数字化转型，别在产品策略上再次错过趋势

本文来自微信公众号：腾讯咨询（ID：org-dna），作者：文永生George（腾讯咨询专家顾问），头图来自：unsplash

企业管理软件，顾名思义其实是借助信息技术为企业管理服务的。企业管理软件与服务在中国蓬勃发展了过去二十年，可是为什么SAP们持续独领风骚而国产软件却一路步履蹒跚呢？基于过去深度使用和研究SAP等众多领先产品，除了之前我在《SaaS深度 | 创新模式才有春暖花开》一文中谈到的他们在商业模式上的创新成功外，他们在产品策略上抓住了趋势也是至关重要的。那么SAP们在顺应前一个时代发展趋势方面究竟做对了什么？产业发展和企业管理在今天和将来又会发生哪些变化呢？会给数字化转型产品带来哪些启示呢？本文将围绕这些问题和数字化行业的创业者、专家们一起探讨。

一、管理信息系统是顺应大规模制造时代的产物

亨利.福特的名字被载入商业史册，在我看来，不仅仅是因为他和团队发明了T型车，更因为福特公司创造性地把流水线作业应用于汽车制造。在此之前，汽车装配完全是手工作坊式的，汽车的年产量只有可怜兮兮的12辆。而1913年福特公司流水线作业的成功应用大幅简化了汽车组装工序、提升了作业效率、降低了生产成本，福特T型车的售价也从850美元降到了300美金以下，帮助美国从此成为了车轮上的国家。

流水线作业在福特的发扬光大，可以说是工业化时代继蒸汽机、石油之后的又一个伟大创举，因为这使得大规模制造成为可能，再加上像丰田等这样青出于蓝而胜于蓝的学生们的持续探索和创新，迎来了上世纪70、80年代制造业的空前繁荣。

但是随着生产规模的扩大，企业管理越来越复杂，组织和人的因素变得越来越重要。福特的死对头通用汽车在阿尔弗雷德.斯隆的带领下展开了组织创新的探索，今天我们所熟悉的事业部制就是在他在商业管理史上那最浓墨重彩的一笔。《经济学家》杂志后来这样评论这对冤家称：“亨利.福特为管理奠定了基础，而阿尔弗雷德.斯隆为此建立了向上发展的阶梯：他将管理变成可靠的、有效的、像机器一样的过程。”

尽管像事业部制这样的组织变革一定程度上解放了总经理们的时间精力、通过分权激发了一线管理人员的动力，但是制造规模的急剧扩张，企业管理者们的压力越来越大，管理幅度远远超出了他们的能力和精力。

随着二战后支援解决盟军后勤补给问题的数学、统计学等方面的大批专家退役进入到企业，运用数学、计算机等多学科知识帮助解决企业管理问题逐步蔚然成风。一个跨越计算机、数学、管理学的新的交叉学科-管理信息系统横空出世了：60年代中期以解决库存控制问题为核心目的的MRP出现了，80年代初期MRPII致力于解决财务业务的一体化，90年代初支持企业参与全球化发展的ERP开始在企业管理人员的办公桌前霸屏，而全球ERP市场上90年代以来的至尊王者非SAP莫属。

二、SAP产品策略的成功是把企业管控诉求融入其中

SAP凭借1992年推出的R/3产品奠定了今天的江湖地位，那么SAP R/3究竟好在哪呢？

要回答这个问题，我们有必要再回到70、80年代看看企业的管理痛点——对合规和成本效率的管控，尤其是能否实现把合规、成本、效率、获利能力的管控前置，实现对他们的事前、事中控制。

通常，企业管理软件都是透过财务核算和月底结账来发现业务运营过程中的成本、效率问题，但是每月出一次的财务报表毕竟已经是过去一个月实际发生的业务的集中体现，此时的检讨和纠错难免有些亡羊补牢之嫌。

更好的管理实践是，用合适的会计方法为一个产成品核定一个标准成本，而在实际下达生产任务时基于计划的各种资源耗用计算一个计划成本，在这一时点就可以基于标准成本对计划成本进行控制、纠偏（事前控制），然后在这一批生产任务的执行过程中随时基于计划成本对实际发生的成本偏差进行检讨、及时采取行动（事中控制），最后在整批或整月生产任务完成后可以再次对标准成本vs 计划成本 vs 实际成本进行复盘、寻找问题根因并制定整改计划（事后控制）。

用会计学的专业术语讲，这就是通常所说的管理会计的范畴（要了解有关管理会计相关内容，建议可以阅读罗伯特·安东尼和维杰伊·戈文达拉扬联袂的经典大作《管理控制系统》）。随着制造业竞争的加剧、外部供需环境的动态变化，财务如何能够把管理触角前置到业务一线，更积极有效地在事前、事中给予业务更多的专业支持和帮助变得尤为重要。

而在ERP界真正把管理会计的思想切实落实到自己的产品中，去帮助制造业有效解决了这一痛点的厂商，即使是在2010年前后放眼全球似乎也只有SAP一家。SAP产品方面的精彩还远不止这一点，因为他们一直注重借助外部专家、实施伙伴的力量把领先的企业管理思想和最佳实践源源不断地融入到自己的产品中去的，实现所谓的best businesses run SAP。

这就是SAP产品层面致胜的秘诀之一，找到了管理会计这样一个很好的管理抓手、击中了企业管理层的要害。后来在CRM市场声名鹊起的Siebel的成功如出一辙，创始人Tom Siebel堪称CRM理论的开山鼻祖，虽然被ORACLE收购后的Siebel逐步沦落为昨日黄花，但今天市场上盛行的很多to B销售管理方法论都是借鉴了Tom Siebel他老人家的理论体系。

所以，做企业管理软件，除了必须跟上信息技术的发展步伐，在产品策略上千万不能忽视了持续研究企业管理的发展趋势、找到其中最重要的痛点和抓手。在移动互联时代，这一点依然非常重要。

信息化是因应工业化企业top-down的管控诉求而生的，系统记录的所有数据、执行的所有流程最终都是为了满足公司合规和管理可视化的，这样的系统被誉为“硅谷高科技营销魔法之父”的Geoffrey Moore定义为System of Record（记录系统，简称SOR）。而在移动互联时代的商业竞争和模式又有何不同，对企业管理又提出了哪些新要求，这个时代诞生的数字化目的和意义又何在呢？

三、工业时代的商业模式主要依赖资产驱动

工业时代的企业主要是通过经营所在行业的价值链上的一个或多个环节来获取利益（如下图所示）：

企业的增长主要通过以下三条路径来完成：

• 购买设备、扩大产线以增加产能和效率；
  

• 横向介入到行业价值链的更多环节以创造更多价值；
  

• 纵向扩大产品线，或者进入更多的市场区域以获取更大市场份额。
  

这种传统商业模式面临两大挑战：

• 水中看花，试错成本太高。比如研发一个新产品投放市场，因为可以掌握的信息受限，可能只有等到产品已经在市场终端上架后才知道这究竟是不是顾客所需要或喜欢的产品，然而前面的研发、生产以及市场准备已经投入大量的资金可能导致血本无归。史上最惨痛的教训应该非摩托罗拉的铱星计划莫属，据报道其损失高达50亿美金。
  

• 大象不能跳舞，规模之痛。柯达的陨落让人扼腕叹息，因为柯达毕竟是全世界第一个掌握数码相机技术、第一个造出了数码相机工程样机，然而这个科技巨人却轰然坍塌在了数码时代来临的路上。因为在传统商业时代，企业的经营规模与组织规模往往成线性关系，当组织复杂到一定程度，组织里人浮于事、浑水摸鱼、瞒上欺下的现象比比皆是，依赖高层智慧和组织管控来驱动企业的模式就不再有效了，因为庙堂之上的他们已经很难及时听到客户真实的声音，无法对市场变化做出正确的判断。IBM在2012年前后就预见到了云计算的前景并开启了变革大幕，但一系列组织文化的变革却始终没能真正激活这头大象，2018年不得不孤注一掷以史上最大手笔的340亿美金收购红帽公司，红帽的混合云技术俨然已经成为曾经风光无限的蓝色巨人最后一根救命稻草。

四、移动互联时代的商业模式更多是数据驱动

互联网时代崛起的企业有何不同呢？我们不妨可以先看看沃尔玛和亚马逊的几组数据：

• 营收：沃尔玛2019财年营收5144亿美元，同比增长2.8%。亚马逊的这两个数据分别是2329亿和31%。有分析师预言，亚马逊有望在2025年左右营收超过沃尔玛。
  

• 业务规模：亚马逊平台商品SKU数约为3.5亿左右，全球共计有超过800万卖家（中小卖家为主，2019年销售额超过10万美元的卖家约占19%），2019年员工数为647500；沃尔玛（含电商平台）商品SKU数约为亚马逊的四分之一，商家数量仅有2万多；
  

• 复合年均增长率（CAGR）：2010-2019财年期间，亚马逊的商品销售收入CAGR为23%，而沃尔玛仅为3%；
  

• 市值：当前亚马逊的市值是1.48万亿美元左右，沃尔玛是3833亿，亚马逊市值第一次超过沃尔玛是在2015年7月。

虽然今天亚马逊的故事越来越因为AWS，但单从其零售业务来看，如此大的体量依然保持着超过20%的CAGR不得不让人艳羡。这样的故事还有很多，阿里vs 大润发、Salesforce vs Oracle、特斯拉 vs 丰田、Airbnb vs 万豪等等。这些互联网新贵们都有一个共同的特点，即digital native（数字原生），这些企业从成立之初就把他们的业务数字化、在线化了，业务闭环中发生的海量过程和结果数据都被沉淀下来，他们利用这些数据进行经营和日常决策、并依托数据之上的网络效应执行业务扩张并不断跨越既有的产业边界进入新的领域、创新商业模式。

是数据驱动的新的商业模式和管理模式有效地解决了上文提到的传统商业模式下的两大挑战：

在消费品领域，如果有了对全客户旅程的数字化，积累了足够的深刻、精准的顾客洞察，品牌商就可以从产品概念形成、预研、新品测试、营销、客户服务等诸多价值链环节让更多顾客、合作伙伴高效参与进来，降低信息不对称、降低决策和试错成本、提高运营效率。

在工业制造领域，如果实现了对生产设备、工艺、供应链等的数字化，那么设备管理、品质控制、生产能力、供应链成本都将可能得到前所未有的改善和提升。

在专业服务领域（医疗、金融、教育等），今天非常依赖于专业技术人员的相当一部分工作可以被RPA（机器人流程自动化）替代，把专业技术人员们解放出来更加专注于那些需要通过人际交互才能够解决的复杂问题。

数字化，是顾客、合作伙伴、员工、生产要素以及业务交互全过程的在线化、数据化、智能化，这是一种完全区别于工业时代的、自下而上（bottom-up）的崭新力量。唯有数字化驱动才有这样的效率和能量，才能带来商业模式和运营上如此颠覆性的改变！

五、新时代的企业管理新趋势，激活一线

著名管理大师、“核心竞争力”概念的提出者Gary. Hamel早在自己的2007出版的著作《管理大未来》中这样描述21世纪管理系统的概貌：

• 每个人都有自己的声音
  

• 创造力的工具广泛地分布
  

• 试验变得非常容易和低成本
  

• 能力远比头衔重要
  

• 自愿的付出与投入
  

• 来自基层的力量
  

• 权力是流动的，目的是不断增加价值
  

• 唯一的阶层就是大众阶层

• 所有的事情都是非中心化的

• 创意竞争的公平性
  

• 买卖双方更容易找到对方
  

• 任何机会都会可利用的资源

• 决策更多是自下而上的

Hamel教授还在该书中预言，新千年中最残酷的竞争并不是商业生态系统中对手的较量，而是那些想要继续保留官僚阶级权威和优先权阶层，与那些需要建设松散结构和需要更少管理组织者之间的对抗。

结合今天充斥媒体的亚马逊、salesforce、腾讯、阿里等互联网巨头们的故事，回头再看看Hamel教授13年前的观点，我们不得不赞叹老人家的睿智和洞察力。如前文所述，工业化时代的发展是基于价值链模式主要靠资产驱动，企业要发展，就要增加在产品创新、价值链环节延伸或者客户群体/市场区域拓展等方面的进行资产资本投入，其单位经济模型的效率和规模的天花板要远远低于数据驱动的新的商业模式和组织管理模式。而新贵们的管理模式最大不同就在于，在管理机制上让组织更加扁平、敏捷，很好地激发了一线的能动性，把 top down和bottom up进行了有机的结合，同时，借助数字化等领先技术和理念创造了全新的竞争模式。

社会和组织变革的最大阻力往往来自于他们的历史尤其是那些曾经引以为豪的“优良传统（legacy）”。对于从工业时代成长起来的传统企业来说，在短期内要打破自己的top down惯性、对现有人员进行大量换血显然是不太现实的，那么适合自己的数字化变革之路应该剑指何方呢？

六、数字化更应该通过激活业务一线，实现业务的在线化

湖南步步高集团在携手腾讯推动智慧收银的过程中，发现门店的人员配置是按照业务波峰来配置的。在上午十点后到下午四点前期间，门店客流有限，门店不同岗位的工作负荷非常不均衡，比如收银基本上没事可做，但仓库卸货、商品商家、理货却需要大量人手。按照过去的人员配置和排班习惯，这些忙不过来的岗位就只能增加人手或继续招人，造成了大量人员浪费。针对这一点，步步高智慧零售团队做了一个测试，他们自掏腰包，让这个期间没事可做的收银员去仓库帮忙，给他们付出一定酬劳，几天下来发现仓库缺人的问题也解决了，但仓库既不需要额外安排加班也没有继续向外招人。于是一个解决门店用工的数字化方案就基本有了雏形：

• 把门店的工作做一个复盘，看看哪些工作可以解构成一些不需要什么技术含量的工作包，通过几分钟的简单视频，任何人都知道该如何干这个工作；
  

• 设计一个类似滴滴打车的数字化工具，让门店闲置的员工都可以去抢单，抢到单的会扣掉现在岗位上的工资，同时在这个抢到的岗位上时薪可以拿到原来的1.2~1.4倍。工作前，如果不熟悉这个工作就看看准备好的视频。工作完成后，马上就可以看到自己拿到多少钱，定期结算；
  

• 用工部门负责人会对你的工作进行评价，这个评价类似滴滴打车一样会影响以后抢单的优先级。产品出来后在一家很小的社区门店做了一段时间试验，人效提升了接近40%，然后把这个方案推广到长沙南区二十多家门店，这些门店的整体人效提升了30%左右、而且极大地调动了一线员工的积极性。我们算了一笔账，这一数字化方案如果推广到步步高旗下所有门店，带来的直接人工成本节省就有3~4000万左右。步步高数字化转型团队在门店一线发现了好些这样的痛点，针对这些痛点设计的数字化方案目前在长沙二十多家门店的验证结果都非常好，有望帮助公司整体提升1~2个点的净利率。在这个净利率只有2~3%的连锁超市行业，这样的成果是多么令人振奋。但如果不深入一线，又怎么能够发现、怎么能够设计出这么棒的数字化解决方案呢？
  

我们仰仗着改革开放和人口红利，以传统、粗放的模式狂奔了三十多年，如今已经到了必须改变的时候。我坚信，在生产线、零售门店、建筑工地，在所有行业的一线，存在大量的数字化改造的机会等待着我们去挖掘、去颠覆。数字化解决方案应该通过赋能、激活业务一线来服务于业务的在线化，从而推动效率提升和创造新的业务增长模式。这是一个至今没有引起整个中国企业服务市场足够重视的严重问题！

另外，新一代管理信息系统还应该考虑设计这样一种机制，一方面让业务一线的员工、顾客、合伙伙伴等乐于参与产品的使用、推动业务在线化；另一方面激发他们的能动性，去发现一线的管理问题、寻找解决方案推动效率的提升和业务的增长，让企业管理具有一种来自bottom-up的自我进化能力，同时也让系统本身可以继承和发扬这种基于众创的自我进化能力。9年前 Geoffrey Moore把这样的系统定义为system of engagement（参与式系统，简称SOE）。

前文我们已经讨论过，上一代的管理软件它更加关注流程和基于流程的信息记录，即system of record（记录系统，简称SOR），这是上一代的管控诉求所决定的。而今天我们更加关注系统的使用者本身，需要解决业务尤其一线所关心的问题。所以，SOE的设计出发点是借助移动、社交、大数据和云等技术，让产品为激发客户、合伙和员工实现业务上的交互服务。从SOR到SOE，不仅仅是信息技术在企业管理领域的应用深化，也是顺应管理发展的大势所趋。

七、管理，只有恒久的问题，没有终结的答案

美国知名管理史专家在其著作《管理百年》中有这样一句话令我记忆犹新：管理，只有恒久的问题，没有终结的答案。因为时代在不断向前发展和衍变，对于企业管理不断提出了新的命题和挑战。站在信息技术推动商业变革前沿的数字化弄潮者们，希望您们不是简单地把原来的信息化方案搬到云上，而应该把视线移到技术之外，重新审视自己的产品策略，探索顺应管理发展趋势的新一代数字化解决方案。唯有如此，在企业服务市场上您们才会有机会留下浓墨重彩的一页，中国在拥抱产业互联网的道路上才有可能走出一批Salesforce、Snowflake这样的企业！

本文来自微信公众号：腾讯咨询（ID：org-dna），作者：文永生George（腾讯咨询专家顾问）