本文来自微信公众号：张狗子（ID：DogMrZhang），作者：张狗子，题图来自：pixabay

中国软件市场缺少好的产品，更缺少优秀的企业，向来如此。

资金泛滥的时代大背景下，这种稀缺性更被放大。不少业务发展速度不甚理想的企业，陆陆续续都融到了新钱，估值有了令人意外的涨幅。

来自某雪球大佬的灵魂拷问

这种企业荒的市场惯性，可能在未来3~5年内并不会发生变化。但，估值泡沫会在某天以大家意想不到的方式被戳破。

与泡沫共舞or与价值同行？？这是个仁者见仁智者见智的问题。没有对错，只看VC投资人们的选择。

去伪存真，给公司合理定价，是市场的职能，也是市场化机构的职能。

但这一切工作展开的源头，终究还是软件产品，好的产品才是最值得被市场关注的。

当下，希望可以聚焦源头，从发展动力和阻力来重新理解软件的产品张力和价值，构建逻辑闭环，用相对统一的范式去思考一个问题：好的（应用层）软件应该是什么样的。

一、动力：知识工作者，规模化管理

未来学大师Alvin Toffler曾在其著作《第三次浪潮》中提到了20世纪50年代中后期，信息化的浪潮到来。信息学发展，电子设备兴起，开启了软件的纪元。

现代管理学之父 Peter F. Drucker在1959年的《明日的里程碑》提出知识工作者（Knowledge worker）的概念，并在1999年的《21世纪的管理挑战》中断言知识工作者队伍的崛起。几乎同时，SAAS模式出现，欧美软件市场迎来了它的第二春。

很难说完全互为因果，但软件的发展与知识工作者有着绝对密切的关系。

20世界50年代是个很有意思的年代，企业管理的对象和流程都在孕育变化

和过往体力劳动者（比如工人）肉眼可见的、重复具体的标准化工作不同，知识工作者依靠智力和主观能动性工作，难督导其工作过程，往往只能追责结果，甚至产出结果将随着业务需要变化而改变。

因此随着规模和产值增加，企业管理的范式、难度和颗粒度也在不断变化。这种管理需求的持续变化，迫使管理学科乃至工具迭代。

最经典的便是OKR管理，自1999年引入Google后被发扬光大，后续诞生了一系列适配其方法论的软件产品（Trello，Asana，Worktile等等）。

配合管理流程乃至方法论的变化，软件具备了持续出新的驱动力。并且随着管理颗粒度的变小，不断精细化。

举个例子，以前财税场景有财税软件，业务场景有业务软件。到了租赁场景，管理复杂度变了，为了适配IFRS 16/ CAS 21/ ASC 842租赁准则，出现了业财一体化软件。

管理需求角度理解，软件作为工具，核心诉求不是开源，也不是节流，是提高效率，提高管理效率。

我们知道，企业组织体系中，管理者往往对企业产出影响重大，且管理职级越核心（老板>BG负责人>BU负责人>项目负责人>执行），影响越重大。有了软件赋能，管理者（知识工作者）的业务产能被放大，企业天花板才得以不断外延。

或者说，软件是企业规模化发展中管理需求的天然产物（团队办公为例，5人用微信，50人用钉钉，500人用泛微，需求复杂度递进）。

二、阻力：不均衡劳动力价格通胀

中国市场有个特色，城市从一线到五线跨度很大，刷到同一个抖音视频的两个人可能月收入是10x的差距。这就意味着，市场兼容大量高端劳动力和低端劳动力，储备之丰富，世界罕见，成本跨度之巨大，难以想象。

并且，这种成本差距在持续增加。从绝对差值看，高端劳动力的通货膨胀速度远远高于低端劳动力。

以上海、西安、河南为例，地区间用工成本差距在逐渐变大

劳动力通胀速度差异的问题，导致某些领域的软件公司会陷入进退两难的窘境。

供给端，一线城市技术人员工资不断膨胀，熟手难找，产品研发和迭代门槛持续变高；需求端，产品力不够，客户价值不够彰显，打单陷入价格战泥潭，拼客情关系。

最后算了笔账，组建几十人技术团队极致打磨产品，销售收入早期完全覆盖不了研发+销售成本，缺口几千万，不如接些项目，把团队搬到低端劳动力供给充足地区，给客户好好提供服务。

导致很多软件产品在服务面前完全没有竞争优势，客户愿意把预算大头用来采购服务。比如，把客服业务外包到河南鹤壁；把合规审核业务外揽到江苏如皋；把AI素材打标签服务分包到贵州铜仁……

这是中国软件市场一直以来的风土。当市场高唱软件产品赞歌的时候，千万不要忽略还有中国软件（271亿）、东软（115亿）、凌志（98亿）、浙大网新（69亿）、博彦（53亿）等一大批主营软件外包的上市公司。

短期看，这种趋势拐点到来的可能性并不高。

中国劳动力通胀速度的持续不均衡，可能会导致软件产品和服务外包的长期二元对立。

三、好的软件产品：人力不可替代性，提高管理效率

从软件发展动力和阻力很明显可以看到，满足客户业务规模化需要的解决思路主要有两条：堆人和上产品。

扬长避短，发挥极致，好的软件产品诞生需要做到一些“堆人”没法满足的事。或者说，好的软件产品不应该去对抗规模化低成本劳动力，而应该真正作为管理工具去落地应用。

两层意思理解：好的软件产品功能具备不可替代性，不是靠多招几个人就能解决问题；更重要的是，好的软件产品不是在帮助低端劳动力提高工作效率，而是作为工具，提高高端劳动力的管理效率，更高杠杆释放公司产能。

为什么这对一家软件公司很重要？？

打单角度看，如果解决方案BPO公司也能提供，那么潜在的竞标对手会很多，压价免不了，还有更多的不可控因素；甲方也会多少程度锚定BPO公司的方案，硬是把产品公司当成服务公司去看待。最后，打单变成了个费时费力又不赚钱的活。

采购角度看，行业一贯是小金额走部门直批，大金额走公司预算。这就意味着，最后拍板决策的不是部门负责人就是老板。如果产品在打单的时候就让拍板的人知道价值，显然比说服执行员工再去说服老板的信息传递效率高，成单效率自然也高。

当产品所面临的竞争环境不那么恶劣，说服客户的成本又低。企业就不需要耗费大量时间在无效竞争和说服客户，这就意味着销售成本大大降低（拉人效指标）。

团队也有更多精力专注于产品的迭代，以保证更极致的体验增强客户粘性（拉复购率和ARR）。如此，团队的整个增长飞轮被打通，企业发展进入正循环状态，更容易出好的产品。

好的软件产品，属性决定了更容易构建业务的增长飞轮

最后，基于这两点特征，具体说一些好的软件产品（纯个人角度）。

首先是元老级玩家，Office。大概是我见过最极致的产品，厉害之处在于其做到了“软件定义工作内容”。职场有句玩笑话，“做PPT的不如讲PPT的，讲PPT的不如听PPT的”，说的就是这件事。

Office帮助实现了知识劳动的外包，老板分包给部门负责人，部门负责人分包给打工人，极大提高了知识工作者产出的流转效率。这个分配过程不是堆人力能实现的，甚至极大释放了老板和部门负责人的产能，去处理更有业务价值杠杆的事。

Tableu和帆软这类BI软件也是，在部分场景实现了知识劳动的流转。把关键业务数据通过产品可视化的方式展示，不需要花费大量人天收集整理，让老板/负责人很直观诊断业务脉络，帮助思考怎么部署工作、安排打工人。

费控这类通用环节的软件同样如此。报销本是个极度繁琐且耗时的流程，上至老板下至打工人，无一幸免。如果从工具角度优化了流程，本身功能具备人力不可替代性，且又兼容释放各层级劳动力的产能，自然有高价值。

另外，RPA、低代码这类新物种的出现，市场必然会良莠不齐，但本身并非徒有概念。找到好的垂直场景，切入人力不可替代的功能，同时释放高端劳动力的业务产能，就有机会单点突破并逐渐进化，最后成为big player。

当然，big player所具备的也不仅仅是好产品，还有好的销售、好的体系，甚至好的文化，以及难得的天时地利。

但，无论市场噪音几何，好的软件，找到好的场景切入，才是软件企业最锋利的矛。只有武器足够锋利，才能不惧任何对抗，保其穿越周期。

本文来自微信公众号：张狗子（ID：DogMrZhang），作者：张狗子