杨国安：腾讯总办里的局外人

来源｜时尚先生

采访、撰文｜林珊珊(故事硬核)，编辑｜杜强

头图｜时尚先生

几乎没有一个人像杨国安这样，深入一家互联网巨头的最高决策机构，观察他们、诊断他们、推动最为重大的变革，又同时辅导着为数众多的企业家，为他们出谋划策、锻造组织、指引价值。这个角色他扮演了12年，他是如何做到的? 为什么大型企业需要“内部的局外人”?

设计者

在腾讯最高决策机构——16人构成的总办里，杨国安是一个独特的存在。他很少发言，人们有时会忘记他也在场。六万多名员工常常困惑，杨国安究竟是谁？

在腾讯，这六万多人分布在各个角落里，每隔一年，每个人都会跳进一个九宫格，接受360度的考察。他们也会表达对公司的情绪，这些满意或者不满抽象成上百万个数据，最终流入腾讯滨海大厦40层的一间办公室。杨国安就坐在那里。

作为腾讯集团人才系统的重要设计者，杨国安不为人所知。可以说，不为人知就是他成功的一部分。杨国安年近六十，也许是这家公司最年长的人，他长着一双沉静的眼睛，看上去总是在倾听，而在你停顿的间歇，他会利索地说一声“OK”，那种声调表明，要点已被掌握。

这就是他的工作：拨去纷繁，抵达本质。每一年，透过这百万个数据，他观察这家公司的情绪，确保它运转正常。当“员工敬满度”的曲线出现异动，涉及的高管就必须行动了。

作为诊断的一部分，总办成员每年都会安排与杨国安一对一交流，在一种放松氛围里，他们坦白自己的困惑、挑战，乃至怨言。不适合对 CEO 马化腾直接讲的，却比较容易与他分享。杨国安顺带成了掌握总办之间不少秘密的那个人。他总结共性问题，提出建议。最后的访谈对象，也包括了马化腾本人。

杨国安关注高管的精神情绪、互动氛围，和员工士气，像观察精密机器的压力表一样，关注着这家公司的运转。许多年来，气氛平稳，最严重的无非是哪个部门又与哪个部门工作重叠、相互竞赛。然而到了2018年，杨国安观测到了令人不安的异象——敬满度曲线上，员工的信心指数刷地跌了下去。

报告最终呈现在了总办会上，有人说，“总办应该跟员工多沟通战略方向”。“不是沟通问题，”杨国安打断说,  “是总办欠缺对战略方向的共识。”

警钟

2018年的这一天，杨国安坐在48层的会议室里，身后巨大的落地窗外，是浅浅的深圳湾，天气好的下午，可以望见更远处森林与楼宇交错的香港。会议室里摆着一张长长的 U 形桌，围桌而坐的都是他最熟悉的人。有的是这家公司的创始人，马化腾在27岁就创立了这家公司，总裁刘炽平是他在密歇根大学任教时就认识的，加入腾讯前就是一位资本高手，而任宇昕和张小龙分别执掌游戏和微信……

看上去，会议一如往常。即使公司股票断崖下降，游戏版号受限，一篇《腾讯没有梦想》引发起了内内外外的舆论浪潮，员工过去通勤时喜欢挂在胸口的工牌，现在正被悄悄藏起来，在每两周一次的总办会上，也没有掀起戏剧性的波澜。

但显然每个人都看到了问题，可究竟问题的根本是什么？有人担心，一场真正重大的危机已经降临，有人则认为，不过是伤风感冒，股票下跌是暂时的，版号受阻也是暂时，问题很快会迎刃而解，“我们的员工是不是太脆弱了？”

讨论不紧不慢地进行着，杨国安坐在他的座位上，感到氛围中有一种熟悉的焦灼感。

他在腾讯已经工作12年了，角色可以说是军师、参谋，用马化腾的话来说，一个“世界级的企业教练”，凝聚高管、确保组织健康是他的天职。2006年，当他第一次来腾讯讲课时，这间会议室里许多人还是中层干部，个个都很年轻。但公司却火箭般飞升，不出几年，大楼里就塞进了好几千人。面对团队不断扩大，他们显得有点儿焦虑，询问杨国安：如何避免人才断层？队伍要怎么凝聚？战斗力怎么保证？怎么能让干部们不至于掉队？

那时杨国安还在中欧国际工商学院任教。多年来，他都在思考一个问题：为什么那么多辉煌的企业，最后都死了？一家企业如何持续成功？他提炼出一个公式：企业持续成功=战略×组织能力。找对风口，猪也能飞起来，但能否长久，还得靠组织能力。他给组织能力画出了“三角”，简单来说，取决于员工能不能、愿不愿意以及公司允不允许。这套理论极为实用，还曾帮助一家世界前三的计算机企业完成“世纪变革”，一下击中了企业家的心。

在中欧时，杨国安是 CEO 班最受欢迎的教授，往往学生听完课，转头就请他当了顾问。有段时间，杨国安每月花一天去阿里巴巴，和“组织部”的彭蕾讨论“人才盘点”和“九阳真经”（阿里领导干部评估标准），辅导各事业部负责人；每月还有一天，他则在腾讯，诊断组织，帮助搭建人力资源体系，也带来最先进的国际管理经验。

这让马化腾感到很新奇。马化腾说，正是他和刘炽平三顾茅庐，才将杨国安请到总办中来。在深圳华侨城，他、刘炽平以及所有创始人，和杨国安正式见了一面。他们知道，杨国安见过不少风浪，如果有一天，腾讯在组织上遇到了“大坑”， 他可以帮助度过。

一个人一旦穿越过风浪，就很难忘记当中的感受。这也是为什么，在2018年那天，当杨国安坐在会议室里，心中会有个警钟哔哔作响。他好像又闻到了“3Q 大战”时腾讯大楼里的那种焦灼, 和2000年宏碁集团董事长施振荣将他紧急调回总部时的情形也很相似。

后来杨国安说，变革前夕都是一样的——外部环境变化，公司营收下滑，进而影响内部士气，于是矛盾集中暴露。他很清楚，不是伤风感冒，而是腾讯染上了慢性病。

“一旦进入恶性循环，内部受冲击，外面又经常踩你，”杨国安比了个手势，突然往下一切，“你就会一直掉下去。”

内部的局外人

杨国安上一次接收到同样浓度的焦虑，还是在2010年末。

那正是微博大战最胶着的时候。新浪大 V 掀起的声浪搅得他们心神不宁，又不断有同僚说，“完了完了，亲戚家的孩子变了——从 QQ 迁到新浪微博。”最担心的事情发生了，竞争对手席卷社交媒体，正往社交网络的领地侵袭。如果不遏制，QQ 难保。腾讯微博一边围追堵截、抢夺大 V，使对方不得不重兵防守，放缓侵袭；另一边联手 QQ，进化产品，防止社交关系被连根拔起。

与此同时，一场“3Q 大战”吸足了眼球，骂声不绝，连续数月制造着热门话题，让人焦头烂额。

一时间刀剑齐飞，但少有人意识到，真正的战争才刚要来临——移动互联网的大潮，已在地平线显示了浪花。混乱之中，马化腾收到张小龙的信息 ，说要做一款叫“微信”的产品，另两个团队也主动请战。在腾讯内部，三支队伍开始了赛马。

直到半年后，马化腾松了一口气。微博大战虽则惨烈，却为微信赢得了时间。看起来，广州的队伍已经拿到了那张通往未来的船票。

只是，马化腾的焦虑没有消失。移动时代已然来临，每个产品都在摸索转型，原有架构将无线业务集于一个部门，显然已跟不上潮流，再继续下去只会加剧混乱。一场“3Q 大战”更是让他反思，闭门造车没有出路，必须走向“开放生态”。不是一家独大，而是共存共荣。

随着“ X 光透视腾讯”行动的展开，杨国安也在内部发起诊断。结果很清晰：问题深重，矛盾丛生。一场变革势在必行。

连续两三个月，马化腾、刘炽平等人和杨国安都在讨论变革方案，很快取得共识，把2012年工作重点确定为变革。但变革总有代价：架构调整，无线业务部门要被拆掉，开放生态则意味着有所不为，具体来说，搜索和电商业务必须逐步剥离。代价落到具体的个人头上，如何让人接受？一旦沟通不当，很容易被误读为针对个人。

杨国安经历过不止一次大变革，经验告诉他“要谨慎”。失败的改革比比皆是，它们大多死于“企业政治”。

他极力避免将“改革”变成利益之战。而作为助力变革的人，他首先必须自我约束——不占任何地盘、不扩张任何权力、不造成任何威胁，将自我的立场和一家公司的整体利益缠绕在一起，然后用理性去判断变革方案。他称自己为“内部的局外人”。

曾有一次，杨国安受邀为一家企业诊断，发现症结在几位创始人之间。结果让人为难，但作为局外人，他有条件做到“中立、客观、专业”。最后他为其中一位创始人分析利弊：企业只有发展，股份才有价值，你只是不再担任管理职位。

马化腾非常欣赏杨国安角色中的理性，他发现，每次杨国安将变革逻辑推演出来，往往没法辩驳，他自己重复推演，也是相同结果。这最终造成了一种效果：反对改革，就是反对理性，从而打消了无端猜忌和误解。

2012年的改革最终顺利完成，没有分崩离析，没有反目成仇，公司升级为事业群制，就像拥有很多个小公司，更加闭环和高效，两年后电商也并入了所投资的京东。许多年后，他们还会发现，如果没有这场变革，腾讯就没法收获京东、拼多多、美团这样的生态伙伴。

马化腾说，这很大程度上得益于杨国安既理性又有人情味的沟通。对企业家而言，决定成败的往往不是战略的高低，而是高层的齐心无隙，是“无碍于情面，当变则变”。

杨国安回顾变革，他说只有少一点儿“企业政治”，才能服从理性。他去过许许多多的企业，改革失败的，很少因为理智匮乏，多是私欲膨胀、一意孤行， 最终鱼死网破。

杨国安厌恶企业里的政治，如果理性失效，他就会选择远离。他对权力似乎有一种天然的屏障，他曾辞去高管职位，也数次拒绝。他喜欢局外人的自在。

他也没想到，腾讯一待就是12年。他将一半时间留给腾讯，带着腾讯咨询和青腾大学服务于合作伙伴，日常则重点关注总办会的相关工作。他扮演着总办间黏合剂的角色，陪着他们去沙漠徒步，夜里一起玩纸牌游戏。某些时候，也许是在一次晚饭后，他会向大家提问，“大家都财务自由了，为什么还要工作？”

另有一半时间，他教学、写书、升级“杨三角”，做公益，到其他公司诊断，为管理者做辅导。

马化腾尊重、认可他的选择，和他保持着平等的关系，也将自己定位为杨国安所辅导的众多管理者之一。始终保持局外人的客观，这正是马化腾想要的。

杨国安的导师戴维·尤里奇认为他的位置非常独特。尤里奇是全球公认的管理学大师，被誉为“现代人力资源之父”，他说“：我没有见过第二个人像杨国安这样——一半时间为腾讯做核心顾问，一半时间在给其他公司做顾问，并长达12年之久……他有强大的原则和价值观，这使得他很好地扮演了这个角色。”

也许因为如此，杨国安保持着不退化的触觉。他和尤里奇到全世界的顶级企业做了研究，他们认为，一个易变、不确定、复杂、模糊的商业时代已经到来， 而惯用的“科层制”无法适应新环境，这就是为什么60年代世界五百年企业，有90%都失败了。在研究了当下最成功的企业之后，他们提炼了一种新的组织模式，即“市场化生态组织”。简单地说，是“平台”加上“闭环团队”的模式，就像有无数的细胞，聚焦在用户需求上，如果有效，强大的平台会让它迅速壮大。这支撑起一种敏捷、创新、用户导向的组织战斗力。

因而，到了2018年前后，当杨国安和总办成员例行访谈，发现一些人对“创新”感到担忧时，他意识到背后的组织问题——只有将创新失败的成本降到最低，创新才能源源不断。而过去，腾讯虽然形成了许多闭环，但公司级别的中台一直没能打造，造成的结果就是不断重复造轮子，大量资源被浪费，极大抬高了失败的成本。

与此同时，“互联网+”业务开展多年，内部团队在 ToB 业务各自尝试，甚至相互冲突，他也参与解决其中的组织问题，为其修修补补，但眼下已经难以为继。

开会的艺术

2018年的问题要困难得多。

杨国安决定先与刘炽平沟通，刘炽平很赞同改革，但是否能成功，还得获得马化腾的支持。他想紧急飞往北京和马化腾商量，对方告诉他，“周六一定赶回来”。

当马化腾于周六中午在香港铜锣湾的餐厅见到杨国安时，他有些兴奋。改革的想法已经酝酿一年了，毕竟保持对环境变化的敏感是 CEO 的天职。当看到一种资讯流和短视频新物种正在冲击行业时，他和同事都在琢磨——不是具体产品的得失，而是分散的组织架构不足以应对内容工业化的新时代。他们有媒体，但技术薄弱；社交平台有技术，但缺乏内容；也有娱乐内容，但自成闭环。只有把这些分布在不同事业部的能力重新整合，打造成强大的技术和内容平台，才能迎头赶上。

另一边，产业互联网的潮流如火如荼，各行各业都在进行数智化转型，他们已探索多年，不同业务依据市场变化，各自长出了队伍，并分别对接企业、政府。有时对方往往要接待七八支自称代表腾讯的队伍。很显然，新的战场不能各自为战了。

千头万绪，马化腾一直在等待时机。当变革需要面向新物种，自己就会是那个最大的敌人——越成功，越强大，越缺乏主动转型的动力。过去几年股票节节攀升，在全员情绪达到顶点的2017年，很难说变革真能成功。但就在眼下，有一个经验丰富的人坐在面前告诉他，时机到了。

杨国安打开 PPT，从定调策略到落地宣导，严谨的蓝图给人一种安定感。他们都赞同，接下来的总办务虚会议至关重要。

杨国安希望会议达成一种效果：所有总办成员共同诊断出问题，并找到解决方案。比起找到正确的答案，更重要的也许是一群人一起找它。共识，是改革中最重要的部分。

他先是从问题着手，联合战略部和人力资源部几位核心同事模拟诊断。与此同时，总办成员间小会也在进行，很快任宇昕和张小龙也表达了支持。杨国安要确保大会开始后，彼此知道每个人说话的所指，这样就不会产生误解和猜忌。

大会该如何展开？他与刘炽平和战略部负责人林璟骅推演了几个版本。如果主持人先抛出诊断结果，可能引起防守心态。但如果任其暴露问题，则很容易变成一个失控的抱怨大会——矛盾放大，激烈争吵，“最后每个人都不开心地结束会议，比开会之前更焦躁”。

所以当那个周二杨国安出现在香港一个会所的包厢主持务虚会时，他已经有了充分的推演和设计，但他依然提醒自己要非常谨慎。除了既定目标，他也要确保没有其他因素妨碍参会者运用理性，这其中就包括了局部利益的调整和割舍。

好在有一点，他依然是那个让人信任的最佳主持人。他保守秘密，从不扩权，因而足够客观；他能讲真话，哪怕是得罪了人—当中干升职为高管时，如果不符合标准，比如跨部门协作困难，缺乏大局意识，不关注团队培养，他一定加以劝阻。

包厢里，桌椅布置得非常紧凑，每个人肩膀挨着肩膀坐下了。他把一朵小花放在桌面上，告诉收到小花的人，“你现在就是 CEO 了”——必须坦诚分析公司面临什么真问题，应该如何解决。每个人也要讲自己的困惑，但其他参会者不要急于挑战，而是给他出主意，如何帮助他。

按照杨国安的流程设计，马化腾先开了口。他坦诚自己的焦虑，内容和产业互联网两个战场面临着挑战，而组织架构正在成为掣肘。

尺度一旦打开，每个人都讲出了心里话。有人说一家社交公司竟然出现了沟通障碍；有人提到他人的误解——不是不愿意合作，而是数据隐私是最为重要 的；有人担忧“富二代”问题，花钱大手大脚，干部队伍老化；有人认为公司重复造轮子，技术中台的建设迫在眉睫……

午餐被拖到3点，晚餐则是9点。“那种感染力是真实可触的，让在场的人觉得，有些内核的东西从此刻起不同以往了。”

沟通

会议的效果超出了杨国安的想象，他知道这群人真心要变革。尽管对于 QQ 执掌者汤道生来说，要把 QQ 割出去非常难受，但杨国安知道，只是感情不舍，每个人最终都遵从理性。

紧接着，高管和中干也都提出了自己的方案。杨国安和同事归纳，改革要解决三大问题：赛道、架构和管理。成立了8个项目组，涉及技术中台打造，干部能上能下、使命愿景价值观升级等等。

但他的工作并没有结束，眼下要紧的是，如何让6万多员工也参与支持。过去的经验告诉他，无论高层如何表明心迹，员工的反应一定是——观望。

施振荣曾和杨国安一起，完成了宏碁在2000年的“世纪变革”。他说正是杨国安让他意识到，过去变革往往偏重策略是否有效，却忽略了员工的认同和支持。对此，杨国安有种独特的沟通方式——不是靠能言善辩，而是一种整体性的设计，他的理论能给大家一种沟通的语言。

VIPKID 创始人米雯娟对此也深有体会，她是在公司快速扩张到一万人的时候，将杨国安请到公司当顾问的。创业时往往吼一嗓子就能动员起来，但突然涨到一万人，层级太多，究竟公司战略有没被理解？是不是所有人都往一个大目标奋斗？不得而知。每个人都知道存在问题，但究竟问题是什么，各说各话。直到杨国安讲了几堂课，VIPKID 才统一共识——他提供了一个非常清晰的思维框架，所有人都用上了杨国安的“语言”，很快找出了真正的问题所在。米雯娟说，有了共识就成功了一半。

“化繁为简，”施振荣说，这就是沟通的要义，“否则很难说服那么多人。”身处改革，每个人都很彷徨，抓住了重点，就能带着众人往前走。

2018年9月30号日出时分，腾讯宣布了变革的方案。有一周时间，杨国安都在观察舆论的反响。

很多改革需要两三年才能见效，如何让普通员工看到变革决心？“速赢”是关键所在，让大家看到变革的成效。在8个管理项目中，他鼓励各项目小组提出90天计划。当中人才升级项目便快速推出“干部能上能下”政策，定出硬性指标， 给年轻人腾位置。某种程度上，这就是沟通。他希望借此将员工带到改革的氛围里头去，像是调时差——改革时间开始了。

而等到改革上了轨道，他就可以再次退后一步，回到局外人的位置。

吸铁石

2002年下半年，宏碁在经历了两年的改革之后，股票又重拾成长动力。但对杨国安而言，从他临危接任首席人力资源官协助变革的那一刻起，他就知道，高管生涯只是一段插曲。

他跟施振荣辞别，施振荣很理解他。施振荣曾两次被美国《商业周刊》评为“全球25位最杰出的企业管理者”，多年来一直在思考一种倡导利他、共存共荣  的东方理念。他知道杨国安和自己一样，是“有使命感”的人——对岸的内地，刚刚加入 WTO 不久，亟需现代化的管理知识，如果杨国安想在中国商业文明的进程里做点什么，没有比去商学院担任教授更好的选择了。

2004年，杨国安举家迁往上海，这是全家投票的结果。他的太太以及两个孩子一致赞同，“人的一生应该是由使命驱动的”——从1981年第一次到内地时，杨国安就下了决心，他一生的事业属于这里。

人应该从终点出发 ，他在更年轻的时候就明白了这一点。他生于香港贫民窟，是家里最小的孩子，五个哥哥姐姐都进了工厂，母亲养猪，父亲卖水果，整天挑着担子走来走去，房子只有十多平米，一家八口人就睡在地板上。伴着厕所飘进来的臭味，半夜三四点经常能听到窗外打架的声音，那是黑帮成员拿着刀互砍。

如果说生活教给了他什么，那就是不能退缩。打架时哪怕一对三，再痛苦也要冲上去。只有考上大学，才能真正改变命运。因而当小学毕业，父亲希望送他去当钟表学徒时，他拒绝了。为了减少家里经济负担，他往后只靠奖学金支付学费。

从12岁开始，杨国安过上了一种独立的生活，每天放学后给全家人做饭，到了夜里才开始学习。他内心有自己的打算，等到考上香港大学时，他已经在思考这一生要如何度过了。同学 Jenny 注意到，班上这个同学有些不同，总在讲“人生的终点”，很快他就当上学生领袖（后来 Jenny 成了他的太太）。校园里，到处都在说“放眼世界，认识祖国”，杨国安也受此感召，跟着一个小队伍到南京大学交流去了。

那是1981年，中国刚刚改革开放，杨国安坐着绿皮火车第一次来到内地。一江之隔，内地的落后让他震动。火车站拥挤破败，效率低下，路上经常一人干活，三人围观。一切百废待兴，校园里洋溢着理想主义的氛围，学生都在讨论中国何去何从，他们整夜整夜地聊天，弹吉他，唱《龙的传人》，虽然第一次见面，他却感到他们比香港同学更亲近。

这次旅程结束后，他立下志愿——成为一名管理学者，未来也能以专业投身到中国的现代化进程当中去。再往后，一放长假，他就跑去内地做调研。直到去密歇根大学攻读博士，论文还是钻研与中国式管理有关的主题。

后来他说，所谓使命愿景，“不是闹钟般闹一下就停止，而是像一块吸铁石，吸引你内心的向往”。2004年，当他来到中欧国际工商学院时，中国企业已经度过最初的草莽时代，纷纷思考现代化治理。他发现他们普遍为“山头主义”所困扰，企业在壮大之后，陷入内耗，普遍缺乏人才体系，面临人才断层的困境，这恰是“杨三角”所能协助解决的。

也是那块吸铁石，让他始终局外人般悬浮在一个庞大的商业组织之中，又透过他所带领的腾讯咨询部和青腾大学，不断把组织和变革的经验输送到更多的企业当中去。

腾讯咨询总经理李晓红加入腾讯前曾有些疑虑，但面试时杨国安告诉她，我们要把半条命交给合作伙伴，那种口吻给了她“一种不容置疑的感觉”。走到楼下，又看到摆着《X光透视腾讯》，刊登了所有批评的声音。她想他们应该是要认真做这件事。

后来她和杨国安一起去调研，探索移动互联网的组织该如何保持战斗力，结论是：移动互联时代，行业已经成了地震带，公司无论大小，颠覆与被颠覆随时发生。无法适应的，都会遭到“雪崩”般的冲击。在新时代，企业需要的是新一代的组织能力，即变革的基因。

但如何打造组织能力、持续成功，仍是个大难题。老一代企业面临大象转身的痛苦，新一代企业则有快速成长的焦灼，对手也穷追慢赶，极大挑战着这些年轻的企业家。而杨国安要做的，是给他们升级战斗力。

杨国安告诉李晓红，要把服务的每一家公司当成自己的客户。他们帮助京东等企业完成大中台转型，支撑闭环作战。还组织 CEO 分享会，讲述各自失败经历。作为客观的第三方，只要伙伴提出需求，他们就会帮忙诊断组织能力，后来又把这套工具向所有企业开放了。

连续两年，青腾大学校友米雯娟带着 VIPKID 参加诊断。那是她高速成长的两年。她在学习带好万人队伍，去打更激烈的仗。杨国安和同事协助她达成了高管共识，厘清战略以及组织模式、搭建人才系统。这给了米雯娟很多信心，甚至使她重新认识了自我——原来她的驱动力不是来自亲善，而是成就。

她发现杨国安总是充满热情的。有一次，他与 VIPKID 团队去西雅图学习，夜里11点，杨国安把米雯娟约到大堂，递给她一张纸，写满了各种组织结构图，给她讲解利弊。像这样的许多时刻，让米雯娟觉得他似乎不是顾问，而是“一个园丁”。

总部位于新加坡的 SEA 集团创始人李小冬也表达了相同的奇特感受——和常见的投后服务不同，杨国安身上有一股发自内心的成就他人的热情。

几年前杨国安去调研时，SEA 还是一家成长中的游戏公司，他们一起到大排档吃饭。听李小冬说想做电商，杨国安把他引荐给京东，融资时又忙着张罗。后来，SEA 成长为东南亚的互联网巨头，杨国安建议他做投资并购，又把一些成长中的企业推荐给他。李小冬说，杨国安是一个天生的老师，他的热情是代代传递的。

沈亚是唯品会的 CEO，曾是杨国安中欧班上的学生。他说，十多年来杨国安以投入和收益不匹配的方式帮助他的学生们。学生成就有大有小，但“任何学生找他，都是一样的态度”。这让他觉得，杨国安是“非常纯粹”的。

应一些学生呼吁组建的“杨三角企业家联盟”，在他离开中欧十年后，目前依然在延续。杨国安常跟他们说，所谓领导，就是服务。杨国安带着他们做公益， 解答他们的困惑，引导一种阳光干净的价值观，给他们分享教育儿女的心得，必要时，甚至还会调节他们婚姻当中的矛盾。

杨国安说，他真正的愿望是，“通过影响一个企业家，让他们去影响身后的1000人。”

PPT 里的局外人

2020年9月，杨国安坐在北京北三环一家餐馆里，穿着蓝色条纹修身衬衫，由于每天行走万步，晚餐不吃碳水，他看上去高瘦挺拔，气色很好。回顾改革前夕的焦灼时，他说，那是“上天送给腾讯的一个礼物”。

如今那些“症状”已经逐渐消失，股票也重回了高峰。他展示了一条股票曲线，锯齿般的红线很明显地滑落下去，到了某个低点，又缓缓上升。他说，往往改革发生后，曲线还会继续下滑。第一次经历时，会恐慌、怀疑自己，当年正是施振荣给了他信心。如今他已经很有把握了。他相信理性的力量，如果“诊断”是对的，“药”也对的，那就不要犹豫。

美的集团董事长方洪波曾是杨国安的学生，他说，在杨国安身上，他看到了一种当下稀缺的“理性精神”。八年来，方洪波将美的从一家家电企业转型为全球化的科技集团，营收从1000亿做到快3000亿。迈入千亿之后，一家企业该如何突破瓶颈、将组织能力和战略匹配起来？这是他当时思考的课题，于是将杨国安请到美的做了指导。当时他认为，中国凭借廉价劳动力成为世界工厂的时代一去不返，因而坚定带着美的走向“产品领先、效率驱动与全球运营”。

这不是容易的事，在一次内部会议上，他甚至遭遇了非常尖锐的质疑。方洪波说，在一个无数机会泛滥的、短期主义的、物欲横流的背景下，诱惑无处不在， 企业家常年处于矛盾当中，只有坚守理性精神，也即是保持对常识和基本规律的尊重，才能慢慢走上一条长期的道路。盲目追逐风口和机会，也就容易掉入短期的陷阱。

杨国安多次到美的调研，他保持着理性和谨慎，给出了“长期主义”的建议， 给予了方洪波以印证和支撑。

杨国安常说，这是高度不确定的时代。靠着一种理性精神的支撑，企业家们在努力到达未曾到过的地方。

几十年来，他自己也过着极度理性克己的生活。每一周，他都在 PPT 里指引自己。像是身体里分裂出另一个局外人，永远理性、客观和中立。

就像观察一家企业，PPT 里的局外人观察他的行为有没有偏离愿景和航线，如果偏离，他就要把自己拉回来。局外人永远在发问，回答则必须非常诚实。

杨国安说，人生中他有过两次压力极大的时刻。

一次是他在刚去密歇根大学商学院高管教育中心任教时，每次与两位师傅（都是全球 HR 大师）同台上课时候打分都名列最后，而讲台“就像断头台”。他每天长跑，在 PPT 里自我对话。也就是在那段时间，他开始提炼自己独创的“杨三角”。人生的成长就发生在艰难失控之中，可你必须学会理性看待自己。

另一次发生在“世纪变革”中。企业要活下去，必须裁去一千人。从数字上来说，他们是公司的5%，可具体来说，他们是妻子的丈夫，孩子的父亲。太太 Jenny 回述那段时间，他夜里开始做噩梦，双手挥舞着喊叫。不裁员可以吗？PPT 里的局外人问自己。那就是企业衰亡，可能更多人随大船一起沉没。但你可以处理得更有人情味。

然后到了疫情。美股连续熔断，他的财富大规模在蒸发。PPT 里局外人对他发问，你为什么这么担心？你担心的问题在哪里？什么是不可控的，什么是可控的？他在 PPT 里写：疫情的发展，我控制不了。金融市场整天跌荡，我也控制不了。局外人又说，所以担心也没有用，有什么是你可以做的？最后他得出结论：1.尽量避开风险；2.每天把身体锻炼好；3.不要把压力带回家。

也许日常生活的流水线保护着他的精力集中（比如有一段时间每天都吃牛肉饭），也许是太太全心全意的支持，使得他的意志不被生活所损耗——他身上就像有一个按钮，一按，压力在家门口退下，一按，身体执行思想。太太说，他是超级稳定的，在婚姻里也纪律严明：永不喝醉，绝不分居，远离 KTV 夜总会，总而言之，一切可能埋藏感情陷阱的地方。

在过去几十年，杨国安说，他仅有过一次冲动行为。那发生在未婚妻去法国留学时——当年表白他画了张函数图，展望了他俩未来发展的曲线，正是他可爱的理性打动了她。身处异国，她非常孤单，经常独自在海边行走，有一次捡起两颗小石子托人捎给他。那时他还很贫穷，为了准备攻读博士在香港大学担任助教攒了一万块钱。但看到了小石头，他决心不再去想未来，买了机票便飞往法国，在那里把所有积蓄都花光了。那两块小石头伴随他搬了许多次家，从香港去了密歇根、加州，又去了台湾、上海、深圳，也许还将伴随至人生的终点。

很多时候，杨国安都在想象那个终点。他希望在那一天，“有亲朋好友陪伴，大家觉得这个人—他的一生没有浪费，对他们的生命有影响和帮助。”就像过去许多次，从想象的终点汲取力量，他已经想好了未来十年要做些什么。

（感谢李冰清女士对本文采访提供的帮助）