快手9年发展复盘：3亿DAU是如何养成的

本文来自万象塔，作者：项雯倩、吴丛露、李雨琪、詹博

为什么研究快手？

4G时代来临之后，短视频和直播作为一种维度更丰富的信息媒介，成为了越来越多用户接收信息的方式，根据极光大数据，短视频在所有应用中的时长占比从18Q3的9.9%提升到20Q1的21.1%；5G时代来临后，短视频和直播的应用场景将会更为广泛，而短视频和直播应用也将是流量增长最快、流量价值最大的平台。

快手成立于2011年，于2012年底转型短视频社区，至今月活用户近5亿、日活用户破3亿，在国内的所有应用中排名前10（按月活用户计），是国内最具代表性的短视频社区之一；在2019年底的F轮融资中，快手的估值达到了286亿美金。

除了用户增长快、用户量大之外，相比B站、小红书等新型互联网社区，快手还有用户活跃度高（DAU/MAU比例接近48.3%）、用户停留时间长（月均使用时长超过20小时）、留存度高（7日留存度达83%）等特质；而和竞品“抖音短视频”相比，快手的流量中心化程度更低，社区氛围重，用户联系紧密，私域流量价值更高。

这篇报告的主要内容是什么？

为了把握流量趋势的新变化，我们将对快手和字节跳动两家公司展开深度研究，将从两家公司的组织架构、发展策略、产品特点和商业化变现路径等多个维度展开分析。此篇为系列报告第一篇，主要是对快手9年来的发展进行复盘，回顾公司组织架构的搭建过程以及在不同发展阶段采取的发展策略。我们认为，公司产品团队、管理架构的组织能力会决定公司产品力的发展前景，所以我们特此花一篇深度去了解快手的组织架构、快手的发展历程。

核心观点

快手目前MAU近5亿，估值286亿美金。本篇报告对快手9年发展进行复盘，将快手发展分为3个阶段，不同阶段快手面临不同的市场、竞争环境，我们各阶段均从3个维度（增长策略、公司管理架构、商业化）分别进行分析，总结来看：

增长策略方面：经历了由佛系向激进的转变。2013~2016年，由于缺乏完全对标产品，竞争压力相对小，快手采取了自然增长策略，不做市场投放，耐心打磨产品，依靠自然增长实现4000万DAU；16年底抖音上线后，用户数在一年多内赶超快手，快手最初应对略显被动（18年建立APP矩阵、出海等效果不及预期）；19年开始，快手转变发展思路，快速搭建架构，定下3亿DAU目标，公司进入主动战斗状态，于20年春节达成目标。

运营方面：在发展之初公司强调轻运营、依靠算法；2017年开始，随着平台用户和内容的几何式扩张，公司开始搭建运营团队、扩充运营人员；并推出了多项内容创作者的扶持计划，深挖各垂类内容。

管理和团队架构方面：2016年之前快手几乎全由研发技术人员构成，随着规模扩张，2017年开始公司从各大互联网平台、咨询公司引入了大量产品、战略、管理、运营和商业化方面人才，经过K3大战，公司各职能部门逐渐完善。

商业化方面：快手优势在于私域流量。快手和抖音两个平台在变现方式上的差异，主要来自平台的底层定位和流量生态的差异。抖音流量集中度高、可调配的公域流量多，在广告变现方面做得更好；快手流量集中度低，用户和达人之间的信任度、互动性更高，在直播打赏变现、直播电商方面走得更快，因此快手目前的主要收入来源是直播打赏，而随着商业化、电商体系的逐步完善，广告收入、直播电商也在快速增长。

一、快手的诞生：故事开始于两个技术团队的结合

程一笑团队创立快手前身“GIF快手”

“快手”的前身是“GIF快手”，是一款动图生成工具，由程一笑团队在2011年创立。程一笑是东北人，做产品出身，曾经在惠普公司、人人网任职。创业团队一共4人，全是技术出身，程一笑负责iOS端，杨远熙负责安卓端，银鑫负责服务器，另外一位成员负责设计。目前杨远熙和银鑫仍在快手任职。

在GIF快手时期，借助动图在微博的传播，产品曾达到过千万级别的月活。

2012年，GIF快手获得了来自晨兴资本张斐的30万美元天使轮投资，持股比例20%（当时张斐正在寻找“移动+camera”领域的项目）。

宿华团队加入，转型短视频社区

2012年底，GIF快手由工具转型社区，但是遇到了发展瓶颈。一是快手上的内容过于单一，主要有三类内容：美女自拍、小孩、宠物；二是团队扩张和管理上的瓶颈，程一笑是非常优秀的产品经理，但是缺乏管理团队的经验，相对不善言辞，因此在早期融资、扩张团队的时候遇到了瓶颈。

在张斐的撮合下，程一笑结识宿华。宿华是湖南湘西人，毕业于清华大学，曾经任职于Google，做搜索引擎广告系统的研究；也曾任职于百度，担任“凤巢”广告系统的核心工程师；曾三次创业，做了视频广告系统、搜索服务提供商one box（后被阿里的UC收购）、社交电商圈圈。宿华此前的学习和工作经验，使他在机器学习、人工智能领域有丰富经验。

程一笑与宿华交流后，发现双方在价值观上是契合的，于是2013年程一笑团队与宿华团队合并。程一笑团队（股份80%）和晨兴资本（股份20%）各稀释一半股权，将50%股权给新团队，大部分给了宿华和他的团队。

两人进行了明确的分工：程一笑任首席产品官，更专注于产品、运营等内部事项；宿华担任CEO，负责机器算法和对外的事项。团队合并后，公司获得了来自晨兴资本和红衫资本的数百万美元A轮融资。团队合并后，推荐算法被应用到了内容分发上（而非按时间顺序分发），用户体验改善明显，用户量及DAU迅速增长。

2014年，“GIF快手”更名为“快手”。

二、快手的发展阶段梳理（2013~2020）

我们把快手的发展分为三个阶段，可以发现公司在不同的发展阶段，面对不一样的竞争环境，采取了不一样的发展策略。下文我们将从公司的发展策略、用户增长策略、商业化、组织架构等方面来分析公司三个发展阶段的特点。总结来看：

① 2013~2016年，快手先是确立了“普惠、公平”的底层价值观，在此基础上，开发出符合价值观的产品、建立相应氛围的社区。这段时期市场上并没有和快手定位相似度极高的竞品，快手的增长策略相对缓和，公司主要精力是放在产品的打磨上，几乎没有市场投放，凭借去中心化的社区生态及低使用门槛的产品自然增长到4000万DAU、1.1亿MAU。团队构成非常简单，基本是研发人员，只有百人规模。这个时期几乎没有商业化。

② 2017~2018年，和快手定位非常接近的抖音在2016年底上线，且增长势头很快，用户数在2018年中的时候赶超快手，快手为了应对竞争，改变了此前的自然增长策略，开始加大市场投放、建立APP矩阵、投资源组建出海团队，虽然并不是每个尝试都取得了预期的成果，但不可否认，强大的竞争对手加速了快手的成长，快手的MAU/DAU分别由17年初的1.2亿/4300万增长到2018年底的2.6亿/1.4亿，2018年的估值达到200亿美元。

1）团队方面，2017年开始加大职业经理人的引入，并扩充了大量的运营人员，公司的人数由2016年的百人规模增长到2018年的6000余人。2）商业化方面，2016年底公司开始搭建商业化中台，而17、18年公司搭建了商业化团队，并上线、完善了商业化的相关产品和技术能力，2018年公司收入200亿元，大部分来自于直播打赏收入。

③ 2019~2020年，快手改变佛系发展策略，定下20年春节前DAU破3亿的目标，在产品、社区运营、团队、商业化方面都做出应对。产品方面，推出了主攻下沉市场的“快手极速版”，相比主站功能和界面更简洁，采用单列Feed流，并利用红包拉新，其用户增速远快于竞对的极速版产品；团队方面，持续引入运营、商业化、产品方面的人才，并对员工实施OKR考核；运营方面，推出多项创作者扶持计划，挖掘各垂类的内容；商业化变现加速，除了直播打赏收入，公司在广告收入、直播电商方面定下了较高的增长目标。

接下来，我们会就不同阶段就细节性探讨及分析。

2013~2016：确立平台价值观与定位，耐心打磨产品

转型社区后，团队开始重新探讨产品的定位，发现当时市场上关注普通人的、以短视频为载体的社交媒体几乎是空白，于是团队主要得出三个结论：

Ø  不能与微信、QQ竞争（不做即时通讯）；

Ø  绕开微博“解决明星与粉丝互动需求”的道路；

Ø  最恰当的产品定位就是“关注普通人”。

确定公平、普惠价值观，关注普通人记录生活的需求

底层价值观是公平、普惠；产品定位是普通人记录分享生活的短视频社区（记录的属性强于娱乐属性，优先服务创作者而非消费者）；这个阶段，快手产品的主要特点有：

Ø  以短视频为信息载体：“短视频是新时代的文本”，承载的信息量相比图文更大；

Ø  用算法做内容推荐：快手算法的核心能力就是在理解内容和用户的前提下，进行资源适配；

Ø  去中心化的UGC社区：控制基尼系数；主推普通用户作品，强推低赞、低播放量作品，早年不设置转发；

Ø  低门槛简单易用：界面砍掉其他栏目，仅保留“关注、发现、同城”三个栏目，“新手3分钟就可以上手”；短视频创作门槛低。

Ø  轻运营、克制：对人工运营依赖度低（不设人工运营流量池，所有流量由机器分发）；不打扰用户，平台不主动接触创作者及外部机构；

Ø  中立：不设排行榜，不给用户贴标签。

普惠和公平是快手社区最重要的特征，引入“基尼系数”维系流量分配的“贫富差距”。不同粉丝量级的用户生产的视频，起点一样，变火的概率是一样的。为了避免社区内生态形成流量两极分化过大的情况，快手在内容分发策略上引入“基尼系数”的概念进行调控，包括短视频播放量、评论点赞数，都有基尼系数的约束性考核。

到目前为止，快手相比微博、抖音等社区，仍然呈现流量去中心化的特征。根据克劳锐的数据，抖音、微博粉丝量在10万以上的账号中，头部账号（粉丝量在百万以上）的账号数量分别占比21%、28%，而快手仅为13%。且比较三个平台的Top 40达人粉丝数占社区的月活用户比例，可以发现快手的比例是最低的。

不做市场推广，靠自然增长实现4000万DAU

在此期间用户快速增长。2013年刚转型时，快手的日活曾跌落至1万，2014年春节前后开始增长，2014年7月DAU超百万，2015年1月DAU超千万、MAU超2千万，到了2016年底，用户量已达4亿，MAU、DAU分别超过1.1亿、4000万。

且这期间快手没有主动做推广，只有到了2016年6月才开始做市场投入。

快手在几乎没有市场推广的情况下，快速成长的关键原因：价值观、产品形态、推荐算法

Ø  最重要的原因，是去中心化的生态满足了低线市场用户的社交需求。当时的主流社交平台/媒体平台都比较中心化，且对高线市场用户更友好，低线市场用户自我表达、记录与分享生活的需求没有得到满足；快手基于公平、普惠的价值观，建立了一个去中心化的社区，填补了这一市场空白；

Ø  以短视频为信息传播载体：视频相比图文，给人的感官刺激更强，理解门槛低，信息维度丰富；同时，十几秒的短视频的相比图文，创作门槛低了很多；

Ø  利用算法而非时间顺序进行内容分发：利用算法，对内容和用户进行理解，再将人与内容进行更高效地匹配，用户的体验会比按时间顺序进行内容分发高很多。

某种意义上，快手快速崛起的原因和电商下沉市场巨头拼多多非常相似。一是，都抓住了当时主流媒体/主流电商平台在下沉市场的战略空隙；二是，对“连接”方式进行了创新，拼多多是通在人与商品之间的连接方式上做了创新，从人找货变成货找人，而快手是在人和内容的连接方式上做出了创新。

几乎没有商业化变现，团队主要由研发人员构成

在这个阶段几乎没有做商业化变现：这段时期，公司几乎没有推出其他的产品，也没有做太多商业化的动作，只是2016年4月上线了直播功能，依靠用户打赏的虚拟礼物获得少量收入，2016年快手仍然处于亏损状态。

公司团队规模小，基本是研发人员。2016年之前，快手的人员不到百人，而且基本是负责研发的程序员，几乎没有运营人员和管理类型人员，到了2017年初团队规模才达到300人。

进行了B轮和C轮融资。2014年6月，快手获得来自胡博予DCM资本和红衫资本的数千万美元B轮融资；2016年3月，获得来自华人文化基金、CMC资本、光源资本、百度投资部的C轮融资，投后估值约20亿美元。

竞争环境相对宽松

2013年快手刚刚转型成短视频社区时，同类型的产品有2013年3月、8月上线的美拍和秒拍。美拍最初定位是是手机自拍的拍照分享社交应用，14年5月转型短视频社区，到2015年1月，DAU达500万，MAU达4000万，目前的MAU约2000万；“一下科技”的秒拍成为了微博的独家短视频应用，有微博的流量和明星资源，高峰时全域月活接近3亿，曾经影响过快手的用户增长（QM数据，17/3月活用户为2.76亿，当时快手月活仅为1.1亿），目前根据易观千帆数据，MAU约350万。而抖音短视频于2016年8月上线。抖音出现之前，在产品和定位上和快手非常接近的竞品基本是空白的，所以2013-2016年快手面对的竞争环境是相对宽松的。

2013~2016年总结：

快手先是确立了“普惠、公平”的底层价值观，在此基础上，开发出符合价值观的产品、建立相应氛围的社区。这段时期市场上并没有和快手定位相似度极高的竞品，快手的增长策略相对缓和，公司主要精力是放在产品的打磨上，几乎没有市场投放，凭借去中心化的社区生态及低使用门槛的产品自然增长到4000万DAU、1.1亿MAU。团队构成非常简单，基本是研发人员，只有百人规模。这个时期几乎没有商业化。

2017~2018：加强运营，管理团队快速扩张，商业化渐入正轨

2017年开始，公司面临几个变化和挑战：

1）来自抖音的竞争。2017年之前，快手几乎没有面临太多的市场竞争。抖音短视频在2016年8月上线，且抖音是以消费者体验为导向，通过算法+强运营的方式让用户浏览到最具吸引力的内容，用户增速非常快，在2018年中的时候，抖音的MAU和DAU陆续超过了快手。快手必须要采取更加主动、积极的姿态去应对。

2）轻运营的模式难以为继。随着用户规模、内容的数量及多样性快速增加，单纯依靠算法，是很难对内容进行审核监测的，2018年4月，快手、字节两家公司因为对内容监管不力被广电总局约谈，快手APP和火山小视频被各大应用商店下架，快手的月活用户受此影响出现负增长。

3）公司人员快速扩张，需要更多管理上的支持。随着业务的快速发展、公司各业务/职能部门的不断扩充，快手的团队规模从2017年初的300人，扩张到2017年底的700人，再到2018年的6000人，需要更多管理上的支持。

面对外部和内部的诸多变化，快手在团队建设、用户增长策略、运营方式、商业化方面，都进行了较大的调整。但这个阶段，快手的动作，包括出海、强化运营、推产品矩阵等，更多是以一种被动应对的方式在进行。

团队：大量引入外部管理人才，CEO重心由技术、研发转向管理

公司从2016年下半年开始，就加快人才的引进的速度，从阿里、美团、腾讯、网易等大型互联网公司招募了大量人员，组建“CXO”职业经理人团队。

虽然部分管理人员在一年之内离职，例如，首席内容官兼合伙人曾光明在2018年中离职（彼时快手面临内容监管不到位危机），首席人力官贲国肖入职后半年内离职，负责海外业务的首席增长官刘新华在2018年底离职（2018年底快手收缩海外业务的投入）。

但这一批加入快手的高层员工，也有部分成为了快手目前管理团队的中坚力量。包括但不限于：

Ø  2016下半年加入的严强，此前在阿里巴巴搜索事业部负责算法的工作，进入快手后负责商业化业务，他带领搭建了快手的商业化技术中台，推出商业化产品体系；2020年组织架构调整后轮岗到运营部门任负责人。目前是高级副总裁。

Ø  2016年年底加入的徐欣，此前在腾讯从事产品开发工作，进入快手后负责国内产品线和商业化；是19年K3战役的三人指挥部成员，负责产品；2020年组织架构调整后成为用户体验中心负责人。目前是高级副总裁。

Ø  2017年初加入的马宏彬，此前任职于BCG和美团外卖，初入快手负责战略分析工作，2018年开始到一线负责运营和用户增长的工作，带头建立了运营部门；在2019年的K3战役中担任总指挥；2020年组织架构调整后轮岗到商业化部门任负责人（和严强岗位对调）。目前是高级副总裁。

此外，CEO宿华的重心也由技术开始向团队管理迁移，开始梳理公司内部的组织架构，对公司部门进行整合及调整。

增长策略：加大品牌投放，组建出海团队

用户增长面临竞争压力，用户群体相对固化。2016年及之前，公司很少进行市场投放，主要依靠自然增长。但是随着字节跳动开始涉足短视频领域，快手的用户数和后发的抖音之间的差距不断缩小；且二者重合用户占快手用户的比例不断提升，从2017年初的不足0.5%提升到2018春节后的近15%。而且快手的普惠、公平的流量分发模式，使其在发展初期的主要受众是低线市场用户，因此相比同类竞品，其低线市场用户占比更大。

根据QuestMobile和企业智库联合发布报告，2018年1月，快手的用户中超过60%是来自三线及以下市场，比抖音高6.5个百分点；高中及以下学历用户占比46%，比抖音高出14个百分点。

成立市场部进行品牌推广，推动用户增长，改变用户结构。2017年，快手成立市场部，不断加大营销预算，2017年快手冠名/赞助了多档综艺节目，并推出品牌形象宣传片《你的小生活，都是值得被记录的大事件》，媒体传播文章《我上哈佛，也上快手》，重点宣导生活没有高低之分，希望改变用户对快手刻板印象、提升高线用户的渗透率。营销预算也不断拔高，2017年市场预算不低于3亿元（信息来源于“乱翻书”微信公众号），而2018年春节期间，快手的品牌支出超过10亿元（信息来源于界面新闻）。

为出海投入大量资源，但是效果不及预期。2017年初，快手组建了出海团队，并投入大量资源，在越南、俄罗斯、巴西市场团队上各投了几千万，取得了一定成绩，在多个市场冲到过榜首位置，比如17Q2“Kwai”位列俄罗斯市场APP涨幅榜第二，涨幅接近58%，但后续增长乏力。2018年底，快手的海外技术和产品团队大幅收缩，并从2018年年底开始在东南亚、印度市场停止投放，仅在南美市场还保持一些投放资源，负责海外业务的首席增长官刘新华也于2018年底离职，宿华接手海外业务（2019年又招募了新的出海业务负责人）。

产品和运营：强化运营职能，推出多款产品

虽然快手此前推崇“轻运营”模式，但随内容监管压力加大，快手自身增长的压力加大，运营的重要性提升。2018年开始，快手加强在审核、运营和商业化等层面的工作，并扩充了相关的员工，因此这段时期员工增长翻了数十倍。此前负责战略分析的负责人马宏彬开始接手用户增长和运营，主动引导社区的内容创作，增加内容的供给及多样性。

此外，之前公司主要专注于“快手APP”一款产品（宿华原本愿景是，希望通过一个App服务10亿用户），2017年公司也逐渐开始丰富产品矩阵，推出了工具类、视频类、社交类等产品。

商业化：搭建并强化商业化中台、完善商业化产品体系

快手非常看重产用户体验，因此对于商业化向来非常克制。2016年公司收入仅有少量直播打赏收入，但盈利始终是一个商业化公司需要推进的。

2016年10月，负责商业化的严强开始带领建立快手的商业化技术中台，并在两年时间内推出了成体系的营销产品功能：2017年3月开始公测信息流广告，上线“粉丝头条”功能，发布“快接单”平台，上线“快手小店”等，让快手上的用户可以通过广告、电商等多种渠道变现。

2018年7月，快手正式建立商业化团队，由严强负责，向CTO陈定佳汇报，下设商品研发、创新业务中心、广告业务、商业生态、业务运行、商业市场中心、商业审核中心等多个二级部门（但不包括直播和电商部分）。2018年快手强化了商业的中台能力，包括产品、算法、数据的能力；在“用户体验”与“商业需求”协同上也有了更好的升级。

快手的营销平台（2019年升级为磁力引擎）包括两大产品矩阵，一是“快手广告”，主要产品是信息流广告，和粉丝头条（面对C端用户的信息流广告）等；二是“快手商业开放平台”，是基于创作者社交、内容生态的内容营销平台。

这个阶段，快手在商业化方面仍然是非常克制的：2018年初，仅有约10%的用户可以在快手看到广告，到了10月才逐步提升至60%。直播仍是快手最主要的收入来源，快手2018年的收入约200亿元，其中直播收入约190亿元，广告及其它收入有20亿元。

快手和抖音两个平台在变现方式上的差距，主要来自于平台的底层定位和流量生态的差异。流量集中度高、以公域流量为主的平台更适合信息流广告变现，因为流量的分配权是掌握在平台手中；而流量集中度低、私域流量占比高的平台，由于用户和达人之间的信任度、互动性更高，在直播打赏变现、直播电商变现方面，会走得更前一些，但私域流量占比高也会让平台的抽成难度更大（因为创作者、商户会认为流量是自己积累的，不是平台给的），快手的直播打赏抽成比例（50%）比抖音的打赏抽成（对个人抽70%，签工会的抽成会降低一些）比例会更低。

2018年E轮融资后估值约200亿美金

17~18年随着快手用户数的持续增长，估值水平也在不断提升，2018年融资完成后，快手估值接近200亿美金（当时快手的MAU和DAU分别为2.2亿、1亿），是16/03 B轮融资后的10倍。

2017~2018年总结：

和快手定位非常接近的抖音在2016年底上线，且增长势头很快，用户数在2018年中的时候赶超快手，快手为了应对竞争，也改变了此前的自然增长策略，开始加大市场投放、建立APP矩阵、投入大量资源组建出海团队，虽然并不是每个尝试都取得了预期的成果，但不可否认，强大的竞争对手加速了快手的成长，快手的MAU和DAU分别由17年初的1.2亿/4300万增长到2018年底的2.6亿/1.4亿，2018年的估值达到200亿美元。

团队方面，2017年开始加大职业经理人的引入，并扩充了大量的运营人员，公司的人数快速扩张，由2016年的百人规模增长到2018年的6000余人。商业化方面，2016年底公司开始搭建商业化中台，而17、18年公司搭建了商业化团队，并上线、完善了商业化的相关产品和技术能力，2018年公司收入200亿元，大部分来自于直播打赏收入。

2019~2020：进入战斗状态，加速用户增长及商业化

用户增长：20年春节达成DAU破3亿的目标

抖、快竞争升级。2018年以来，快手的用户量虽然维持稳步增长，但是抖音后来者居上，在18/04月活用户超过快手，快手虽然采取多种策略应对，但是二者之间的差距不断拉大，在2018年底差距高峰达到了近1.7亿。

这和快手与抖音在内容分发方式上的差异有关（一个是创作者友好，一个是消费者友好），但也和公司的组织能力、战斗状态有关。2019年春节后，快手高管和产品团队去重庆做了用户调研（快手内部称“重庆会议”），实地感受到了快手和抖音的差距，之后管理层决定改变佛系增长状态，开启激进增长模式。

19年中制定3亿DAU目标（K3战役），成立三人指挥部。2019年6月，宿华和程一笑发表内部信，表示对快手现状的不满意，号召全员进入战斗状态，将变革组织、优化结构，设定2020年春节之前实现3亿DAU的战斗目标（春节前DAU峰值突破3亿，春节后三个月DAU平均值达到3亿）。成立了三人指挥部，连乔（负责技术）、徐欣（负责产品）、马宏彬（负责运营），马宏彬担任总指挥，三人共同向CEO宿华汇报。

为了实现K3战役目标，快手在人才引进、产品策略、内容运营、商业化方面都做出了前所未有的积极调整，包括密集空降管理层、充实运营线等。为了达成目标，最重要的两个策略：

Ø  一是2019年8月推出的快手极速版，采用与趣头条相似的网赚模式，主攻下沉市场，分担3亿DAU任务中的6000万；

Ø  二是2020年春晚红包活动，预算40亿元。

20年春节期间DAU峰值达3亿，K3目标达成。2019年Q4开始，快手和抖音MAU之间的差距在不断缩小，到1月缩小至不到6000万；春节期间快手主站APP的DAU峰值达2.9亿，叠加快手极速版的用户，达成DAU破3亿的目标。

品牌形象推广方面，相比2017年时的品牌宣传方式，近两年快手相关的传播事件，出发点从“倡导”变成“真实呈现”，将产品的价值观以更加具象的方式呈现在用户面前，让用户真情实感地认识到普通人参差百态的生活是值得被记录的，获得了较好的口碑。

团队：持续充实高管团队，实行OKR，发布职级体系

2019年上半年，公司招募了多名高管，扩充在运营、产品、商业化、垂类内容方面的实力：

Ø  负责运营业务的韩叙，在各大互联网公司及创业公司有十几年运营经验，在运营圈小有名气；

Ø  王剑伟来自腾讯，曾任职手机QQ和微信，职级P4。加入快手后负责快手主站的社区社交，19/07设计启动了与抖音高度相似的快手关注页；主导快手极速版；徐欣和王剑伟共同负责参与20年春晚的快手产品（快手APP、极速版和大屏版），K3三人战略指挥部从马宏彬、徐欣、连乔，升级为外加王剑伟的四人小组。20年5月的组织架构调整中，王剑伟成为产品最高负责人，收拢产品和直播业务汇报线；

Ø  余双曾任职于新浪微博的电商事业部，亲历微博商业化从无到有过程；曾任一下科技高级副总裁，负责一直播的商业化。加入快手后负责电商业务。

K3战役后，快手进行组织架构调整，核心高管轮岗。2020年5月，快手进行组织架构调整：

一、原运营负责人马宏彬将与原商业化负责人严强调换岗位；

二、原产品负责人之一徐欣，将调任负责用户体验中心；

三、原产品负责人之一王剑伟，将收拢产品和直播业务汇报线，成为产品最高负责人（王剑伟此前主导快手极速版，在K3战役中表现出色）。

员工的培养和管理方面，公司开始执行OKR考核，发布职级体系。2018年底，快手已经开始执行OKR考核制度；2019年3月快手发布了职级体系，共拥有24条专业通道，包括产品和运营族、技术族、商业族、操作族以及专业族；专业职级总体上分为6大档，16小档，从K1至K6，每个大档设置2~3个小档。晋升方面，快手还提供了绿色通道，给予优秀人才获得“破格高速”发展的可能。

2020年春晚的红包活动，是对快手组织能力的一次考验，从方案制定开始到春晚当天，都需要研发部、产品部、商业化部、市场部、运营部等多部门协同作战，其他互联网平台参与春晚红包是图文的形式，而快手采用视频红包形式，对公司各业务条线都是挑战。这次项目完成后，快手内部的组织管理协调能力得到了提升。

产品：推出极速版，以补贴的形式主攻下沉市场

2019年8月，快手上线极速版，主攻下沉市场。极速版的数据和内容与主站打通，用户可以用主站账号登录极速版观看内容，与主站的主要差异在于：

Ø  采用与抖音类似的单列Feed流模式，而不是快手主站的双列瀑布流（从用户的体验上来说，双列可以主动选择，容错性更高；单列偏被动接受，容错性更低，对内容质量要求更高，头部内容会占据大部分流量）；

Ø  精简功能，普通版中最上方会有关注、发现、同城三个选项，早期极速版将同城选项去掉，且没有发布内容的权限（目前极速版已加上同城页面，也可以发布内容）。

Ø  采用金币拉新，用户可以通过签到、观看视频、邀请新用户获得金币，金币可以体现。

极速版在用户数增长及留存方面的指标都有良好表现。DAU上线后20天破千万，两个月突破2500万，快手期望其2020年能达到1亿。和竞对比较，快手极速版DAU超过了抖音极速版与火山极速版之和，在用户留存、用户日均使用次数、用户活跃度等指标上都优于竞品。

2020年，快手极速版仍会是公司重点投入方向（此前主导极速版的产品负责人王剑伟2020年成为了快手产品的最高负责人）。

内容运营：推出多项创作者扶持计划，挖掘垂类内容

2016年之前，快手是不主动接触创作者和机构的，2018年开始重视运营，2019年在增长压力下，快手进一步强化内容运营，推出各项扶持计划来扶持创作者、增加平台内容供给的数量及丰富度。

2019年7月，快手在首届光合创作者大会上宣布“光合计划”，主要分为三个方面：

Ø  快手将更加开放地与内容专业机构进行合作。快手将与MCN、媒体、自媒体和服务商等至少2000家机构达成合作，帮助优质创作者搭建“私域流量”基础，共同探索机构达人孵化和商业变现模式。

Ø  其次，快手将拿出百亿元流量扶持10万个优质生产者，重点扶持美食、体育、时尚、游戏、音乐等20个垂类，通过冷启动流量包、热门加速包和优质作者加油包等方式提供扶持，全年新增100万以上粉丝账号超过3000个。

Ø  最后，快手将提升平台服务，用技术和数据为创作者发展保驾护航。快手将打造“创作者平台”，开放对公结算、数据中心、多账号管理系统给创作者使用。

对于游戏、教育、漫画等垂类方向，快手也有相应细化的扶持计划。

Ø  游戏方面，快手推出“百万游戏创作者扶持计划”，快手将上线游戏内容聚合页，优化内容的呈现方式，在“发现”和“同城”页每个月将给予游戏内容不低于百亿次的曝光量，2019年新引入不少于500个头部游戏内容创作者。

Ø  教育方面，2019年7月，快手发布“教育生态合伙人计划”，将为参加的短视频知识生产者提供精细的运营辅导，总计高达百亿次曝光的精准流量资源，多维度大数据分析服务，以及电商、广告、知识付费等多种商业变现场景。

Ø  漫画方面，2019年12快手举办“ACG光合创作者大会”，推出“快手原创动漫”与“国漫扶持计划”两大项目。设立发展目标：拿出30亿流量扶持1万名二次元创作者，助力1000个新账号成长为优质创作者，最终出现100个100万粉丝级大号，打造10个有意思的优质国漫标杆。

商业化加速：为广告收入和直播电商制定高增长目标

商业化不仅是公司自身盈利需要，也是创作者留存在平台的重要动力之一。2017~2018年，快手进行了商业化团队的组建、技术中台的建设与强化、相关商业化产品的推出及完善；2019年开始，快手加速商业化，尤其是在变现潜力更大的广告和电商方面做出了更多的尝试和努力。

Ø  直播方面，如前文所述，快手的流量生态更适合通过直播（打赏）和带货模式变现，2019年，直播打赏的收入仍然是快手最主要的收入来源（占比60%以上），快手目前单个月活用户贡献的直播收入已经和同行接近。

Ø  广告方面，继快手2018年建立了功能完整的商业化团队、并推出快手营销平台之后，2019年快手继续完善营销平台的功能（升级为“磁力引擎”、升级快接单平台），公司2019年广告收入有明显提升。

Ø  电商方面，2018~2019年直播电商处于爆发式增长期，在各内容平台中，快手是走在最前面的，2018年6月就上线了快手小店，打通淘宝，2019年打通拼多多和京东。已孵化出“散打哥家族”、“辛巴家族”等日带货能力破亿的达人。2019全年快手平台直播带货的GMV约600~800亿元。目前快手对直播电商的变现能力不做要求，首要目标是做高GMV，平台收取的技术服务费大部分会以奖励的形式返还给商户和带货达人。

快手2019年实现收入450~500亿元，其中：

Ø  直播打赏：收入300亿元（2018年约190亿元）；

Ø  广告：收入约130亿元（2018年收入20亿元，19年初制定目标100亿元，19年中目标上调至150亿元）；

Ø  电商：收入50亿元。

2020年，公司在广告收入和电商方面制定了更高的增长目标：

Ø  广告：根据腾讯新闻《一线》的报道，快手2020年目标实现400亿元广告收入，其中快接单目标收入100亿元；

Ø  电商：根据36Kr的信息，快手2020年电商的GMV目标为2000亿元，后上调至2500亿元（抖音目标为2000亿元）。快手今年暂不对电商的营收做要求。

2019~2020年总结：

在2019年改变佛系发展策略，定下20年春节前DAU破3亿的目标，在产品、社区运营、团队、商业化方面都做出应对。产品方面，推出了主攻下沉市场的“快手极速版”，相比主站功能和界面更简洁，采用单列Feed流，并利用红包拉新，其用户增速远快于竞对的极速版产品；团队方面，持续引入运营、商业化、产品方面的人才，并对员工实施OKR考核；运营方面，推出多项创作者扶持计划，挖掘各垂类的内容；商业化变现加速，除了直播打赏收入，公司在广告收入、直播电商方面定下了较高的增长目标。