本文来自微信公众号：混沌大学（ID：hundun-university），嘉宾：冉涛（深圳百森智投创始人），编辑：混沌大师兄，题图来自：视觉中国

第四季度来临，全年目标能否完成就看最后这三个月的了。

在疫情冲击下，上半年的目标都压到下半年来完成。有什么秘籍能帮助我们打赢Q4的收官之战？

今天，混沌大学请来了深圳百森智投创始人冉涛，给你三大策略：盘目标、找措施、调策略，帮你打赢Q4 战役。

本文结构：

1. Q4面临的挑战

   
   

2. 打赢Q4收官之战的三大策略

   
   

3. 构建组织队形

10月份，今年的第四季度开始了。

全年的目标能不能完成，到了Q4这个节点，备受关注。

一、Q4面临的挑战

四季度面临的挑战有四点：上半年基本处于停工状态，国内市场疫情影响损失惨重，企业面临巨大资金压力，团队对年度目标信心不足。

因为突如其来的疫情，今年上半年，特别是一季度基本上都是停工状态。好不容易国内疫情得到控制，四月份海外疫情开始蔓延，外贸遭受巨大压力。等稍微缓和一点的时候，中美科技战，我们又遭到美国的一系列打压。未来怎么办？这是很多人面临的挑战。

今年的前三季度，如果你的计划完成得很好，恭喜你，在四季度可以安心启动明年的战略。如果差距比较大，第四季度注定不会平凡。

不止是今年，平常的年份里，企业在四季度也会面临资金压力。一家激进型企业，会计划在四季度完成全年的大部分任务，比如30%，甚至40%。而今年，很多团队都很为难，从一季度开始就信心不足，到四季度时压力更大。

在这个特殊时刻，不要着急也不要恐慌，我们先回过来看战略目标，再制定策略。如果战略不能被执行，则毫无意义。回到战略框架里，在框架中找到方法和突破点。

华为逆势增长的三大法则

7月份在混沌大学的增长大会，我总结了华为逆势增长的三大法则。我们先重温一下这三个法则。

1. 扭转危机的灰度法则

无论遇到什么样的危机，比如像今年这样惨烈的情况，想要摆脱危机，最根本的还是要未雨绸缪。我们要坚定地看待灰度，一个清晰的方向是在混沌中产生的，但是我们能从灰色中脱颖而出。

应对危机，需要把眼光放远，不能只盯着一个季度，要看未来三年会走成什么样。我们行业里有很多竞争对手，并不是每个人都能看清未来三年。如果你能够看清，就要力排众议，坚定地朝着你的方向走，千万不要等所有人都达成共识才开始。当所有人都看明白战略时，那就不是战略了。真相大白之后，只有两种可能，一种是拍脑门，当时我想到了没有做，懊恼地拍拍脑门。另一种是拍胸脯，当时我想到了而且坚定地做了，庆幸地拍拍胸脯。

2. 应对危机的永恒法则

我们不知道危机什么时候到来，要用确定性的管理去应对不确定性的结果。一会儿给大家讲具体的三步法，进行确定性管理的工具。

3. 战胜危机的根本法则

战胜危机的根本法则，是让团队建立完成目标的信心。如果大家没有信心，只是说我压下去，今年的目标一定要完成，而没有具体的措施和方法，员工做不到。这时，我们要构建员工完成目标的信心，给他们方法，而不单单是压任务。

在构建信心中，我们要去洞察。员工有这么大的压力，凭什么有动力去完成任务，我们要解决人性中动力的问题。管住人性的恶，是善的制度。和员工一起构建命运共同体，有了巨大压力还要有巨大动力，事情才能脱颖而出。

业绩不达标的三个原因

1. 目标设定不合理

如果目标设定过高，大家从Q1 开始就不相信，到Q4更不可能完成了。

要设定怎样的目标才算合理呢？

第一要看目标是不是符合业务客观发展规律。增长背后的池子是什么，面对的是一个爆发的市场还是萎缩的市场？面对不同市场，设定不同的目标。

第二要看企业的业绩目标和企业的战略之间的关联。如果一个企业的战略是围绕我的目标去实现的，这种企业没有一个长远的目标，大家得过且过，这样是不会有结果的。

第三要看业务目标是否得到核心团队的认同。如果刚开始设定目标时，大家都认为不可能实现，那你的目标永远达不成。

我们在咨询过程中，发现有些企业很有意思。大部分企业，特别是销售业，它的绩效工资是根据计划完成率来匹配的。这里有个小窍门，确定一年的目标后，分成4个季度。在第一季度时说，因为春节，目标完成不了，就把计划调一调。在第二季度时说，我们正好处于发力（找人）的阶段，目标完成情况做不好，目标再调一调。第三季度说我们也有困难，然后把所有的业绩目标压在了第四季度。其实他们心里压根就不相信今年的目标能完成，把40%、甚至50%的目标压到Q4。前面的三个季度只要每个季度达成计划，就能拿到绩效工资、绩效奖金了。第四季度做战略性的沦丧（就是不想实现），所有包袱都甩到四季度。因此，我们看到在四季度时老板很愁，但销售的管理层想，反正无所谓，到Q4就滚蛋。

我们在设定目标时，要避免以上情况的出现，把目标分解在四个季度过程中时，特别要注意分配资源的合理性。

2. 资源投入不足

设定目标其实不复杂，难点在于，设定了目标后，公司是不是投入足够的匹配资源。

一家公司说每年增长20%，就能跑赢市场的平均增长。推动20%目标的实现，需要投入资金，核心人力，还有内外部资源关系。如果没有投入，只确定目标，怎么可能实现呢。

3、组织人才跟不上

战略需要不断地发展，而我们的组织不成长，人才队伍，特别是核心人才队伍跟不上公司的发展，就没法实现目标。

这几年，很多传统企业被互联网冲击的转型。在转型过程中，我们去找点电商人才、找点互联网人才，这样的人找来，面临转化组织队伍的问题。我们是要在母体内部发生催化，还是让新人成立一个孤岛，让他自己折腾？结果往往是没有匹配资源，也没有核心人才支撑，最后队伍阵亡了。

因此，我们确定了业绩目标，要去匹配合适的人才，才能实现目标。

二、打赢Q4收官之战的三大策略

2020年如何打赢Q4的收官之战，我给大家三个策略：盘目标、找措施、调策略。

Q3以来，我们指导了好几家公司的战略工作，针对今年留下来的目标如何进行调整，实实在在地进行了扎实整理。从Q3开始整理，到Q4实现，我们看到效果已经显现出来了。

现在，总结成了三个部分分享给大家。

1. 目标合理性评估（盘目标）

既然要找差距，就从目标合理性差距开始。要确定Q4总量在理想状态下到底能做多少，先回答下面四个问题。

（1）我们离全年目标还有多少差距？

如果差距是40%，50%或更大，今年追回来的可能性不大。如果有20%～30%的差距，有可能追回来。是否能追回，看下一个问题。

（2）我们的市场占有率还有多少提升空间？

很多企业规模不大，大家觉得行业大，不太关心市场占有率。如果不知道市场占有率有多少，很难知道自己还有多大的提升空间。也许在行业细分里，你已经做到了60%的市场占有率，再往前发展会很难。

我们今年有个客户，在他的细分领域里，去年占到了60%，很棒。今年的情况是他服务的整个行业萎缩，导致这位客户上半年营收只有去年同期的1/10。虽然你很优秀，你是头部，但是市场空间有限。

还有另一位客户，Q1基本上停摆，到Q2时，迅速回到去年的水平，Q3 超越了去年水平。这位客户市场占有率只有1%。里面有很大的提升空间，Q4就有很多机会去深挖市场空间。

（3）Q4目标能不能完成，取决于哪些因素？

第一因素是客户，我们的客户是在增长吗？如果是，恭喜你，你有增长的机会。如果客户在萎缩，你要从他的下跌空间中，找找看自己能不能少跌一点。当你比你的竞争对手跌得慢一点时，你就跑赢了大盘。

（4）当前距离理想目标的差距是多少？

距离理想目标的差距，我们可以看下新客户和老客户的状态变化图，也是我们俗称的作战地图。从作战地图里，我们能看到新客户增长的情况，老客户需求的变化。还有在行业竞争中，对手在疫情的打击下，是倒下了还是变得更强了。

掌握了作战地图，我们知道了自己的作战空间，接下来就要采取措施了。

2. 非常时期用非常之法，奇兵才能创奇功（找措施）

我们的非常之法是：抓大放小，一客一策。

如果什么都想抓，结果往往是什么都抓不住。我们要在有限的时间里，把有限的资源，有限的人力发挥到最大价值。

客户策略

（1）聚焦重点大客户，策略性放弃部分低盈利市场

抓大放小，把资源放到重点客户这里。

我在上上个月做了一个判断，今年以及未来的情况是进入低毛利时代。世界经济受到疫情的影响，开始了经济危机，这时候，很难保持过去的高毛利，会进入到低毛利时代。

在低毛利时代，高性价比是竞争的关键，中国消费者不可能回到过去那个低质次品的时代了。大家都在追求高性价比，头部的客户会越大越强，很快出现大鱼吃小鱼的情况，整个市场格局会发生变化。

今年国家推出了注册制红利，给头部企业一个上市的空间，一个用资本杠杆放大的空间。我们必须要长大，在规模效应中找到突破点，同时要盯住头部客户，头部客户的增长才是未来的重点。

（2）强针对性的客户策略，汇聚重兵，逐个突破

找到强针对性的客户策略后，我们要逐个突破。一个客户一个策略，这个客户的采购总量是多少，我们在他的采购总量中占比多少。如果今年比去年下降，说明我们的工作有问题。如果占比增长，说明我们跟客户发生了良好关系。

我们有几个竞争对手。如果我们的排位不够靠前的话，有没有机会冲到前面。如果我们要突破，怎样打败竞争对手？有一个客户销售负责人回答说，要打击对手利润最丰厚的地方。我说你错了，如果你直接从竞争对手最丰厚的点开始打，一定是一场厮杀战役。我们要先蚕食他的薄弱点，先掐它两端的产品，把这些蚕食掉，再找机会攻入。

如果客户很大，我们的占比很小。比如客户是碧桂园这么大的地产商，我们的占比不到人家的零头，那就甩开膀子干吧。

另外还要分析客户类型，他是价格敏感型客户，还是关系敏感型客户，如果是前者，要选择一款产品，做到极致的性价比。当拥有这款产品后，制定一个价格策略，以竞争对手的成本价作为我们的销售价，利用规模优势，在市场中杀出一条血路。

如果是关系敏感性客户，他对价格不敏感，更注重合作的周期，合作关系和合作态势。那我们要多见客户，多了解他的需求，甚至跟他成立联合产品研发，联合技术攻关。把关系做到位，不是简单地卖给客户一件产品，还能帮助他解决一个问题。

市场策略

上面讲了客户策略，现在我们来看市场策略，市场策略有三条。

（1）竞争策略：攻击对手弱点，出招必见血

出手不能磨磨蹭蹭，如果我们有价格优势的话，只下降一个1% 或 2%，是不足以打开市场的。Q4策略，不仅仅是你在研究，你的竞争对手也在研究，说不定竞争对手也在收看我们的节目。所以，面对价格敏感性客户，就要一招见血。不是所有的产品都追求价格最低，而是针对对手的弱点来出招。

（2）产品策略：聚焦主打产品，放大产品优势

集中力量打一个爆品，好过同时发展几个不温不火的产品。

发展产品时，最怕有很多产品，但是每个产品都没有优势。我们有个客户，他有100多款产品，但每款产品的销量都不高。这意味着规模效益不够，产品的单价会过高。在这种情况下，没有办法获得直接的竞争优势。

贪多嚼不烂，只有聚焦一个产品，把它打爆才行。

（3）供应链策略：抓产能提升，提供充足的火力

确保后方的产能足够满足前方销售的爆发式增量，后方和前方是一个整体，关键时刻后方不要掉链子。

3. 排兵布阵：落实策略的组织能力和人才在哪里？（调策略）

在排兵布阵这部分，从三个维度来跟大家分享。

（1）组织能力

在确定了一客一策之后，我们要设定与战略相匹配的组织去匹配客户。

有一个客户是技术产品驱动公司，我们派一批做技术的人去帮助客户改进设备，提升产品，一来二去打入客户内部。客户发现自己得到了提升，很开心。

2C也没有问题，像今天混沌大学的主题。在Q4来临，大家面对要完成全年目标的任务，感到很焦虑的时候，混沌大学搞一个Q4怎么去冲锋的主题，把2C里面的每一个共性提出来。2C就是一客一策，7月份我们讲增长，9月份我们讲怎样抓住Q4 ，这也是一客一策，一个客户群体里的一策。

要建立敏捷高效的组织。在成立组织的过程中，经过前三季度的跟进，可能有些人员没法跟上结果，我们要快速调整组织结构。比如客户属于关系型的，就配置关系型的销售人员去跟进。

根据不同的客户类型配置不同的人才，以客户为中心，而不是以我们自己为中心。看看客户四季度的目标能不能完成，他遇到了什么困难，我们一起想办法去解决。

（2）人才建设

人才建设，要会识人用人。

给大家举个例子。我有个客户也是混沌大学的学员，我们前年开始给他做咨询。他的总销售达不成目标，老板非常着急，我告诉他，这是团队里的人出了问题。当天下午6点10分，我收到他的信息，一个销售总监离开了，他直接换了一个1997年的年轻人做销售主管。换员之后，新主管马上过来定了一个目标，说Q4我要冲刺，他自己提出目标，把老板给他的目标翻了一倍。这位小朋友一路走过来，每次都是双倍完成目标，这样的人才多么优秀。

（3）动力机制

如果大家没有信心，那就没办法实现四季度目标了。树立信心的一个办法是，分解导向冲锋的绩效目标。分解目标其实就是解决难题的过程，把每一个困难的地方分解成简单的，可以操作的东西。分解完目标，措施也就有了。

越是到目标没法完成的时候，团队越容易发生相互怨恨。我们要有公平透明的绩效评价，做得好的要敢于奖励，做得不好的要敢于调整。别怕调整，你最怕的事是能干的人不干了，你根本不用担心不能干的人不干了。大家要坚定信心去布置能拉开差距的激励机制。

三、构建组织队形

怎样去构建扁平化、敏捷高效的队形？我们打造一个以客户为中心的铁三角队形，让听得见炮火的人指挥战斗。

进入Q4的冲刺阶段，最怕老板遥控指挥。一线人员做什么决定都要汇报，由老板决定是否调价，是否投入客户。这时候我们要简政放权，制定清晰的销售策略，让听得见炮火的一线做事人员，有权决定干还是不干。

1. 构建铁三角

当竞争对手还在总部高度集权的时候，我们变成灵活的游击队策略，有一线指挥官的指挥，必然会成功。

让一线指挥官去决定，背后是支持他们高效发挥的架构，这是华为行之有效的铁三角架构。铁三角是面向客户构建的组织，CEO放在最下面，总经理放在下面，接下来找到谁在三线做支持，谁在二线支持，一级一级向上支持前线的铁三角。队形摆好了，把决策链条拉通，就能让前线快速发挥作用。

前几天我在杭州讲课，有个学员说我们也想打造铁三角，但我们的三角都挺弱。他说的很对，如果铁三角的三个点都强，那一定是一个很牛逼的公司。我们中小企业在成长中，自己构建不了完整的铁三角，铁三角有销售三力，分别是产品力，销售力和交付力，对应构成的三个角色，产品经理，销售经理，交付经理。我们可能三个方面都构建不起来，这时可以采取两种办法。

（1）跟客户合作。比如我们有很强的产品力，但销售力不行，跟客户合作，让客户做销售力这个业务。

（2）跟外部合作，弥补铁三角中的一个缺陷。

中小企业，很难一下子就构建起铁三角，但是铁三角不一定要自己建，我们要开放式地构建三角。

2. 引领企业不断进步的开创型人才

之前讲过的那个更换销售主管的案例很有意思。这家企业，过去他们面临的情况是老板拿单，其他销售打不开。老板一直认为是绩效出了问题，分钱出了问题。我去公司给他做诊断，发现他的核心问题是没有开创性销售人才。结果是大家都愿意跟老板签过的单，跟单的人很多，但没有能够开单的人。

后来老板用我介绍的“领军人才的五项素质”进行招聘，找到了97年的这个小姑娘。老板说以前肯定不会招这样的人，因为她没有工作经验，没有行业背景，没有技术背景。但是老板在面试中，发现这女孩有两个方面的素质很高，一是主动性，二是坚韧性。老板抱着试试看的心理把她招进来，结果发现果然不一样。新人亮眼的业绩有三条。

• 在试用期就开单了，过去几年公司没人开单，小姑娘在试用期就开了单。

  
  

• 老板都追不下来的大客户，小姑娘追下来了。

  
  

• 23岁，到公司还不满一年，就成长为销售领导。

什么是人才？这个女孩就是人才。世界上根本不缺千里马，关键要看我们这些老板有没有一双伯乐的眼睛，能够识别千里马。

“领军人才的五项素质”教给大家一个识别千里马的方法，掌握了这个方法，你就是伯乐，可以找到身边的千里马，祝你成功。

这五项素质，是华为公司选拔自己领军人才的五个方面。

（1）主动性。

（2）概念思维。

（3）影响力。

（4）成就导向。

（5）坚韧性。

每一项素质分为四级，零级是没有，一级是有，二级是好，三级是优。四个等级，加上五项素质，刻画出人才的20种类型。我们只要掌握20种类型，就可以进行评判，所以当伯乐不算复杂，可以掌握。

简单地看，主动性的四个类型中，零级是不主动；一级是主动行动；二级是主动思考，快速行动；三级是未雨绸缪，提前行动。

你找个零级的人，他不主动，你得制定很多规则去管理他，要去跟进看他有没有完成任务。

如果你找了一级的人，你告诉他这周的目标是什么，月目标是什么，他会围绕目标前进。

如果你找了二级的人，你连目标都不用具体制定，他会分析这个市场容量是多少，竞争关系是哪些，我的客户点是什么。他会提出来说老板你要给我123，这样我就能给你拿多少单。如果你不给他资源，他还会说服你。

如果你找了三级的人，预测到未来世界走向哪里，他会提前行动，很可能他就直接去创业了。

五个方面的素质，构建起来形成三类人才。

第一类人才是开创性人才。

每个方面都达到二级了，就是开创性人才（这是华为录用人才的标准）。

（1）主动性，主动思考，快速行动，不用你布置任务。

（2）概念思维，触类旁通，没干过还知道怎么干，可以做创新。

（3）影响力，换位思考，全面影响，换位思考能够多方位考虑，不是站在自己的角度，而是站在对方的角度去影响对方。

（4）成就导向，也叫自设富有挑战性的目标，不用去设目标，他自己会有更高的目标去冲击。就像刚刚分享过的案例，老板定一倍目标，他会定两倍目标。没人要求他，是他自己愿意去做的。

（5）坚韧性，坚韧性的二级是不管多大困难，做事总会有个结果。

开创型的人才可以放到创新的点子上由他去创造，在这个点上可以看到他需要的只是个机会，我们只要给他个平台他就能完成。

第二类人才是守成型。

四个一级素质，一个二级素质是守成型人才。这类人才，你交给他的东西他也会完成，但千万不要给他太创新的东西，最好给他成熟的东西。

第三类人才是执行型。

五个一级素质是执行型人才。这类人才，你交给他按部就班的事情就好了，千万也不要寄希望于他能够成为一个将军、一个元帅，那样就浪费你自己的时间。

不同的人放在不同的位置上，找对了人就会有很好的发展。除了找对人外，我们还要有一套清晰落实到人的指标管理体系。

3. 清晰并落实到人的指标管理

根据公司的战略，分解出要做的战略澄清。

要达成Q4的目标，需要从哪些维度分析？

第一是Q4销售收入目标要达成，要看增加多少新客户，如果没有新客户的增加，就看老客户当中，我们占老客户的销售占比是多少，有没有可提升的空间，客户还有什么需求，可以逐一去谈。

比如前十大老客户，如果我给你降低5%的价格，你能再增加10%的份额，我就干。我们逐一去分析客户，逐一制定策略。如果我们的价格降低5个点，10个客户里有5个客户会增加20%采购额的话，这时候算下划算不划算，如果划算就去干。

有一个问题是客户凭什么会买我的产品或服务？我真的能再降5个点吗，还是要把资金投入到新产品的研发中，用新产品去撬动客户呢？这时要针对客户进行分析了，要看三个点。

• 产品是不是具备优势。

  
  

• 我们自己的销售关系是不是做到位了，是不是针对客户的需求进行挖掘了。

  
  

• 我们的交付是不是达标了。

整理出以上要点，构建出指标体系。然后用指标体系，层层分解到组织个人，每个人都有目标，都知道怎么干，就能达成我们Q4的总目标。

战略澄清很重要，我们也推出了怎样分解绩效目标的方法。Q4一定要把任务分解好，只有一个笼统的目标，大家没法完成任务。

4. 打赢了要升官发财的激励机制

我们还提到了要以结果说话，打赢了就要升官发财的激励机制。

重赏之下必有勇夫，但是怎么发钱这件事，相信很多老板都很痛苦。先别一上来就讲股权分配，股权是解决未来价值的问题，工资才是解决现在付出的问题，所以更重要的是解决奖金怎么分配的问题。奖金的分配是一个很好的杠杆，能够让员工和企业获得双赢，在这一点上我总结了四步方法。

• 从销售收入中，拿出一个比例来分解到薪酬总包。

  
  

• 从薪酬总包中，根据战略诉求再分到业务单元。

  
  

• 从各个业务单元里面，再分到各个层级。你的级别越高，任务越重，你干得越好，拿钱就越多。

  
  

• 每一个等级里面分到个人绩效。绩效干得多，就拿得多，干得少就拿得少。

这是我们可以做预设的目标。如果大家一起干到一个程度，今天就可以多拿多少钱。一句话，让员工主观上为自己挣钱，客观上为公司挣钱。

通过四步分钱法，我们清晰给了一套标准，没有看到年底结果之前，我就告诉你达到这个结果后可以多分多少钱。接下来很简单了，大家只要为这个目标而努力冲刺就行。

这套方法我们叫五个参数，四步分钱，直接干到绩效。

四步分钱法有这么神奇吗？当然了，我给大家举个例子。华为的激励力度，把薪酬总包锁定在销售收入的18%，这里面18%因行业不同、阶段不同、企业不同而设定。

2008年华为的销售收入是1000亿人民币，按照18%的比例，提了180亿的薪酬包，当年有9万人，人均收入20万。2019年华为的销售收入8588亿，乘以18%，1700亿。去年18万人，人均90多万，将近100万。十年的时间员工的人均收入从20万涨到了90多万，步伐很大，很刺激。十年的时间收入涨了五倍，这个增长速度已经大大跑赢了大盘。

这个增长过程中，谁是受益者？公司是受益者，因为员工成本牢牢的锁定了18%，没有变化。但是员工也是受益者，员工获得了4倍多的工资增长。销售收入增长了8倍，但是人员只翻一番，这是人口的红利，也就是人均效益提升的红利，人效提升了4.3倍。这就是我们经常说的理想的愿景，三个人干五个人的活拿四个人的钱。从来没有人教你怎么实现这个愿景，我们用四步分钱法就做到了。这套方法真正让员工感觉到，你能拿到所有的成长收益。

5 . 营造开放、平等、结果导向的企业文化，让大家能够正向的发展

每个人的业务要翻四倍，这是个巨大挑战。我们需要构建企业的组织能力，让员工协同合作，更容易地赚钱。所以我说员工到我们这儿打工，就是想升官发财。我们不能把挣钱这件事变成非常难的一件事，让员工生死由命，那他就不会来了。我们要让员工沾光，企业要投一些钱，去打造组织能力，去打造单兵作战能力，打造流程能力，最终使得员工在挣钱的时候相对越来越容易，而员工又在努力提升，结果是企业赚到最大的红利。

总结一下，企业经久不衰的关键源自自身能力的强大。当你的组织能力打造得强大的时候，就能完成Q4的目标。完成了皆大欢喜，完不成也没关系，还有明年，明年还有Q4，后年还有Q4。只要把能力打造好了，就会彻底解决公司的Q4难题。把确定性的管理工作做好了，未来就不会那么难了。

本文来自微信公众号：混沌大学（ID：hundun-university），嘉宾：冉涛（深圳百森智投创始人），编辑：混沌大师兄