对企业而言，基业长青、大而不倒只是一种美好的愿望，熵增而死、内卷而亡才是它们共同的宿命。

不信的话，翻翻近百年的商业史，或者对比一下每隔10年的世界500强公司榜单，你就能更深刻地体会到这一点。

不过，即便宿命相同，企业与企业之间也还是不同的——绝大多数企业都活不过一轮经济周期，那些活过一轮经济周期的企业，通常也活不过下一轮经济周期。只有极少数的企业，能够穿越多个周期，成为消费者心目中以及商业史上的“超级符号”。这样的企业无疑是优秀，甚至是卓越的。

福特汽车就是一家这样的企业。它创立于1903年，凭借1908年发明的T型车、1913年开发出的世界上第一条流水线、以及率先推行8小时工作制等一系列颠覆性创新，它成为了美国制造业的代表，至今仍是美国人引以为傲的 “美国符号”。

即便有如此强大的品牌护城河，在时间和变化面前，福特汽车也是几次陷入绝境。最近的一次，发生在2006年。

那年，美国还没发生次贷危机，但福特汽车自己的经济危机却降临了——企业连续多年亏损，股价跌到了个位数，债务评级降到了垃圾级，接连两任CEO采取的改革措施不但没有成效，情况反而变得更糟了。

那时候，所有人都认为福特汽车的大限可能就要到了，包括福特家族的成员。百年以来，福特家族一直掌控并守护着这家公司，在那年，他们第一次有了要出清股票、卖掉公司的想法，免得破产之后手中股票变得一文不值。

最终的结果你也知道，今天，福特汽车也还活着，福特家族也没有卖掉股票，是空降的CEO穆拉利拯救了他们。

穆拉利究竟做对了什么，能够让濒死状态的福特汽车起死回生？今天，虎嗅就给大家推荐一本讲述穆拉利如何拯救福特汽车的新书——《统一行动》。

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尽管这是一个发生在2006-2011年的汽车行业中的一个组织变革的故事，但读了之后你就明白，大道相通，穆拉利让福特起死回生的管理之道，在今天不但没有过时，而且还有很强的通用性。无论你是创业者、管理者，还是普通的上班族，相信这本书的内容，都能让你的职业生涯获益匪浅。

为什么是穆拉利？

穆拉利入主福特之前，当时的CEO是比尔·福特。

这位福特家族的第四代掌门人，有责任心，有使命感，也做出了一些非常有洞察力的决策。但是，性格有些软弱的他很难杀伐决断，这也导致他的决策经常“不出迪尔伯恩”。

公司的情况一天比一天糟，为了福特汽车，他决定先革掉自己的命，把CEO位置让出去。董事长的位置，如果新的CEO想兼任，他也可以让出去。

其实，在穆拉利之前，比尔·福特也物色过其他选人，比方成功复兴日产汽车的超级明星CEO卡洛斯·戈恩，成功复兴克莱斯勒的蔡澈，以及大众汽车公司的沃尔夫冈·伯哈德，由于各自不同的原因，这些人最后都拒绝了福特。

比尔·福特也想过内部提拔，马克·菲尔茨，这位在主政马自达期间以及担任福特汽车欧洲公司负责人期间都成绩斐然的高管，比尔·福特也给过他机会。

2005年8月，比尔·福特把马克·菲尔茨调到了福特北美公司总裁的位置上，如果能够在这个位置上做出成绩，下一步就会顺理成章地成为福特汽车的CEO。

但是，就像我们前面说的，福特汽车的高管团队官僚主义严重，马克·菲尔茨复兴大计被拖累的不轻。其实这也不怪他，比尔·福特本人都搞不定。

官僚主义和大企业病眼看就要拖死福特汽车，这时候，穆拉利进入了比尔·福特的视线。

在2006年9月加入福特汽车公司之前，穆拉利是波音公司旗下民用飞机集团的负责人。波音公司是另一个“美国符号”，和福特汽车一样，波音也曾是企业内斗的受害者，困扰福特汽车的那些问题同样也曾困扰着波音公司。

穆拉利与他的老板菲利普·康迪特，设法将波音的分裂文化转变为了协作文化，从根本上使波音转型成为更精简、更赚钱的企业。在这个过程中，穆拉利发挥了中流砥柱的作用。

所有人都认为，穆拉利将会在菲利普·康迪特辞职后成为波音新的掌门人，但是董事会选择了哈里·斯通塞弗。

哈里·斯通塞弗干了不满两年就因为丑闻辞职，这次，人们认为该轮到穆拉利了。但是，作为波音最大客户的美国国防部厌倦了波音的负面头条新闻，要求波音空降一位外部人士担任CEO，以确保与过去彻底一刀两断。波音选定了时任3M公司CEO的吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）。

即将60岁的穆拉利悲痛欲绝，也就是在那段时间，他接到了比尔·福特打来的电话。

穆拉利的管理之道

穆拉利曾救波音公司于水火之中，如果他也能挽救福特汽车，他将被视作这个时代最伟大的商业领袖之一。

如果他以失败收场，那么以前所有的成绩都会化为乌有。外界不会记住他曾拯救过波音公司，只会将他视作整垮福特汽车的罪人。

但是，穆拉利觉得自己能行。他已经准备好了。

穆拉利的到来没有受到福特高管们的欢迎，因为，有人觉得穆拉利阻挡了自己的升迁之路，有人觉得穆拉利是个外行，不配领导福特这样的企业？即便是出于礼貌嘴上支持穆拉利的，行动上也拖拖拉拉，不是真心支持。他们认为，穆拉利最终会屈服于福特汽车有毒的企业文化，否则就会出局。

但是，穆拉利一上台就给了这些高管们一个下马威。他砍掉了大部分无效的会议，只留下一个公司层级的会议，即“业务计划审查”（BPR）会议。

BPR会议每周四召开，穆拉利和高管们一起审查商业环境、计划进展情况以及关键目标的状况。每个高管都要亲自作报告，并且要简洁。

穆拉利还强调了会议纪律：不许单独讨论，不许交头接耳，不许对其他同事保密，不许使用黑莓手机，也不许贬低其他同事的想法。

会议室里有一个巨大的屏幕，所有数据和事实都会显示在上面。穆拉利要求高管用红、黄、绿三色标示重要计划的进展情况。绿色代表进展顺利，红色代表没能按时完成任务，黄色则代表两者中间的状态。

开过四次会议后，所有计划仍然都被标示为绿色，穆拉利开始向团队发飙：“我们今年会亏损180亿美元，究竟有没有进展不顺利的计划？”现场一片死寂。“福特汽车最大的问题是缺乏坦诚和透明”，穆拉利指出团队的问题并表达了他的期望。

北美公司总裁马克·菲尔茨第一个站了出来，他在新款福特锐界的那一栏标上了红色。锐界是福特汽车的明日之星，是公司首款真正意义上的跨界车，说好的上市时间却做不到，所有人都觉得马克·菲尔茨这次无论如何都会丢掉工作。

但是他没有。穆拉利不但没有责怪菲尔茨，反而鼓掌为他的坦诚叫好，并调动公司的资源帮助菲尔茨解决这个问题。这个故事像野火一样快速传遍了整个组织，许多老福特人仍怀疑穆拉利是否真的言行一致。然而，随着时间的推移和持续的领导行为示范，坦诚和透明的企业文化开始形成。

穆拉利的管理之道当然不只有BPR会议这么一个东西，他的以身作则、共启“令人信服的愿景”的积极领导力重塑；“一个福特（One Ford）、一个团队”的全球战略和文化重塑；“精简品牌、精益管理”的产品重塑；广告战略更新带来的福特汽车人性化形象重塑；携手工会和供应商，带来对强大利益相关者联盟的重塑……每个重塑都是一个经典的商业案例，在书中都有详细的描述。

尽管我们常说成功不可复制，但是，有些东西却是可以复制的，那就是商业行为背后的管理本质。这些东西可以跨越时间、国家、行业，在任何组织中都能发挥相应的作用。

再次强调一下：虎嗅此次联合本书的中文出版社方——湛庐文化，第一时间为读者奉上这本书，独家特惠！

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