心得撰写成书，供有志创业与自创品牌的朋友参考时，我毫不考虑就答应了。

放下电话之后，这本书所能提供的其他附加价值，开始一一出现在脑海里。

我向来认为，科技的价值所在，是让更多人享用，否则再尖端的技术，对人类的贡献终究有限。纯从科技来看，宏碁的创新，虽然比之先进地区仍有差距，但换个角度来看，能够不断挑战成本的极限，以享受低利润来扩大电脑的使用层面，这可能是比技术创新更加不容易的工作。我认为，这正是宏碁努力多年，并累积许多经验的领域。

第三次创业

如果说，宏碁的心得能够提供若干参考价值，使更多企业以降低成本、服务更多的客户来支持创新，而不是以高价位、高利润来供养研发，相信将是人类更大的福祉。

在这本书出版的同时，正逢宏碁创立20周年，也是我们第三次创业的起点。延续“再造宏碁”时期“结合地缘”与“成为世界公民”的理念，这个阶段的任务，是使宏碁成为家喻户晓的品牌，以期世界各个角落都能享受到物美价廉的新鲜科技，为了让全球的同仁脚步齐一地朝此目标迈进，宏碁精神必须更加深植，组织运作必须更有效率。而要促成这个目的，不论就广度或是深度而言，文字仍是最佳的传播媒介。

因此，这本书将会陆续以其他语言的版本，呈现给宏碁品牌所到之处的读者。因为，宏碁已经不只是全体同仁与投资人的企业，它同时也是所有宏碁的伙伴，包括银行、供货商、消费者与社会大众的企业。我们所努力的方向，和大众休戚相关，也期待能争取伙伴与外界更大的支持力量。

通过本书，我们期许着更多有理想的人，能够认同这样的精神，并一起来完成这个理想，不管达成的方式是否相同。宏碁的经营理念并不在于赚多少钱，虽然，实际上我们是在创造利润，但更重要的，是对人类未来做出更大贡献的承诺，希望这本书的问世，能让大家一起来乐观其成。

但我无意把目标置于“天下为公”或是“世界大同”那般崇高而遥远的定位，我们当然盼望这一天早日到来，但希望能务实地一步一步去落实，由宏碁的全球“利益共同体”开始，借由我们锲而不舍的努力，滚动这个理想，从而结合更多有心人，一起来改造这个世界。

创新科技管理

我也希望这本书能给学术界一些研究的题材。事实上，宏碁的创新与管理理念仍未定型，还有许多的未来式，而管理原本就是活的、永远在改变的，这本书当然不可能将宏碁的发展完全交待清楚，但也留给有志研究科技管理的人很大的发挥空间。

也因此，我将以这本书的版税，全数用来支持为纪念先母所成立的“施陈秀莲讲座。这个讲座成立的目的，是支持台湾岛内各系所致力于科技管理与国际化的教育与研究，希望对有志于研究台湾企业国际化与科技管理的学者，提供奖助。当然，我也非常乐于提供这方面的经验，但一个人的时间与能力毕竟有限，必须借助学术界的专业，使这两门学问尽速在台湾普遍扎根。

过去，宏碁有个“群龙计划”，目的在于培养更多人才，来执行企业的共同目标；未来，我也希望能将这个做法扩散到企业之外。

但是，这本书并不是我的自传。虽然，过去也有其他关于我的传记问世，眼前也有不少企业界的朋友出版自传，但我生性不喜欢赶时髦，也从来不想写自传，更何况宏碁才刚开始，而我也期许自己在未来所做的贡献，可以超过过去20年。

因此，在这本书里并没有高潮迭起的故事情节与雕琢的文笔，但我希望以简单、清楚、深入浅出的方式，将我这些年来的经验与理念呈现出来。而执笔写成这本书的林文玲，称职地将我的想法转化成文字，相信读者也和我一样，能够感受到她为这本书所花费的精神与时间。

也正因为这本书并不是自传，所以书中并未提及我个人的成长背景，但我必须感谢一生中给予我最大支持力量的母亲与内人，宏碁和我能有今天，当然得自许多人协助，但她们和我一起渡过每一个困境，给我一个全然无后顾之忧的环境，才能让我以付出和辛劳为乐，并有这般了无遗憾的人生。没有她们，我也无法在此和大家分享再造宏碁的心得。

读点：过去的状况，未来的常态

施振荣

虽然坊间有关我的书很多，但是《再造宏碁》是我自己第一次出版的著作，对一个文学基础不佳的人而言，这是一个很大的成就。由于《再造宏碁》的内容颇具参考价值，当年出版时相当畅销，也得到很多的肯定，激起我不断写作的信心，后来我陆续出版了《鲜活思维》、《io联网组织》等书，以及最近为了纪念我从宏碁退休而出版的《宏碁的世纪变革》。

《鲜活思维》的出版，是因为当时宏碁要改变企业文化，由制造为主的公司转型为服务性的公司，必须加强内部员工的服务文化，我在书中针对相关议题，包括企业、职场、人生观等，提出我的观点，另外对于台湾未来的发展，我也提出一些想法。至于《io联网组织》，则是由我应邀在台湾交通大学讲授EMBA课程的教材改编而成的，内容主要是讨论企业国际化管理的一些议题。

然后就是最近出版的《宏碁的世纪变革》。《再造宏碁》描述的是从我创立宏碁到1996年这20年间的发展历程。《宏碁的世纪变革》则记录了1996年到2004年的8年间，宏碁经历的一些重大转折，尤其是2000年年底推动的第二次企业再造，以及这些转折的背景和决策过程，其变化更甚于1992年的第一次企业再造。宏碁经过2000年年底以来的再造，成功地突破成长的极限，再创高峰。我能够在事业另一个高峰时光荣退休，实在是很幸运，也很值得高兴。《宏碁的世纪变革》就是我从宏碁退休的一个重要的纪念和献礼。

在出版《宏碁的世纪变革》的同时，《再造宏碁》也重新编辑，再度出版。为了《再造宏碁》的改版，我将全书重新读过，在各章之后补充了一些新的内容，包括我在事后回想当时做法的一些看法，以及后续的发展，其中有些后续的变化甚至影响到了2000年年底的第二次企业再造。有关第二次再造的详细内容，可以参考《宏碁的世纪变革》。

新版《再造宏碁》的主要对象是30岁以上，追求事业发展的新生代，这批新生代目前正是企业的中层干部，我希望给他们一个完整的产业发展面貌，让他们了解台湾高科技产业如何一路发展到今天这个局面，未来应该如何继续走下去，以及在这个过程中，身为台湾代表性企业集团的宏碁，如何应对外在环境的变化而不断克服瓶颈，创造价值。我重编《再造宏碁》并不是作为回忆之用，而是记录了许多值得其他企业探讨的点点滴滴，当其他的企业和经理人在面对目前的发展困境，以及抉择下一段应该走的路的时候，希望本书能够提供一些参考。

务实的企业经营之道

《再造宏碁》代表了一个很重要的意义，尤其值得年轻人借鉴，那就是企业的眼光应该放远，不应急功近利。宏碁在上市前，花了很长的时间打造核心竞争力，所以建立了永续经营的基础。反观现在有些企业往往追求现成的机会和短期的利益，例如网络泡沫盛行的时候，像是美国的一些高科技公司，有机会就把公司上市或出脱持股，不求长期经营，这些都是短线的思考模式。但是现在客观环境逐渐改变，过去高科技产业高速成长，提供了很多短期的机会；现在高科技产业成长趋缓，这种短期的机会已经不如已往，务实地建立令公司基业长青的基础才是根本之道。《再造宏碁》刚好能够提供一些很务实的企业经营之道。

对年轻人而言，在产业环境变化之下，个人也应该将眼光放远，靠员工分红而迅速致富的想法应该有所调整。过去很多公司股票上市之后，产生了很多电子新贵，但是现在高科技产业逐渐成熟，竞争者太多，利润不断压低，再加上投资者纷纷质疑股票分红政策，因此员工分红的际遇不再像过去那么好。在我为本书改版作序之时，刚好看到媒体报道台湾有相当高比例的电子股的市价低于净值，这一点很值得专业经理人深思。员工和经理人应该为企业创造价值，在交出业绩之后，员工才能够分红、提高报酬，但是现在很多年轻人反其道而行，先追求高的报酬和股票分红，以此为标准来选择工作，事实上这是缘木求鱼。

读者从《再造宏碁》可以了解，宏碁在1988年股票上市之前，我们根本没有想到溢价发行股票的利益，我们很早就采取的入股分红措施，一直是采用净值来认股，就是在这种很务实的环境之下，我们奠定了稳固的基础，企业可以永续发展，也培养了很多可以长期共事的人才。反观现在的股市，虽然造就了高科技产业的蓬勃发展，但是也产生见股票思迁的文化，使得员工的稳定度不如以往，这些都是产业未来更上一层楼的障碍。

值得参考的历程

我在规划为退休举行的“龙梦之旅”晚会时，回顾创业以来的点点滴滴，发现从管理的角度来看，第二次再造时面临的挑战比过去更大，这是属于《宏碁的世纪变革》记录的范围。但是对我来讲，真正让我感到很有突破、很有成就的事情，多半发生在前半段，也就是《再造宏碁》记录的那个阶段。虽然《再造宏碁》描述的是比较早期的情况，但是我感觉当时的很多事情，给我的印象反而比后来的许多事情更鲜明，甚至感觉更值得骄傲，这是因为早年的客观环境不佳，资源比较欠缺，在当时的大环境下，大家的信心比较不足，也没有成功的案例，不像现在大家对高科技产业都很有信心，而且有各种不同的成功案例作为鼓舞和参考，正因如此，当年宏碁的成绩才更值得自豪。

在我为《宏碁的世纪变革》和《再造宏碁》改版作序的同时，我正好看到媒体报道大陆有很多企业发展了差不多二三十年之后，领导人在60岁之际，却因为面临经营的瓶颈而黯然下台，这些大多是信息电子产业的企业。看到这样的报道，我觉得自己非常幸运，虽然宏碁的发展也是起起伏伏，但我们总能够找到突破困境之道，让我能够如愿在60岁时退休，顺利交棒，而且是在企业发展达到高峰之际光荣退休，这在信息电子产业是很不容易的一件事，值得庆幸。

虽然在《宏碁的世纪变革》和《再造宏碁》这两本书中，宏碁所面对的内外在环境相当不同，解决之道也不同，但是这两本书包含了企业从无到有，由小而大，由单一到多元，因多元而失焦等各个不同的发展周期；叙述在各个周期和阶段当中，宏碁如何掌握机会的转折点和再造的转折点，其中各种决策和行动的背景和思考角度，都很值得企业界参考。

本书描述的虽然是过去的状况，但我认为这些很可能也是未来的常态，此时此刻，本书更值得参考和深思。

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