题图来自视觉中国，本文来自微信公众号：新眸，撰文：志偉，编辑：栖木

说起格兰仕，卖的是微波炉；说起九阳，卖的是豆浆机；说起海信，卖的是电视机；说起同样多元化、到处撒网捞鱼的海尔，都知道是卖冰箱的；提起空调，人么最先想到的，一定是格力。

那提起美的呢？没有品牌联想，卖家电的，又不全是。

在国内家电市场，无论是小而精的九阳（现在已经不小了），还是大而全的海尔（自砸冰箱开始），都有属于自己的IP：豆浆机，或者冰箱。唯独美的，在几千个品种的家用电器中，竟没有一款是美的的原创性代表之作。

从某种意义上来说，美的是没有自身有独特性的IP产品的，哪怕是概念性产品。提起美的，消费者联想到的是家电，而不是家电内的某个类别产品，这的确是一个非常奇怪的现象。

更令人奇怪的是，缺少自身流量性IP支持的美的，市值高达7000余亿元，接近格力电器市值的两倍，这个曾经被董明珠看低的家电标的，俨然已经走出了一条和多数竞品截然不同的道路。

为此，本篇文章新眸将着重探讨美的到底有没有“IP”，如果有，美的的“IP”会是什么？如果没有，那么，美的的增长逻辑又是什么？

一、空调先声

1974年，泰州市无线电元件九厂接到一份特殊的订单，是来自上海的一家单位，需要定制一台“特殊的机器”，这台机器对于国外市场来说，是非常成熟的，但是在国内，购买并没那么容易。

接到订单的泰州厂，组织了开发人员，进行了定制研发，基于这一订单，泰州厂推出了国内第一台窗式空调器，型号为CKF-3A，泰州厂给这台空调取了一个非常富有诗意的名字：“雪松”，之后，泰州厂改组为春兰空调。

此时的美的，已经成立六年，主要生产简单一些的电器如电风扇。在那个时代，任何企业的发展，都还处于摸索阶段。

1985年，美的成立“美的空调设备厂”，从名义上进入到该行业。但是走在美的前面的，是同样在顺德的另外一家企业“广东华宝空调器厂”，1988年10月，华宝的第一台国产分体壁挂式空调器在刚落成的产线诞生，也就是KF-19G1A。华宝给这台空调器取名，富有诗意也富于模仿：“雪莲”。

中国空调行业，形成了第一次的品牌上的聚集与对立：“北春兰，南华宝”。

随着改革开放的推进与发展，九十年代成了风起云涌的时代。

1992年，美的决定加大空调的投入，开始加快了对“变频空调”的研发，空有口号而没有技术，是当时几乎所有中国电器厂商的窘境。他们想要研发新式的产品，技术几乎都在外国品牌手里，没有技术来源，对于消费品市场来说，想要原创显得十分艰难。

第二年，美的选择了与日本品牌东芝（Toshiba）合作，拉开了美的变频技术研发的大幕。

以美的与东芝的合作为标志性事件，合资研发逐步取代完全进口的方式，成为中国家电企业在大型家电上的推进方向。在此之前，进口机占据着举足轻重的作用，进口机为中国家电行业的发展起到了启蒙作用，许多国产品牌的生产就是引进配件加以组装，这种启蒙作用也包括对我国家用电产品的设计、研发、推广等起到很大的推进作用。

三年后，美的第一台变频空调下线。在中国空调发展史中，对于第一台变频空调的推出，一直有很大的争议，海尔说是他们在1993年推出的、海信说是他们在1996年推出的、美的说是他们在1996年推出的。但是不管怎样，以他们为代表的中国空调企业，正逐渐的摆脱“来料组装”的生产形象，开始了技术可控的研发，推出了真正具有竞争力的产品。

也是在这一时期，中国空调市场，迎来了第一次的“价格战”。挑起价格战的，是接替朱江洪的董明珠和后起之秀科龙电器。

1994年春兰上市、华宝被外资香港蚬壳控制，成为了中国空调行业发展的一个分水岭。

1994年，春兰销售额53亿元，净利润6亿元，产销量及市占率居于全国第一，并且还获国家统计局颁发“中国空调之王”的称号；香港蚬壳控制华宝之后，黎刚厂长带领一批技术骨干离职，这让“着着领先”的华宝在技术上失去了一批人才，这一批离开的骨干，大部分进入到了格力电器的前身、1985年8月成立的珠海经济特区冠雄塑胶有限公司，这是华宝空调最初的空调塑料模具开发和生产单位，今天这家公司的名称叫格力模具，是中国本土最大的精密模具供应商。

黎刚的离职，某种意义上来说，成就了格力空调，1991年，海利空调厂和冠雄塑胶厂的一些业务合并，组建格力电器。

即便在失去了黎刚等核心团队，华宝空调仍旧在1996年开发出了中国第一台面向家庭的、220V单相电供电的两匹柜机KFR-45LW。这是完全由中国空调器生产企业“发明”的新产品，华宝的试水成功使得行业把焦点转向柜机。

这场本应该是美的机会的行业巨变，被美的坐失。

二、改制错乱

依靠与东芝的合作，继1996年推出交流电变频空调后，美的紧接着在1998年推出了直流电变频空调。按照官方的说法，这两个产品，都是美的作为本土企业，第一家推出此类产品。

只不过，市场并不认可美的的贡献与地位。

自1993年推出、自主生产的分离式产品“空调王”后，格力打出了“专注空调专业化”的战略牌，这一战略直到今天都还在施行。据国家统计局数据，格力空调在1994年、1995年收入增速分别为72%和130%，并在1996年实现了对1994年还占有40%市场的春兰的短暂超越，到了1999年，格力产销量已居全国第一。

同一时间，格力的“精品空调，格力创造”、“好空调，格力造”等这些口号，给格力电器打上了非常深的空调烙印，在空调行业的优势地位和知名度，随着销量的提升以及市场的扩大，变得难以撼动。

反观美的，坐拥最先开发出“变频空调”这一品类产品，但是在第一轮价格战中，被海信、海尔、格力甚至已经销声匿迹的科龙所压制，虽然在后期的发展中，科龙被收购、海信聚焦到电视、海尔同美的一样开启了集团化，但新“空调大王”的名号，却被格力拿走了。

在新眸看来，由于一系列的调整，是导致美的错失第一轮空调价格战中上位的最好时机。

1992年开始，为了打开资本市场，并取得上市地位，美的启动内部股份制改革。第二年，美的在A股上市，同年成立电机公司（顺德威灵电机制造有限公司）和电饭煲公司（顺德市美的家电厂）。

有意思的是，美的的电机技术是通过与东芝、三菱（MITSUBISHI）签署的合作协议获得的技术支持；电饭煲技术是通过与三洋（SANYO）、岩井（Nissho Iwai）签署的电饭煲技术转让和关键设备引进合同获得的。

本轮的改制与上市，也成为了美的多元化的开端。1993年度报告显示，在“以家电制造业为主、多元化发展的经营方针”指导下，完成空调器22.4万台、风扇357万台的产销。同时，美的还通过招募专业人士、设立机构等方式，进入金融、房地产、证券业等领域，并在这一时期基本形成业务运作体系。

其中，利用风扇厂旧厂区开发的“美的新村”，成为美的在房地产业的第一个商业楼盘，在首期100套商品房、1414平方商铺的销售中，很快就被认购一空，而基于美的新村项目，逐步发展成了美的置业。

1997年，美的进行事业部制改造，并将30岁的方洪波一手提拔为国内营销公司总经理。同时，美的将利润这一关键指标分配到了新成立的各个事业部，这一操作，使美的变成了一台“销售机器”：

所有事业部，都以利润为导向，作为考核指标。

这样的操作，让美的原本可以在获得日本企业技术后，进入对原有技术的消化与吸收的关键时期（3~5年），如果在这一时期获得支持、让技术开发有绝对的独立性、领导力，那么，美的极有可能已经完成自我技术提升。但实施利润导向后，让销售业绩逐步大过了技术开发，美的成为了日本技术的倾销地之一，日本品牌不仅通过与美的合作获得大量的技术转让收益，还通过美的将可能已经过时的技术产品，卖到了中国各地。

这一时期，格力内部同样在做调整，长于“技术利器”的创始人朱江洪、与长于“市场销售”的董明珠的“朱董配”，将格力的产品战略确定为“产品精品化”；在股权方面，确定了国资为主的“大格力”结构。这两方面的调整，格力进入到了长达十年之久“格力奇迹”发展期，两个性格迥异的合作者将格力打造成空调行业第一领军者。

多元化与精细化，在中国家电市场行业，一直是绕不开的两个魔咒。

当主营业务发展到一定规模后，企业都会选择多元化。空调行业尤为特殊，春兰上市的同年，就开始了转型扩张之路，到2005已先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘、房地产等项目。而在上市前，春兰在陶建幸的主导下，基于客户需求，集中技术力量开发，大刀阔斧砍掉大部分产品，造就了上市前近10年的“空调大王”的地位。

多元化，是美的失去核心业务、打造自身属性的核心IP的重要原因。

三、坐失良机

企业快速进入新领域，实施多元化，并购是补短增强的最佳手段之一。

1997年11月，美的成立芜湖制冷设备有限公司，并于次年的5月19日投产，这是美的最早实施外延扩张的重大战略举措，但是其初期的拥有空调生产线和产品性能检测与安全测试设备，几乎都是从日本、德国引进的，在技术上并没有什么主导权。

并且，也是在这一年，美的将成立于1995年的设计部门，改组为美的工业设计公司，以设计和打造属于美的自身品牌符号的产品。如果按照设计公司的规划，是要打造“设计之花”的产品。

只可惜，在之后的设计之中，美的设计公司被加以“产品缺乏创意、过分细分市场、无法满足新产品的利润、开发成本过高、开发周期过长、所开发产品生命周期与预算周期严重不同”的反击，而被认为是失败的。实际上这些“被数落”的原因，很大一部分源自于利润事业部化的改制。

为了获得空调的核心压缩机技术，美的在1998年启动了公开信息可查的第一轮收购，收购对象是东芝万家乐，“东芝万家乐”是日本东芝株式会社和广东万家乐集团于1995年8月合资成立的，拥有年产压缩机150万台的能力，是东芝在我国最大的合资企业。美的以5400万元的价格购获得东芝万家乐40％的股权，通过收购，美的获得了空调的“心脏”——压缩机的生产技术，也使它成为了我国第一家收购中外合资企业的民营企业。

在短短一年时间内，美的通过设立专业空调生产公司、成立设计公司、收购压缩机公司，在空调上形成了可控的生产、研发及核心设备的闭环供应，这一步虽然走得比格力是晚了一点点，但是在春兰式微、华宝内乱，海信海尔还没发力，市场在格力科龙的冲击下，非常混乱的时候，如果美的在此基础上，发力空调，也许人们提起空调，最先想到的就是美的了。

可惜，美的没能在这一轮的空调大战中获得优势，即便已经是全国第二、产销量高达138万台的巨头。与格力一起，产销量过百万台的第一梯队的巨头，超过第三名的42万台，与格力的差距也不过15万台。

这是美的离“空调”这个IP最近的一次，在此之后，美的再没有一个IP如空调这么接近。

四、IP跟不上

2000年，美的开启了第三轮的改制，这次改制的目的是能更好的实现资本的优化，进而使美的集团取代美的电器，实现整体打包上市的目的。

这次改制的关键，是MBO（ManagementBuyout，管理层收购）。美的最先开始是通过在量化净资产的基础上，拿出一定比例折成股份，分给管理层。2000年前后，北窖镇进行产权改革试点，美的在这一轮改革中，通过从镇政府手里买股本，将购买回来的股份，在管理层中实行个人持股。

有意思的是，在2000年北窖镇开始明晰产权试点改革前，政府到持有美的股份达到1.2亿股，占美的当时总股本的22.19%，是美的最大的股东。

2000年5月和2001年1月两次协议收购，管理层获得了北窖镇政府持有的全部股份，这些股份由22名管理层人员按着职位和贡献大小持有，为方便管理，其中何享健代持55%，另3位核心高级管理人员分别持有15%，使管理层成为美的真正意义上的控股股东。

在管理层获得绝对控制权之后，美的新一轮的扩张则是在这次MBO后开启。

2001年，美的将空调品类扩张到了MDV中央空调，“变频一拖多”概念的提出，并在实际空调生产中应用，在当时看来，的确为家庭中央空调带来了一次彻头彻尾的革命。

立项于2000年的微波炉产品线，经过一年的发展，逐步打开了市场，并在2001年4 月加码微波炉生产制造，微波炉二期工程奠基。其实在当时，美的内部对于微波炉是否立项、是否扩大产能有很多声音，其中最为影响广泛的有：

一、微波炉行业垄断属性极强，格兰仕的市场占有率超过60%，美的入局微波炉是否有立足之地？

二、经过多轮的价格战，随着外资品牌的撤离，微波炉价格似已探底，美的微波炉是否有利可图？

三、美的的家用电器如起家的电风扇、收购的电饭煲等产品市场占有率高，利润可观，为什么非要在微波炉上投资？

最终，2001年第一季度，微波炉用一年的时间，15.51%、排名第三的市场占有率成绩，做出了回应。但是，美的的微波炉的确是亏损的。为了与竞争对手格兰仕拼抢市场份额，美的微波炉不断制造概念，打价格战。

2005年第一季度，微波炉亏损3000万。

美的饮水机的上市时间，与微波炉差不多一致。彼时市场的老大的安吉尔，自1995年入市后，经过五年的发展，在2000年，以300多万台的产销量，占有超过32%的市场，是当之无愧的领导者。

入局后的美的，同样以价格战的方式，与安吉尔展开竞争，而且超过了司迈特（Smartem），以接近200万的出货、20%的市场份额位居第二，其主打的差异化是“带防烫琴键式按键饮水机”，也算是“概念性”营销的典范了。

美的选择这种对外与海外品牌商战略合作，对内利用渠道优势以“低价渗透”的方式来与安吉尔展开正面竞争，最终也立足起来。

2002年，美的成立冰箱事业部，开启了对海尔的围剿，祭出的依旧是价格战。而当时海尔正处于战略决策调整的关键时期，美的完整的执行了“趁你病、要你命”的手段，最终，从海尔的手中，抢下了超过10%的市场份额。

如果说对海尔是虎口夺食的话，那么对九阳来说，就是拔牙行动了。

2008年前后，在“三聚氰胺事件”、食品安全等事件后，九阳以豆浆机成为全球华人圈最受欢迎的“健康电器”。2008年，九阳豆浆机市占率高达80%，豆浆机的收益占到九阳70%以上的营收。

美的决定进入这一市场，当时家电行业的部分媒体，直接以“狼来了！”的大字号标题，来描述美的进入豆浆机市场这件事。事实证明，低价永远是获得市场的第一杀手锏。短短两年，美的就抢走九阳近3成市场，豆浆机品牌家数也从最多时的800个，一路降到100多个，而市场价，则已经下探了百元附近。

另一个值得注意的地方是，海尔以冰箱起家、九阳以豆浆机名列前茅、格兰仕发迹于微波炉以及格力靠空调成为巨头等等，他们在实行多元化后，这些品牌除了主营业务的核心产品外，其他的多元化产品并没有进入到数一数二的行业位置。而美的靠电风扇站稳脚跟后，还能以后入者的身份，将多元化的产品如电饭煲、微波炉、豆浆机等带到行业前列。

这和美的一直采取的“跟随战略”有很大关系，这一点从互联网巨头腾讯的身上可以找到影子。

当一家公司在某个领域将某个产品做到最大、成功开辟该产品的细分市场，等到市场成熟或者趋近于稳定后，美的以“跟随者”的身份进入。美的的最大问题是在营销上无法跳出原有的模式，一味地跟随和纠缠。

另外，美的喜欢制造一些有争议的话题，用以吸引消费者的注意，这种争议性的手段，虽然能够取得了一些效果，但对改变市场的大势无益。

而正是由于美的制造的“概念”太过模糊、没有特色，使美的在市场上迅速形成自己的特色和声音，建立不同于竞争对手的品牌形象。虽然美的一直也在努力，但最终还是无法向高端发展，只能与竞争对手硬碰硬，不得不卷入年复一年长期的价格战。

从美的切入市场的方式来看，很多是通过并购进入的，比如冰箱。

五、IP买不来

2002年，美的成立冰箱项目组，并通过OEM的方式，面向市场推出了美的冰箱。市场很快觉察到美的冰箱的来者不善，OEM的模式，很快被竞争对手掐断，即不允许冰箱的代工厂，帮助美的代工。

美的决心通过收购来获得生产能力及生产资质。

同年，启动了对荣事达的收购。2002年3月，美泰克（Maytag）在合肥的合资公司荣事达开始筹划股权转让，美的在2004年正式接手，收购美泰克持有的荣事达51%的股权，并通过增资达到控股75%。2008年底，美的电器又从美的集团手中增持荣事达25%，全资控股荣事达。

通过收购荣事达，美的获得了冰箱的产能，虽然在当时只有40万台/年，但是这无疑让美的获得了进入冰箱领域的最佳门票，毕竟美泰克的技术、荣事达的市场影响力还是非常有价值的。

更重要的，在收购荣事达的同时，美的获得了荣事达230万台洗衣机产能的能力。

正式借助这一收购，美的在冰箱领域开启了对海尔的蚕食，而洗衣机领域的战争，也在这一时期开始打响。2004年之前，美的尚没有任何洗衣机业务，从收购荣事达开始，美的依靠收购成就了现在的市场格局。

在完成对荣事达的全资控股之后，美的在2008年2月开始参与对小天鹅的竞购。用以补强在冰箱、洗衣机领域的短板，荣事达定位于中低端，肯定不会成为美的的主打品牌，小天鹅才是美的开启高端的重中之重。

2009年10月，小天鹅向美的电器定向发行约8340万股，用以收购美的电器持有的荣事达9414.5万美元股权。荣事达69.47%的股权将转为小天鹅持有。重组完成之后，美的将直接和间接持有小天鹅39.08%的股权。2018年，美的耗资143亿元，完成对小天鹅的并购，将小天鹅全部纳入美的之下。

但是，合并荣事达及小天鹅的美的，在洗衣机上，却形成了非常奇怪的内部项目竞争。美的洗衣机已经拥有比佛利、小天鹅、美的三个品牌，加上此前并购的东芝白电，内部资源的分配、定位、管理尤为重要。从公开的信息看，小天鹅借助比佛利走向高端市场、协同东芝扩展海外市场，而美的洗衣机主打中低端，共同补足美的集团洗衣机业务。

可以说，美的买来的荣事达和小天鹅，还是没有能够塑造适合于美的的IP。

获得荣事达40万台冰箱的产能，不足以喂饱美的的胃口，在收购荣事达的同时，美的又启动了对华凌的收购。2004年11月4日，美的宣布以2.34亿港元的价格，收购华凌集团出让的42.36%股份，并在2007年11月通过“左右手腾挪”的方式，以4.8亿元的价格，美的电器获得美的集团持有的全部华凌股份，实现独资。

收购华凌后，美的获得了300万台冰箱产能、200万台空调产能，在与海尔全面竞争的情况下，美的通过这一手段，获得了巨大的生产能力支持。

之后，华凌被美的雪藏，直到2019年1月10日，新华凌在美的的打造下，重新出现在消费者面前。华凌空调将目光瞄准于当下年轻消费群体，并且选择与消费群体年轻化的京东家电进行独家联合，进一步扩大了天猫、苏宁等平台，抢占年轻人线上市场。

其实这一步，实质上是与奥克斯竞争，毕竟对价格较为敏感的中低端市场，才是走量的地方。

除了对荣事达、小天鹅及华凌的收购，美的还进行了国际化收购，以获得针对自身IP的补强。

2016年3月30日，美的耗资4.37亿美元，收购东芝家电。美的获得东芝生活电器80.1%的股权，而东芝将保留19.9%的股权。同时，美的将获得40年的东芝品牌的全球授权及超过5千项与白色家电相关的专利。6月21日，美的与意大利著名中央空调企业Clivet正式签署协议，美的收购Clivet 80%股权，并在10月份南京的推介会上，美的正式引入Clivet品牌的中央空调。

7月4日，美的以12亿欧元，向德国工业集团福伊特收购库卡 25.1%股权。10月13日，欧盟委员会根据欧盟合并条例，批准美的集团收购库卡，持有其94.55％的股份，最终耗资272亿人民币。2017年1月交割完成后，美的收购库卡完成交割，马上马不停蹄的继续发起收购。2月9日，美的集团宣布与以色列Servotronix达成战略合作交易，耗资1.7亿美元。

通过一系列的并购，美的获得了数个品牌，这些品牌与美的主品牌一起，构筑了美的庞大的产业链。

六、IP之失

问题是，这些产品依旧没有一个是最能代表美的的。大而全的美的，似乎永远找不到一个“精细化”细分市场的代表性IP。

美的创始人何亨健曾说：“通过引进、吸收、消化、加以提高的科技创新之路，正是美的选择的道路。”从美的的发家来看，从最先简单一点的地方入手，比如电风扇，在市场站稳脚跟后，开始向外扩张。

2013年，美的再次对管理层进行改组，形成了较为有特色的“789”模型。

从美的的“789工程”可以很清楚的看到，这一系列的举措 体现了公司在市场环境、消费需求发生变化时，能够迅速应变、积极改革，始终保持经营活力和行业领先的运营效率。

在2014年接受小米投资后，美的又开始进入到IOT领域，在物联网的浪潮里，美的算是走得比较快的了。

从前期的发展，经过90年代中期的空调大战之后，美的成为市场第二后，原本有机会让自身成为最大的品牌IP，但是，美的没能冲破这层障碍。即便到了2008年，“变频空调”大战，美的学着格力打出了“好空调、格力造”类似的口号：“买变频，选美的”。

借助这一波的营销及战斗，美的在变频空调抢走了27%的市场份额，抢走了海信保持12年的变频空调冠军头衔。这个成绩出来之后，行业内一度传出“变频空调将成为美的超越格力的一个强力武器。”

但最终的效果差强人意，由于“一晚只用一度电”等这种很难量化的广告词，使得美的掀起的变频空调大战，并没有让美的获得更好的市场认同。

之后的微波炉、冰箱、洗衣机甚至豆浆机等各条产品线，美的也是以后入局的“跟随者”来进行市场布局，成绩出彩，但不拔头。

而再进入这些领域后，由于更多的采用了“贴身跟随、价格大战”的方式来获得。当然，在规模效应之后，美的的盈利能力如何，只能看资本市场的反应。

就在几天前，美的股价突破100元，成为中国股市第一支破7000亿的家电企业。

在事业部制的主导下，面对方洪波一手建立起来的“利润导向”的销售体系下，品牌的繁多，也是美的无法找到核心业务中体现自身属性IP的问题之一。

看起来“多生孩子好打架”的模式，也可能造成家里饭碗不够，互相抢夺的现象，毕竟分配到每一个品牌上、每一个品牌附属的产品系列上，资源是有限的。无论渠道、研发，还是人力配置、运营管理，摊子越大，面临的“内卷”也就更为严重。

掌舵已经第九个年头的方洪波，面对美的的IP之困，会选择怎么破局呢？毕竟，真正的品牌属性产品，还是需要一定“原创性”的。

抑或者，“美的”二字就是IP吧。