华住VS融创，一场各取所需的“联姻”

全球的疫情阴霾还未完全消弭，酒旅业的扩张情绪已经按捺不住了。

3月22日，华住宣布和融创文旅成立合资酒店经营管理有限公司——永乐华住，双方（华住、融创文旅与战略合作伙伴时代环球）各自占股50%。

具体的运营中，华住集团将旗下施柏阁、花间堂等品牌的未来开发、运营授权至合资公司，融创文旅也将旗下堇山等品牌授权至合资公司。未来合资公司还会开发宋品、永乐半山等高端酒店品牌、拓展第三方业主。同时，双方的会员体系完全打通。

而于其中唱了主角的华住，也借此宣布了其布局中高端酒店业态的野心：在未来的规划里，预计五年签约200个酒店，开业100家高端酒店。未来3到5年里，永乐华住要成为中国管理规模增长最快的高端管理公司。

可以说，这是一场各取所需的“联姻”。

为什么是融创文旅？

孙宏斌出现在了签约现场，但并未发言，这场合作的主要运营方还是华住，融创文旅为永乐华住提供的，就是包括酒店、商业、小镇、会议会展、乐园、雪世界、海世界、水世界、体育世界等线下场景与业态资源。

而这些都是融创的一笔庞大的资产。

2017年，万达宣布将旗下13个文旅项目和76家酒店，以631.7亿元转让给融创，之后，融创又以152.69亿元拿下环球世纪及时代环球各51%股权。2018年8月，融创集团正式成立文旅集团，是以融创的“第二曲线”。

融创财报显示，2018、2019和2020年，融创文旅总资产分别为789.29亿元、1001亿元和1250亿元。而相比这一资产总量，文旅业务对营收方面的贡献就略显单薄。2019年和2020年，融创文旅收入分别为28.53亿元和38.79亿元，同比增速分别为41%、36%。

数据来自公司财务数据

同时，文旅业务往往前期投入大，开发和回报周期长。尤其在虽有降低但并不算低的净负债率（2020年净负债率约为96.0%）之下，融创需要让这块“轻资产”变得更灵活，更具变现能力。

其实孙宏斌在融创2019年业绩会上，就表示过融创持有资产规模偏大，将会选择性的处置一些固有资产。其2020年的经营情况也显示，融创通过控制拿地节奏和优化债务规模、结构等动作，在一定程度上达到了优化资产的目的。

优化还在继续，就在今年年初，融创还陆续拟出售成都环球中心部分项目和西双版纳环球世纪会展项目股权。

如此，和华住的合作看起来更像是，在寻求直接变现之外，符合长期主义之下的一步棋。合资公司的第一步，正是将文旅向下的住宿业态做出拆分，把双方的流量、运营、资源结合起来，做整体的轻资产管理。

刚好，华住也要讲一个新故事。

华住的下一步

疫情笼罩之下，酒旅行业是受灾最为严重的领域，华住虽为国内最大的酒店集团，也不能幸免。2020年Q3财报显示，华住集团的净收入同比增长3.4%，为32亿元人民币，若扣除其于1月份收购的DH（德意志酒店集团）的影响，营收实则为下降10%至12%；整体RevPAR（每间可供租出客房产生的平均实际营业收入）同比下滑16.9%。

数据来自长江证券研究所

不过这已经是疫情以来最好的一个季度表现，对酒旅领域来说，每一个恢复期都无比珍贵。

提到对疫情过后的未来市场预期，华住集团总裁、华住中国CEO金辉较为乐观，他认为，如果没有疫情再次影响，中国酒店大概率是高速恢复，甚至超过2019年的局面，细分领域过去两年压抑的会展和商务活动迅速的复苏，迅速的反弹，其中，存量低、质量差的退出，商务市场非常高速地恢复和增长。

而恰好此时的华住，本身也身处下一个发展阶段。

通过多品牌进行规模扩张之后，华住的阶段性扩张有了阶段性的成果。Hotel Magazine数据显示，以酒店数量和房间数计，在全球排名前10位的酒店集团中，华住就在中国入榜的三家酒店之一。长江证券研究所数据也显示，剔除关店，华住2020全年净增1171家酒店，锦江、首旅、格林2020年前三季度分别净增603、188、238家。

但与此同时，华住董事长季琦还是嗅到了华住会会员以及汉庭用户对住宿条件的进阶需求。早在2012年前后，季琦就提出了经济型酒店应向中端酒店升级的看法，还于后续推出了全季酒店和汉庭2.0、3.0版本的运营。

2012年到2019年期间，华住还接连入股星程酒店，与雅高集团达成合作，并购桔子水晶酒店、花间堂以及德意志酒店。

但还远远不够。长江研究所报告也显示，从行业角度来看，中高端占比及加盟占比提升是一个趋势，而截至2020年9月底，锦江中高端酒店占比达到45.5%，高于华住的35.1%和首旅的23.3%。

而为了防止华住会1.7亿会员被其他中高端酒店收割，华住也正式开始进入第三个以中高端酒店为主的品牌化战略阶段。

妙投写过，在这个第三阶段，华住的战略目标有两个：一是延续第二阶段的打法，季琦提出了三年内实现千城万店的扩张目标，和中高端酒店的品牌升级战略；二是推动组织转型，把过去金字塔式的管控型组织，升级为平台化的赋能型组织，以支撑前段业务的灵活性、个性化和自主价值创造。

华住集团执行副总裁兼全球高端品牌事业部CEO夏农也对媒体解释称，目前华住三个主要的目标市场分别就是：面向三四线等下沉市场的千城万店；决战中高端；最后是国际化。

而收购DH的时候，就已是华住国际化的一个重要的举措。2020年1月，疫情爆发前夕，华住收购德意志本土酒店集团DH酒店集团，此时的华住，迫切需要一个将DH旗下酒店在中国落地的契机。永乐华住的亮相，责任重大，它需要能承接住未来高端酒旅与商务会展需求复苏之后的需求。

疫情后，这紧赶慢赶的下一步，就是将永乐华住和DH酒店旗下的施柏阁酒店推到了台前。

如何做？

季琦对华住的预期并不低——

做到未来酒店行业规模最大、利润最高（的企业）。显然这个目标不能仅仅靠着经济型酒店或者高星酒店来实现。

一直以来，国内的高端酒店很多是作为地产配套而存在，滋生了星级酒店市场的顽疾：“高成本、低回报、高投资、低坪效”。

金辉表示，华住目前试图通过两点来解决：优化组织架构与数字化的改造。对于优化组织架构的细则，此次并无过多透露，但是数字化却更高频的被挂在金辉等高层的嘴边，比如——传统的高星酒店使用的往往是一套非常重的、基于单店的系统，缺点是所需时间很长、迭代和反应速度很慢，而经过“变革”使酒店管理可以做到云端管理的体系，以代替原有单机，降低运维成本。

华住目前使用的是会员动态数据体系、PMS云和供应链平台易购等，金辉透露，通过数字化改造，目前每年度可以帮助DH节省千万美金。

同时，来自国家旅游局的去年的数据显示，五星级酒店近9年的投资回报率（最高的是2010年，达到4%），即使2019年，五星级酒店平均的回报率也在4%以内。相比之下，经济型酒店或者更加差异化的中高端酒店，可能仅仅用一个星级酒店中餐宴会厅的费用，可以带来更高的回报率（行业可参考回报期大概在3年左右）。

因此，用品牌化代替星级，也是季琦认为可以用来解决利用率不高、不赚钱、投资回报率低的方法。

作为新合资公司的CEO，夏农认为通过地产物业和管理公司深度合作的方式，也可以解决信息不对称、利益不匹配，还有管理公司和地产商之间责打的问题：“业主说管理公司拿管理费，不承担风险；管理公司觉得地产商不了解管理酒店的逻辑。合作会解决这些问题，展现很多的可能性。”

不过一二线城市的中高端、星级酒店一直和国外品牌绑在一起，想从经济连锁的本土化品牌中蜕变出多个高端品牌，并不是一蹴而就的，最基本的，既要培养人们对于高端住宿的需求，也要改变他们心目中对国际星级酒店的追求认知。

而后续的协同也是一种挑战——除了尚无前例的“双边合作”的协同成效之外，对华住本身来说，其旗下产品能否协作也需要观察。

目前华住旗下品牌众多，内生，经济型领域的汉庭、中端酒店领域的全季、高端领域的漫心、禧玥等；外延方面，华住的中端领域核心品牌为桔子酒店和桔子水晶、高端领域为花间堂，还有DH酒店集团旗下5个酒店品牌（包括施柏阁）；合作方面，有着来自雅高授权运营的美居、美爵、诺富特、宜必思等等。

同在华住旗下吃饭，免不了都要形成竞赛关系，如何做出差异化也还打着一个问号。

另外，合资公司未来要承担的业务边界还在扩大。除了高端酒店的运营之外，还有会展中心的建设和运营，同时，双方还宣布打造独立的民宿运营平台“花间人家”。金辉透露，花间人家是面向产业和个性化需要的民宿运营商，是赋能的平台——产业互联网的赋能平台的理念。该项目还处在摸索过程中。

不过众所周知，上一个类赋能性质的轻连锁整合酒店OYO的失败，其实宣告着这种整合赋能平台，要有着超乎平常物业的管理水平和运营能力，国内眼下也并不缺民宿平台，华住要做的方向还有待验证。