黄卫伟：领先是企业长期生存的唯一可靠的基石

本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），根据第八届华夏基石十月管理高峰论坛黄卫伟教授《克服阻碍企业领先的路径依赖》主题演讲整理，作者：黄卫伟（华夏基石商学院首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导），头图来自：视觉中国

大家好！感谢华夏基石让我每年都能有机会和这么多的企业家、公司高管面对面交流，对我个人来说，这还是蛮有挑战的事情。大家来了，总想听到一点新的信息、新的知识，但实际上，管理这个事情很简单，就是把一些简单的常识做到极致。所以，我今天应邀来发言的题目叫《克服阻碍企业领先的路径依赖》，是想和大家谈谈我对当前大环境下的企业，特别是中小企业如何发展的一些个人看法。

中小企业的生存空间正受到空前挤压

首先，我国中小企业的生存空间正在从几个方向上受到挤压。

一、逆全球化的趋势。数字化、机器人、智能制造等先进技术的创新，使得发达国家正在改变外包策略，推动高端制造业的回归，提高准入门槛。同时，保护主义也开始抬头。

大家都知道，本来，产业政策往往是指后发国家的，像日本、韩国、中国。但美国现在也推出了产业政策，用税收优惠等等措施来支持本国企业，一是让他们海外的工厂和子公司回归，还有一个就是吸引国际上一些半导体企业，或者是某些方面的头部企业到美国去建厂。

不但美国，德国也是如此。从西门子历年的财务报告看，特别是最近一些年，西门子的政策也在试图利用工业4.0，把它海外的一些高端制造吸引回来。日本更是这样。所以我们看到，这也是一块压在中小企业肩膀上的巨石。

二、劳动力和生产要素价格的上涨，导致了劳动密集型企业正大量向低成本国家迁移。这有点像游牧民族的生存方式，逐水草而居。哪儿成本低，机会就往哪儿流，所以才会有一些企业迁移到越南、印尼、印度以及马来西亚等等低成本的国家去。这已经对我们中国的中小企业造成了很大的压力。

同时还有要素价格的上涨，包括劳动力以及其他一些生产要素，导致我们过去靠牺牲环境发展的路径已经行不通了。中国在2006年、2007年的时候，因为有超过四万亿的外汇储备，因此，当时中央政府的指导政策是通过在国内增加劳动力成本来减少出口和进口的顺差，降低外汇储备连年上升的趋势。但是有一点被长期忽略了，就是我们国家，特别是中小企业的低成本，不光是由于人口红利和劳动力的低成本造成的，而是以牺牲环境为代价的。污染环境不做补偿，在经济学上叫企业的外部性，而这个外部性侵害了全体国民的权利。直到目前，关于环境保护法律的执行力度尽管在逐渐加强，但是仍然是不够的。因此，这也导致了企业的治污成本在大幅度上升。所以，来自这两方面的压力正在挤压中小企业的生存空间。

三、互联网企业的颠覆性创新，造成了典型的赢家通吃的局面。互联网头部企业通过上市，靠企业资本的力量，以并购、参股、收购、控股等多种方式，也包括自身的创新和业务拓展，对零售、对分销、对媒体、对演艺，甚至对金融等众多行业形成了颠覆性的冲击。大家知道，城门失火，殃及池鱼。如果一家大企业倒了，那在它背后，不知道会累及多少供货商、服务提供商、零售产品分销商等等中小企业。

四、国内大循环加剧过剩产能的优胜劣汰。国内大循环使得众多出口企业将闲置产能转向国内市场，供给侧结构性改革加剧了过剩产能的优胜劣汰。中国经济发展到今天，一个典型的特征就是产能过剩。产能过剩，表现在我们的国家，是产品的价格不降反升。这个现象非常奇怪，其背后是什么力量在支撑呢？而转向国内大循环的整个国家政策也会加剧国内过剩产能、闲置产能的优胜劣汰，这也会危及到许多中小企业的生存。

古希腊的哲学家揭示了世界发展的根本规律是，在这个世界上，唯一不变的是变化。而面对这样的产业，我们整个的经济、整个国家的政策要不要调整、变化？我想，我们只能适应，适者生存，企业只有在变革中求生。

中小企业变革的方向是什么？靠转型行不行呢？我认为，转型不是一个正确的选择。聚焦专注，做好本行才是正确的选择。

在我看来，对于中小企业来讲，当前最大的财富是处于某个产业当中，并且依然活着，这是最重要的。这样的企业与进入到新产业当中的双创企业相比，艰难已经度过了，存在的只是发展的问题。所以，对于中小企业来讲，变革的方向不是转型，而是聚焦，做好本行。

制度和思维方式的演变最为困难

那么，什么是阻碍我国中小企业变革的障碍呢？这就是我们今天想与大家讨论的主题：路径依赖。我认为，路径依赖是阻碍我国中小企业变革的一个很主要的障碍。

路径依赖的概念最初是由生物学家提出来的，他们认为，生物进化的特征就是路径依赖。生物进化不像企业的变革，可以调整、可以转型，生物没有转型，它的进化结果只能沿着它的特定方向和特定路径来进行，直到最终走向消亡。恐龙就是最典型的物种，现在已经消失得干干净净。后来，经济学、社会科学把路径依赖的概念引入到自己的学科当中，用来解释制度和思维方式演变的惯性，意思是说，制度和思维方式的演变是最为困难的，因为它受到惯性的制约。

那么，我国中小企业路径依赖是怎么形成的？又有哪些表现呢？主要是人口红利，巨大的市场，经济持续的高增长所形成路径依赖。它的一些典型特征包括：

一、“性价比”的思维模式。我们可以用多种方式来实现高的性价比，可以是降低成本、降低价格，也可以是适当增加成本，从而提升质量等等。但是，我们的“性价比”的思维惯性通常是靠牺牲质量，以低价追求所谓的高性价比的。

当前管理学界比较推崇华为模式。华为内部的购物网站上有很多商品，普遍体现了优质优价这样一个特点。同样的阿根廷牛肉，他们的牛肉完全是在草原上自然生长的，大概一万平方米能够支撑一头牛的饲养强度。还有虾、红酒，以及其他一些日常消费品都具有质优、价优的特点。同样的商品，人们不认同价格可以不买，但是在网上的一些很便宜的商品，其质量很难保证。外观看来，它们的样子差不多，图片都很鲜亮，但是肉是怎么来的，牛是怎么养的，用了多少添加剂，大家不得而知。而华为给我的感觉是，坚决反对以低价获取高性价比的方式，华为认为这是一条死路。

二、开荒模式。我在山西插过十年队，对这山望着那山高，打一枪换一个地方的开荒模式深有体会：头一年开荒，利用土地原来的肥力，庄稼生长得还不错，到了第二年，产量降一半，第三年，能把种子钱收回来就不错了。然后呢？是严重的水土流失。陕北、甘肃、山西的东北部都是这样，水土流失严重，最后不得不迁移到其他地方再去开荒，重复这样的恶性循环。所以，众所周知，黄河的淤积就非常严重。

从企业的角度看，开荒的模式即所谓的蓝海战略。西方的创业管理理论中有一句格言：If it’s a good idea, it’s too late（如果你认为自己想到一个好主意，别人也一定想到了），这是一个非常浅显的道理和常识。所以，企业不能一直在寻找蓝海，而是要珍惜我们现在进入的产业，并且始终保持运转。这就意味着，我们要通过聚焦和深耕把红海改造成蓝海，把自己已经进入的产业做好。

三、贸工技模式。这是二、三十年前中国企业发展的流行模式，它的门槛很低，使贸易变得容易起来。但是这种模式往往会使企业在赚得第一桶金并开始向工程、向制造领域延伸的时候发现，它无法跨越。因为制造要比贸易难得多，需要长期的工艺积累，工厂的建设、物流的管理等等都要比贸易更加复杂。而到了“技”的层次会发现，创新要比制造更加艰难。而处于贸工技模式当中的企业，因为始终未能掌握核心技术，只能一直受困在产业链的下游，难以获得成功。

因此，贸工技这个理念在我们国家流行了将近二十年，许多企业在这条路上行走至今，基本上表现得非常平庸，甚至已经进入到无药可治的地步。因为它已经形成了路径依赖或者说形成思维定式了，难以摆脱。不仅是中小企业，很多大企业也陷入了这样的困境当中。

四、狐狸式思维。古希腊诗人阿尔基洛科斯有一句名言说，狐狸多知，而刺猬有一大知。后来的哲学家们把这句话当作了人类思维方式的形象分类，即狐狸思维模式和刺猬思维模式。它是指，狐狸灵活而狡猾，追逐多个目标，其思维模式是零散的、离心式的。而刺猬目标单一、固执，坚守一个单一方向和普遍的原则，并以此规范一切言行。这种形象的比喻，也可以很好地描述企业在经营当中的思维方式。

最佳的路径是向德国隐形冠军模式学习

中国企业想要走出路径依赖，应该学习、借鉴德国中小企业的隐形冠军模式。这里面典型的案例不胜枚举，比如：

1、福来希（Flexi）公司。占有伸缩狗链世界市场的70%；

2、伍尔特（Würth）公司。螺丝、螺母等紧固件的世界领导者；

3、旺众公司（Wanzl），行李手推车和购物手推车的全球领导者；

4、格罗茨-贝克特（Groz-Bekert），全球缝纫机针市场领导者；

5、海曼公司（SmithsHeimann），全球领先的检查行李和货物的X光机制造商，等等。

如果我们关注于中小企业发展，不妨查找上述一些企业的资料仔细研读，并结合自己企业的实际，进行一下模式的反思。

以福来希公司为例，一个小小的伸缩狗链，竟然能够占有世界70%的市场份额，可见其专注的程度。再比如伍尔特公司，是以螺母、螺丝等紧固件的业务起家的，但其销售额可以达到70亿欧元。欧洲的空客，还有很多航天飞机的大型紧密系统都在使用其产品，是这家公司的高度忠诚客户。还有做行李手推车和购物手推车的旺众公司，靠超市常见的购物手推车产品成了全球产品的领导者。他们把一个产品做到极致，成为世界上很多大型连锁超市的供应商。格罗茨-贝克特呢？是全球缝纫机针的市场领导者。截止到2018年，德国的隐形冠军企业有1307家，美国是366家，日本是266家，而中国仅68家。所以，中国的中小企业还有巨大的成长空间。

在经济学上有一种理论，认为企业之间的竞争，对市场的竞争，实际上是争夺市场垄断地位的竞争。每个企业都试图在自己所聚焦的细分市场上获得垄断地位。参与竞争就会遇到竞争对手，他们也想蚕食我们的市场地位，所以垄断何其难也？

在《第二次机器革命》这本书中，作者引用了耐克公司著名的广告语，“你不是赢得了银牌，而是输掉了金牌”。我们通常都说，能赢得银牌也是好的，即便是铜牌，甚至能参加奥运会的预选赛也是很光荣的。但是对于顶尖企业来说，他们的思维方式就是只重视金牌，志在必得。所以，领先是企业长期生存的唯一可靠的基石。而长期生存必然立足于领先。

克服路径依赖，我的四点建议

既然路径依赖有这样一些特征，那么，怎样去克服它？我的建议有四点。

一、树立在利基市场上领先的宏伟目标。我们国家不久前召开了十九届五中全会，在我看来，对于中小企业来说，只要树立了领先的目标，只要目标是领先的，就有了宏伟目标。而这个宏伟的目标，就算它的难度最大，也必然最值得企业为之奋斗。

孔子讲，“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得”。目标定得高，取乎其上，能有一半的成绩就很不错。所以，对于中小企业来讲，怎么克服路径依赖？首先要树立在利基市场上领先的宏伟目标。而所谓的利基市场，就是一个中小企业所在的细分市场。在这个市场上，如果企业的实力还不够领先，就要把这个市场进一步细分。

二、在资源投入上实行“压强原则”，先聚焦在一个产品或一项业务，做到领先。这一点要向华为学习。

华为从创业之初至今，始终在强调压强原则，这可以说是华为成功的关键。为什么这样讲？我们的团队在1996年受到华为邀请，在彭剑锋老师的带领下，帮助起草华为《基本法》。华为1995年的年报只有不到25亿人民币的销售额，按照当时的汇率，不过就是2亿多，不到3亿美元的规模。当时的中国通信设备市场为几乎所有的跨国通信设备公司瓜分，包括瑞典爱立信、芬兰的诺基亚、法国的阿尔卡特、美国的朗讯、摩托罗拉、加拿大的北电网络、日本的富士通等等，被称为七国八制。面临这样的竞争局面，华为当时的处境可想而知，要比我们今天许多中小企业面临的竞争环境严峻得多。当时，从收入的角度看，华为和爱立信的实力差距是100倍，即不到3亿美元和不到300亿美元之间的差距。

面临这样严峻的形势，企业怎么去竞争？华为靠的正是压强原则，就是把有限的资源集中到更少的选择上，把整体的规模劣势、资源劣势转化为局部的、点上的投入强度的优势。先在点上突破，然后再去深入和拓展。直到今天，这仍然是华为战略。所以，在资源投入上实行压强原择，先聚焦于一个产品或者一项业务，做到领先。

这样做的意义体现在哪里？就是只有一项产品或者一项业务真正领先了，才真正检验了企业的管理系统、管理哲学、管理队伍是不是世界领先的。哪怕是在很小的产品上做到世界第一，或者做到行业第一，就检验了企业的核心能力。其意义有多大？当企业真正领先了以后，你会发现，最有利的扩张模式不是靠资本并购的横向扩张，而是靠核心能力的纵向或者相关领域的扩张。

任正非有篇文章叫《向上捅破天，向下扎到根》，这是他在北京访问中科院，访问清华、北大、北理工，与其校领导、科学家们交流之后得出的认识。任正非很无奈地说，华为在芯片的设计上已经领先了，但是中国的产业链没有跟上，以至于现在受到美国的打压。如果打不死，将来要写在世界科技史上。

目前来看，在这种打压之下，华为2019年的销售收入增长了10%，达到了1230亿美元。2020年前三季度的增长率是9%，表明了华为在极端逆境当中的生存能力。而且，从华为人力资源的角度讲，他的薪酬上基本上达到了最佳状态，即在劳动力市场上，华为的人均薪酬是业界最佳水平。据网上的炒作，不是华为自己披露的数据，华为的人均薪酬是80万人民币，按照现在的汇率大概是11万到11.5万美元。我们知道，华为主要的员工都在国内，因此，这个薪酬水平与美国的头部公司，比如谷歌、微软、苹果、Facebook等企业的13到15万美元相比，已经是非常之高了。

那么，截至2019年年底，华为的销售收入是1230亿美元，拥有员工194000人，人均是11.5万美元，其薪酬总额占销售收入的比例接近18%。这是一个什么概念？一个企业的薪酬管理水平达到这种程度，人均薪酬业界最佳，而薪酬总额占销售收入的比例又具有成本竞争力，就意味着这个企业真正做活了，就意味着他实现了通常所说的自由。华为为什么能够做这到这一点？就是因为长期聚焦，其结果是劳动生产力大幅度提升。

三、战略力量不应消耗在非战略方向上。华为在战略上有一个非常有名的说法，“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”，简化地说，就是战略力量不应消耗在非战略方向上。相对来说，企业资源是有限的，但是比起资源的有限，更严重的问题在于，资源没有配置于战略。

1999年，人民大学组织了一次征求如何发展的意见和建议的会。人民大学发展的问题在哪里？我在会上提出了四个观点：

第一，比起清华、北大来，人民大学的资源确实要少得多，但是对于我们来讲，最关键的问题不在于资源少，而在于资源没有配置在战略点上；

第二，人大不是没有战略，关键在于没有大的战略。什么是当时人大的大的战略？就是高校合并。当时，李岚清副总理主持教育的时候，针对教育资源有限的问题，就在推动高校的合并。而人大是一所以社会科学为主的大学，应当利用好这个时机，和一所著名的理工大学合并。我当时说，目前在学校看不到这个动向。后来的事实证明，人大确实错过了这个机会，所以今天在中国高校的排名一直在十名以外；

第三，人大不是资源短缺，而是没有把有限的资源配置到战略方向上；

第四，人大不是没有改革，而是没有做根本性的改革。

在当时，这四个问题很尖锐，但也都很核心、很关键。我至今仍然强调这四个观点，因此也非常欣赏任正非所提出来的，战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上的观点，我称之为战略力量不应该消耗在非战略方向上。

第四，充分利用第四次工业革命的机遇和创新。克服路径依赖，要充分利用第四次工业革命的机遇和创新。第四次工业革命会对我们的社会、对产业、对所谓“百年未遇的大变局”会产生极其深刻的影响。

十九届五中全会提出了国内大循环，国内国际双循环的大发展战略，但是，国内大循环怎么循环起来呢？得有需求。经济学家都在说扩大内需，但知易行难。具体怎么扩大内需？靠什么扩大内需？得有钱，老百姓兜里得有钱，手上得有钱。所以，扩大内循环关键是增加消费，而增加消费的关键在于提高劳动生产力，提高劳动创造的剩余价值。我在农村插队的时候，对此深有体会。

在当时的生产条件下，辛辛苦苦地干一年，最多也就是吃饱，如果能略有剩余，简直值得庆贺。而没有劳动生产力的提高，我们怎么发展教育？怎么发展文化？怎么发展科技？怎么提高人民群众日益增长的物质文化的需求？所以，增加消费的关键在于提高劳动生产力。而怎样提高劳动生产力的问题，已经进入到企业层面了，需要我们的企业去想办法解决。

提高劳动生产力的关键是创新，而创新的关键是专注。所以，最终，国内大循环成功的关键在于每个企业的专注、每个人的专注。企业做一件事，做好一件事，做精一件事。学者写一本书，写好一本书。一位作家立志一生要写一百本书，而任正非认为，一生写一百本书是写不好的。为什么不把一百本书的精华集中在一本书上，那样才可能永世流传。但是你要写一百本书，或者会很不值钱，是在浪费读者的时间。所以，扩大内需，国内大循环的关键，对企业来讲，对每个人来讲，就是专注，这个道理很简单。

我们要想充分利用第四次工业革命的机遇和创新，表现在利用数字化、自动化、智能化，提高质量和提高劳动生产力上。“十四五”一个重要的方向性的调整，就是整个经济发展要转向提高发展的质量。还有，要利用互联网信息与通信技术，通过口碑效应，将利基市场扩大到全球。特别是聚焦以后，越聚焦，市场规模越有限，怎么解决聚焦和规模经济的问题呢？就是到世界上找市场，这也是华为成功的关键。

从结构上看，华为有45%的员工是研发工程师，35%的员工是销售和服务工程师，这两项的占比是80%。此外是行政、生产制造等等。按目前的比例，他们研发的占比将越来越高，现在已经有将近10万的研发工程师了。这样一个哑铃型的人才结构，是靠研发的高投入来突破核心技术，靠市场的大规模席卷，迅速的回笼资金、扩大销售，不断形成良性循环。

最后，我要强调一点，成功不是一位引导我们走向未来的可靠向导，所以，企业不仅要做一件事，而且要做到最好，最终做到世界上去。中国有1.2亿市场主体，4000多万家企业，其他都是中小企业，都是个体户，这是很令人尊敬的。而不论企业大小，要敢于进入到竞争的环境当中，每家做精一件事，服务全球客户，中国就能成为繁荣富强的伟大国家。

谢谢大家！

本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：黄卫伟（华夏基石商学院首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导）