玩具帝国乐高重生记

2004年10月，凯尔向乐高补充了1亿美元的个人资金后，从担任长达25年的CEO一职卸任，向管理层力荐克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）接替他担任CEO，没想到这位前麦肯锡的年轻咨询顾问力挽狂澜带乐高一路狂奔走上崛起之路。

虽然克努德斯托普并不是出生于克里斯蒂安森家族，但管理风格和经营理念却承袭了出创始人的经营之道，他一上台即提出回归公司的核心理念——创造力(Creativity)、乐趣(Fun)和品质(Quality)，专注公司优势业务——拼搭玩具制造，坚定执行公司的“环球瘦身计划”(World Wide Fitness Programme)，并打出了削减成本、更新观念、专注核心、返璞归真的组合拳，控制业务的复杂性，明确核心业务，开发更大的受众群。

克努德斯托普颇为推崇对创新过程的控制，以降低业务的复杂性。在供应链方面，他废除了布拉格曼时期增添的许多独特的积木零件，将乐高积木的基本单位种类从1.29万个减少到7000个，以此鼓励设计师更好地发挥其创造力，最终决定将积木归回内部生产，以确保控制品质。克努德斯托普敏锐的洞察力还体现在，他重新联系忠实的乐高玩具粉丝群，这也是乐高公司拥有的最强大资产之一，这成为乐高集团复原的重要一步。

第一家乐高主题公园建于1968年，可谓比隆小镇的标志性建筑，然而运营成本过高使得主题公园成为乐高集团最主要的“包袱”之一。克努德斯托普主张卖掉公园，但凯尔一方面对公园抱有深厚的感情，一方面认为公园代表着乐高的品牌，必须保持其独特性，因而反对卖掉公园。在几次会议的争论之后双方都作出了让步，2005年克努德斯托普将乐高主题公园以8亿美元的售价外包给合作伙伴黑石集团所投资的默林娱乐集团经营，并出售了其中的度假村，乐高在主题公园的新公司中占有36%的股份。同年，克努德斯托普监督公司进行财务重组，乐高75%股份由投资公司kirbi（它同时拥有默林娱乐集团28%股份）拥有，其余25%则属于christiansen家族掌管的乐高基金公司所持有。

同时，乐高退出了大量衍生业务的直接经营，转为IP 授权，缩小经营半径（2012 年该部分业务为乐高带来了2.5 亿丹麦克朗的收入）。乐高经典系列产品线陆续回归或者恢复原状，2005年，得宝系列重新上架。

最后，克努德斯托普对管理团队进行了大换血，开除七名生产执行官和为该团队任命了新领导。而且，还聘请专业心理学家教管理层如何辨别哪些是由逻辑做出的决定，哪些是情感做出的决定。他开始毫不留情地给集团减负，一次性辞退总部比隆工厂约1000名工人，另将乐高的基础制造部门全部外包到人力成本更低的捷克。

事实证明，克努德斯托普的“冷酷”为这家老牌企业削减了很多不必要的成本，帮助他们更加专注于核心产品的经营；另一方面，克努德斯托普也并非独断专行，他承认凯尔的想法很有远见：“如果完全失去对主题公园的控制力，我们就丢失了一个宣传品牌的最好阵地。”如今在德国、英国、美国与马来西亚都建有乐高集团修建的大型乐园。2005年，乐高止住了收入下滑的颓势，营收达到70.5亿丹麦克朗，盈利5.05亿丹麦克朗，公司转危为安。但是，公司试图求解的命题依然在那里。

乐高在过去十年中的失败并不是观念不够新，而是选择了过多的新观念，却没有集中精力对自己最有价值的新观念去接受与践行，虽然外在的各种动作都够新，但事实上老乐高人的理念并未随时代的变化而发展，而新观念都是以引进人才或者输出品牌的形式体现出来的，这样实质上形成了新老观念的冲突，在乐高内外协同、内部不同价值环节的协同、不同管理层级的协同上都出现了问题。如何对待新的产品开发理念？如何对待不同文化背景下的研发团队？如何对待各种新兴的竞争替代产品？如何对待以往的销售渠道？如何对待不同文化环境下的市场？如何对待在乐高周围无意间形成的生态群落？如何同时面对粉丝们对乐高体系的冲击和贡献？严格意义上这是管理问题。

目前，商业生态系统大多为静态系统，关注重点是在一定数量的参与者之间就一批固定的资源进行协调。但企业可以把它们转化为动态系统。通过动态生态系统可以创造更多价值，但建立这样的系统需要全新的态度。在解决这个问题的过程中，乐高机器人“头脑风暴”系列给乐高体系带来的冲击最大，但这个冲击带来的影响也最为积极，无意间让乐高的观念被动提升到一个高级阶段。

头脑风暴本来是为儿童设计的，但却吸引了全球成千上万的成年怪才，尤其是一些黑客对这个头脑风暴项目产生了浓厚的兴趣，黑客开始把乐高的程序源代码向全球展示，乐高的头脑风暴机器人研发成果已彻底被扒光，乐高担心自己被抄袭但并没有起诉，而是决定任由黑客自由行动。结果非常具有戏剧性，乐高头脑风暴网站和lugnet网站以及粉丝建立的几十个头脑风暴网站火爆异常，用户还发了很多关于乐高机器人的帖子。来自世界各地的粉丝建立了几百个网页详细指导如何复制他们的发明，并附带了其头脑风暴作品的照片和视频。他们对头脑风暴的热情引发了一个指导如何变成和搭建乐高机器人的书籍市场，也催生了很多初创公司去销售第三方的头脑风暴传感器和硬件。一夜之间，一个完整的生态系统似乎就围绕头脑风暴形成了，包括客户组建的网络论坛、书籍、微企业、以及FIRST乐高联盟机器人竞赛。消费者在使用和改变乐高公司的产品时，尽管会侵犯公司的知识产权，但是会给品牌带来新的含义。用户和开发者帮乐高开拓了其无法服务缝隙市场，这标志着乐高从一个高度封闭的组织变成了一个开放的创新机构。相应的，乐高在RCX机器人发行当年的前五个月就卖出了8万套头脑风暴套装。玩具界和游戏界第一个开发者社区形成了，乐高无心插柳打造出了第一个基于开源平台的产业生态圈，无意间进入了商业竞争中迄今为止最高的阶段——生态圈竞争。

有了这样的成功经历，乐高开始主动接受外部的生态圈并尝试驾驭使之为己所用。乐高也在此过程中积累了深厚的经验：对外部开发者的能力边界和对项目的影响范围要有非常现实的估计，主要设计特征还是应该由内部研发决定；认真审慎挑选外部团队，保密工作要做到位；坚持共同创造者的地方与内部研发团队并不对等；最重要的就是，利用群体智慧要能够做到群体控制。而想做到上述这些，首先要说服内部证明群体智慧对公司有利并且可控，所幸，乐高的管理层接受了这些理念。

公司的核心在于它的核心资产，克努德斯托普团队将其定义为乐高的积木和游戏系统、品牌、公司与其利益相关者（包括股东、零售商、合作伙伴和客户）之间独特的关系。公司的核心能力由几部分组成：利用乐高体系来创造新产品的能力、塑模和生产专业技能、与客户的直接对话，还包括在积木盛宴等粉丝活动上与客户对话，与孩子们共同创新，招募乐高爱好者来改进乐高工厂等机构的产品等。

克努德斯托普设立了等级森严的创新管理办法，这与自由创新理论相悖，但自由是有代价的，乐高过去已为此付出了太高的代价。设计师们再也不能凭自己的喜好随意设计产品，必须集中精力为一个明确的市场开发一个特定的玩具，比如为5-9岁喜欢乐高并要求更多的德国儿童设计一款乐高城市垃圾车。客户意见反馈环节和更新的开发程序极大地增加了玩具概念的成功率，之前一个设计师想出10个点子最后只有一两个可以上市，因为当时乐高探索和试验的新东西太多了，现在这个数字会增加到9个。设计师虽然收到了更多限制，但获得成就感的概率也大幅提高。

专注核心的另一个好处就是提高了开发效率。2004年以前乐高玩具的平均开发周期长达3年，但从生化战士开始，交付期只有6个月，所以他们改变了产品的范围和复杂性来适应这个时间安排。这种“限时”的玩具开发模式是一个常见的业内做法：管理人员设定严格的最后期限，并调整项目的范围来配合这个最后期限。但这对于当时的乐高来说比较新颖，后来成为修订版乐高开发程序的一个重要特征——新产品项目被规定每3个月为一个阶段。生化战士团队通过6个月推出一个新的故事和一套新人物证明，乐高能够大幅缩减开发时间来研发新产品。克努德斯托普被提升为CEO之后不久就推出了“高速项目”，旨在将乐高改造为一个高速运转的公司，可以灵活应对新兴市场的机会。

乐高在经历挫折反思并向渠道和市场调研后发现，自己被市场抛弃恰恰不是因为不够创新，而是因为丢失了传统，乐高的几大渠道合作伙伴如沃尔玛、反斗城等开始向乐高提出建议，认为其对消费者缺乏了解，需要找回自己的本源，并遵循客户真实的诉求回归市场，乐高最重要的“拼砌体验”才是乐高赖以生存的法宝。

克努德斯托普重新挖掘乐高的几个原则：1、价值观无价，只有最好的才算好；2、不断试验才能突破创新；3、乐高积木不是单件产品，而是一个系统；4、专注产生更多创意；5、仿真度高、制作逼真；6、先商店，后小孩。逐一审视之后开始带着这些原则回归市场。

其实回顾下来这么多年的发展经验，最珍贵的客户能够告诉你一个品牌应该怎么发展。例如，为了设计消防车和城市系列，乐高设计团队接受消防员的训练，搭上警车，被关在监狱里，并把这些体验中获得的灵感融入城市系列的玩具中，2005年版的城市系列中的建筑和警察套装，因为有了孩子们参与开发，收益是原来的三倍多，达到3.5亿丹麦克朗（6000万美元）。再比如，得宝团队在重新设计2002年探索系列出现的动力火车套装时发现，原来的火车标价99.99美元，里面填满了电子元件，但人们根本不知道他们拿在手里的是什么，因为这个套装乐高之前根本没有在客户中测试过，上市不久就遭遇困境，损失了乐高火车系列核心市场13%的份额。2005年，探索系列火车检查小组在孩子中进行测试时发现很多问题，比如，没有必要为了火车掉头加一个齿轮结构，因为如果小朋友们想让火车掉头，只要拿起来转一下就可以了。“这才是3岁小孩的逻辑”！这些重要的发现为新版火车节约了一半的生产成本。并且在推出后连续7年成为得宝的中流砥柱。

乐高所相信的是，消费者体验是所有公司都能做，都能改进的事，但这种常规的活动是很多公司想做但没有做的事。它做了！

乐高的诚意回归也带来的用户的回归，加之生态圈的构建及有影响力的授权系列，乐高在2008-2012年，后金融危机的5年间，营业规模扩张了2.45倍，净利润增长4.15倍，期间全球玩具市场的整体规模增长率仅不过9%，2013年乐高继续增长11%。

乐高的兴衰过程其实能够给国内的文化产业尤其是希望依靠文化创意提升产业竞争力并带来高附加值或重构商业模式的企业带来许多有价值的启示：

1、创新需要专注，战略选择与扩张同样需要专注，不要超越能力边界做事。过多选择反而不利于创造新的文化体验，少即是多。只有将公司有限的资源都用在某个领域，不再让创意人才分心研究过多产品，才能够生产出更多赚钱的产品投放市场，这样的思考逻辑非常符合多年来企业战略界的主流思想。持续的盈利增长来源于公司面向清晰的客户群只专注于相对较少的产品。研究发现如果一个企业有强大的核心事业，每五年它就能发展一个周边产业，而乐高是一年发展5个周边产业。企业在扩张到一个相关或相近的领域时，必须实施仔细而谨慎的计划，比如在扩张新的渠道、价值链、技术或产品系列时应尤为注意，乐高突然多出许多自己根本不了解的业务，其团队能力与历史经验根本不具备。

2、创新要有自己的节奏，要尊重客观规律。创新是一系列有序事件的结果，是一个很长的时间段，创新不能一蹴而就，必须先把 A，B，C 都做好，才有可能再做好 D，媒体只会渲染最终的产品，而不是这些产品是如何一步步成型的。另外，创新也需要按照市场规则来。如果乐高电影工作室最初的版本能够有更多的时间去成长，而不是迫切地推出各种补充产品，那么它很有可能会成功，可惜乐高一直无法掌握正确的节奏，揠苗助长不仅扰乱了市场，而且也让这个系列的价值大打折扣。同样的，防卫者系列如果几年后再推出也许会好一点，但最愚蠢的就是乐高让自己的生化战士和防卫者两个同类型系列同时出现在市场上竞争，这个结果还算好的，起码生化战士卖得很好，如果运气再不好一点说不定会两败俱伤。

3、创新要有自己的价值主张。2001年，乐高推出“足球系列”套装，最基础足球套装售价499元，超级版为799元，乐高的想法同样非常美妙，“拼好足球场，中间有操作杆，两个小朋友可以对战。”但是产品可变性小，只能拼搭成足球场，乐高创意变化的核心理念没有被体现。一年之后，该款产品同样偃旗息鼓。布拉格曼准确地衡量出孩子和家长对乐高期待的底线，但公司明显跨过了这条线。创新过程中企业必须随时审视文化产品是否与自身的价值主张所吻合，当然假设企业仅仅希望做一两单生意，那么这方面不考虑也可。虽然乐高以创新生存，以创新发展，但创新只是一个工具，也是一种精神，却不能作为目的，更不能为了创新而创新，那样就失去了最本源的东西，乐高兴衰皆由此起。

4、创新需要被管理。企业需要的不仅是创新，更要开展有效的创新管理。创新不仅体现在推出一件新的产品上，也体现在产品研发的任何一个小环节中，比如如何评估消费者的消费态度。对创新的管理不仅体现在产品环节，还可以出现在销售环节，也可以出现在如何与消费者保持紧密的联系上。同样的，战略上的创新更需要被严格的管理与审视，人才的选用育留与组织管控模式的创新更是对企业发展起到致命作用。导致乐高失去十年最根本的原因其实不在产品层面，而是在战略层面。

 

乐高在西方社会深入人心，极大地促进了几代人的创新，尽管对单个人的心智提升效果需要经过许多年才能体现，但是我们必须感谢乐高让这个世界更加美好，如果不是乐高在人们童年时种下的想象力和好奇心，这个世界会缺少很多创新，1999年乐高被美国《财富》杂志评为对人类生活具有决定性意义的“世纪玩具”可谓实至名归。深层次来看，乐高最大的隐性社会价值在于教会人们如何创新，让创新成为人们生活的一部分，成为大家的习惯，以流行和娱乐的形态使创造成为社会风气，并将这种思考方式融入到整个工作与社会运行中，结果间接影响了硅谷那些众多创业者创造出的各种传奇项目与公司。

纵观乐高的创新兴衰史我们可以发现，在如今这个互联网冲击实体经济的时代，体验化、社交化、开源性、系统性、满足人性、以及具有社会责任感的核心理念和价值主张依然能够使文化创意产业以一种不同的形态傲立于汹涌的产业大潮中并稳稳占据自己的一席之地，竞争的核心依然是企业家、战略选择、组织形态、企业文化等经营管理要素，文化产业的边界上永远没有真正意义上的竞争！这才是文化产业最大的市场空间所在！

（本文受《乐高：创新者的世界》诸多启发，该书作者(美)戴维·罗伯逊、比尔·布林，由中信出版社出版，特此致谢！）

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