领导者如何让战略执行不打折？稻盛和夫有话说

本文来自微信公众号：复旦管院（ID：fudanguanyuan），作者：曾成桦（复旦大学管理学院企业管理系副教授），头图来自：视觉中国

企业的战略管理分为战略制定和战略执行两个层面，由于战略目标与现实之间往往存在着巨大的落差，这就需要企业的经营管理者在执行层面努力把这个落差消灭掉，才能最终促成战略的落地。

明明战略规划已经一目了然，却为何一到执行层面就大打折扣？明明规章制度已经事无巨细，却为何仍旧难免人浮于事、浑水摸鱼？作为企业的决策者与管理者的我们，又该如何才能做好公司的战略管理，打造高效的战略执行力呢？

不要小看手头工作：企业战略执行力低下的根本原因

在复旦大学管理学院任职的这十几年时间里，我跑遍了大江南北、国内国外，在与形形色色的企业主进行交流与合作的过程中发现，其实所有的经营管理者们都面临着一个共同的难题：

已经制定好的公司战略，却难免在具体执行层面问题重重，到底该如何妥善处理，才能保证企业高效的战略执行力，促成战略的最终落地呢？

其实，要解答这个问题并不难，首先我们一定要明白一个道理：企业的战略管理分为战略制定和战略执行两个层面，前者决定了企业做什么和不做什么，后者则涉及具体的工作分配与责任归属。

由于战略目标与现实之间往往存在着巨大的落差，这就需要企业的经营管理者在执行层面努力把这个落差消灭掉，才能最终促成战略的落地。

如今的企业，其内部的工作结构往往都是串联模式，即你的工作做好后交给下一个部门，下一个部门做好之后再交给下一个部门，彼此之间环环相扣，任何一个环节没有做好，都会直接影响到下一个环节的工作质量。

故此，当公司把战略计划制定好，然后把任务分解到各个分公司、分部门，所有层级的资源和技能都在一条线上向着战略目标使劲的时候，“每个人的工作都打一点折扣”和“每个人的工作都多努力一点”，长期积累下来的结果，往往是天壤之别。

我们可以用数学公式简单演算一下，一个人的工作如果打八折就是0.8，两个人相乘就是0.64，三个人就是0.51，四个人就只有0.41了；而反过来，一个人工作努力一点点就是1.01，两个人就是1.02，三个人是1.03。

依次类推下去，365个人就可以让数值快速飙升到37.38，而现实生活中的大型项目往往同时会有上千人参与，不同部门之间互相串联，由此得出的乘数显然更加是个天文数字。

所以说，千万不要小看手头的工作，如果你不在乎它，那么下一个人也会这么想，最后往往造成工作结果远远低于既定目标。反过来讲同理，千万不要小看每天的积累，当你每天坚持多努力进步一点点，日积月累之后就会变得非常厉害。

具体到执行层面，造成公司战略执行力低下的原因又有哪些呢？大致归纳下来主要有以下三大方面：

一、员工自身缺乏责任感。

有的人你让他往前走五步，他走到第三步就会停下来偷偷观察，如果发现作为主管的你并没有督促他继续往前走，公司制度里也没有相应的惩罚或者训诫，他就会想为什么要走五步，走三步也可以。

二、企业缺乏有效的激励约束机制。

如果你发现员工的执行力正在逐渐下降，千万不要一味地去责怪员工，而更应该反思是不是公司的激励约束机制出了问题。有些比较认真的员工，你让他往前走五步，他可能会走七步，但是如果多走的两步并没有得到上级夸奖也没有任何物质鼓励，那么他自然而然就会考虑下次也只走五步就好了。

而下次如果他只走五步，回头看却发现同事们实际上只走了三步，并且也没有得到什么惩罚，那么他下次也会跟着只走三步。

三、企业缺乏有效的执行力文化。

对于基层员工来说，中高层永远是他们的榜样，如果中高层做事情马马虎虎的话，下面的员工很快便会有样学样，久而久之，公司内部就会出现执行力不高的文化氛围。

所以，如果想让员工动起来，作为中高层的你一定要多多反思：自己在工作的时候是不是做到位了？有没有给下属们树立一个好的榜样？

权力·控制·需求：组织管理的三大框架理论

如果说公司出现战略执行力不到位，固然有些原因出自员工自己身上，但寻根究底，更多原因还是在于公司制度或者公司中高层本身。

所以接下来，我们就有必要从中高层、公司层、员工层三个方面逐一入手，通过引入组织内权力来源、组织内控制手段、马斯洛需求层次理论等三大框架理论，一起思考到底该从何处着手，才能真正提高公司的战略执行力？

一般来说，公司内部的权力来源有三点：法定权、专家权、表率权。

其中，法定权跟你的级别有关。职级越高，法定权越高，大家都得听你的。

专家权跟你的知识有关。当员工做项目遇到问题来请示你，如果你能妥善应对、详细解答，员工就会觉得你很厉害，进而愿意听命于你。

表率权跟你的人品有关。当在工作中你能够做到身先士卒、爱护下属，你的行为和思想足以成为他人的表率，那么员工自然就会效仿和服从。

如果说，法定权会让员工怕你，那么专家权会让员工佩服你，表率权会让员工喜欢你。作为公司的中高层，你必须把这三种权力来源都思考清楚，让员工有时候会怕你，有时候又会佩服你，有时候也喜欢你，这样才能在公司里面不断提高并发挥你的内部影响力。

而至于公司层面控制员工行为的手段，通常来讲可以分为官僚体制控制、市场控制、群体控制三个层面。官僚体制控制就是各种公司规章制度，它强调组织的权威，依靠阶级及行政体制，确保员工的行为适当且符合绩效标准。

市场控制就是利用外部市场机制来建立系统的标准，比如企业往往通过调整员工或者是部门的KPI让员工有意识地自行调整自己的行为。

群体控制就是借由共享的价值观、规范、传统、仪式、信念和其它组织文化来规范员工的行为。当公司内部已经形成一定的规范，资深老员工往往就会自发地对行为不当的员工进行纠偏。

官僚体制控制和市场控制早已是现代企业常用的内部管控手法，而群体控制的无形力量也越来越为企业管理者们所重视。当公司内部的文化价值观一旦形成，很多情况下根本不用管理者亲自出手，这些价值观就会自发约束员工的行为。

而至于员工层面本身，我们就有必要从马斯洛需求阶层理论入手了。该理论把人的需求从低到高分成了生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要五大类，人们从最底层需求开始满足，且自动逐级向上递增。企业如果想要充分调动员工的积极性，就一定不能忽视了员工的各项基本利益需求。

公司的工资有没有办法满足员工在城市的基本生活？员工在工作过程中有没有安全感？有没有对公司大家庭的归属感？日常互动交流中有没有得到尊重和认可？公司平台有没有帮助他不断成长进步、自我实现？这些都是值得每一位企业的领导者好好思考的问题。

稻盛和夫重整日航：战略执行力的经典案例

接下来，让我们通过稻盛和夫重整日航的传奇经历来一起看看三大框架理论到底是怎么起作用的。

稻盛和夫，1932年生人，曾一手创办KDDI和京瓷两个世界500强企业。在2010年日本航空公司宣布破产后，以78岁高龄临危受命重整日航，最终仅仅用了一年多的时间，便让这个负债累累的公司年获利超过120亿人民币。

通过一些历史影片，结合前面讲到的三大框架理论，我们或许可以窥见他力挽狂澜的秘密。

当稻盛和夫来到日航，首先干的第一件事便是跟干部们进行谈话，鼓励他们为了日航员工而努力，同时还和大家一一握手，让所有人都感受到了温暖。

我们讲马斯洛需求阶层理论从生理需求到自我实现需求可能有点过于抽象和空洞。简单来说，企业的领导者在企业中应该扮演什么角色？其实就是阳光、空气跟水的角色。

阳光就是要给员工温暖和希望；空气就是控制公司内部的氛围，欢乐亦或是恐怖；水就是把员工当成植物一样给他们不断浇水，满足员工的基本物质需求。所以稻盛和夫到了破产的日航，第一时间便给他们带来了阳光、空气和水，让员工需求得到了不同程度的满足。

稻盛和夫初来日航时还有一个有趣的细节，那就是所有的员工都非常激动，自发地拉起了横幅表示欢迎和感谢，有一位空乘直言：“稻盛和夫来的时候我们的心情很感谢，既感动又感激。”

这种对一线工作人员的强大感召力和影响力，等到后期业绩做起来之后，更是逐步渗透到中高层干部之中，进而巧妙地实现了群体控制。

可以说，稻盛和夫的出现让很多日航员工开始主动思考自己能够为公司做些什么，在公司内部控制层面，做到了之前的CEO所做不到的对员工行为的强大控制力。

而从法定权、专家权、表率权三大权利来源来看，稻盛和夫出任日航CEO，毫无疑问拥有绝对的法定权。

他创办的京瓷和KDDI虽然与航空业无关，但却本质上同属于商业服务业，所以在公司核心资源打造和终极价值体现上，他又有一定的专家权。

临危受命，却直接宣布不拿薪水。通过这件事，稻盛和夫感动了无数日航员工，也激发他们开始主动思考为公司做点什么，进而使得他的表率权也不断得到了提高。

而这，也正是稻盛和夫的高明之处。

最后，当大家在进行战略执行操作的过程中，也可以注意反复思考“平衡计分卡”的下面四个问题：

1. 我们要达成什么样的财务目标，才能满足股东以及员工的需求？

2. 我们要提供给顾客怎样的需求满足，方能达成财务目标？

3. 在满足顾客及股东方面，哪些营运流程必须完美执行？

4. 为了达成目标，我们的组织必须如何学习和创新？

这个由哈佛大学教授创立的新型绩效管理体系，直指财务、客户、内部运营、学习与成长四大核心构面，在结合企业实际的基础上多加思考，必将对如何将战略规划落实为可操作的衡量指标和目标值大有裨益。

本文来自微信公众号：复旦管院（ID：fudanguanyuan），作者：曾成桦（复旦大学管理学院企业管理系副教授）