作者：mspuppybunny，题图来自视觉中国

1984年8月2日，美国洛杉矶保利体育馆内，第23届洛杉矶奥运会的男子吊环比赛正在进行。所有的目光聚焦在一个东方小伙子身上。21岁的李宁以干净漂亮的动作，稳定的着陆、收尾，获得全场掌声，以及这项比赛的金牌。

才华包围、运气眷顾，这位年轻运动员成为当之无愧的体操王子。在这一届奥运会上，李宁共获3金2银1铜，成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。

在李宁身上，成功似乎可以随意复制，2年后的世界杯体操赛中，李宁包揽了男子个人全能、自由体操、鞍马3项冠军。

然而，成功与失败有时相隔甚远，有时却近在咫尺。1988年的汉城奥运会上，李宁在吊环、鞍马比赛中接连失利，他在失误后的微笑谢幕，彻底让他沦为“罪人”。

一落千丈，李宁从国民偶像坠入悬崖。回到北京后，迎接李宁的不再是鲜花和掌声，而是谴责与谩骂。李宁孤单地从机场的一条偏僻通道悄悄出关，在通道尽头，一位“老友”手捧鲜花、面带微笑等着他，这个人就是李经纬。

上天为李宁关上了一扇门，李经纬却为他打开了另一扇门。

作为二十世纪80年代最为耀眼的民营企业家，李经纬与他的健力宝无人不晓。二人结识于第23届洛杉矶奥运会，因志趣相投，很快成为朋友。在李经纬的扶持下，李宁的商业时代正式开启。

从李宁品牌的诞生到成为民族品牌，李经纬为李宁开创了一片天，却不能带领他走到最后。在健力宝衰败后，李宁也失去庇护。

独自行走的李宁，在此后面对的不仅是宽广无边的天，更是深不见底的海。未知的险恶、残酷的竞争、漫长的试错正在等着这位半路出家的商人。

一、贵人

1988年，尝尽世态炎凉的李宁在回国后便宣布退役，摆在他面前的选择有几个：广西壮族自治区体委副主任，国家队教练，进军演艺界，李宁本人则想创办一所体操学校。李经纬给他指向了另一条路：创办一家体育企业。

彼时，李经纬一手创办的健力宝被视为本土品牌之光，甚至打破了洋品牌的垄断地位。从产品到营销，健力宝的实力毋庸置疑。

在二者的合力下，健力宝出资1600万元，李宁出任总经理，一家名为健力宝运动服装的公司应运而生，“李宁牌”横空出世。国货之光与体操王子的叠加名人效应，让李宁打响第一炮。

1990年，李宁以250万元拿下亚运会火炬接力传递活动的承办权，在25亿观众的注视下，李宁牌一举成名。

对于李经纬打造健力宝的成功经验，李宁如法炮制。1992年亚特兰大奥运会，李宁品牌结束了中国运动代表团领奖装备由国外品牌赞助的历史，开启全新时代。

李经纬待李宁如子，对待这家企业更是百般呵护，不仅出钱，还帮忙建厂代工、下订单。创业前期，李宁品牌在全国铺设上百家店铺，都是由健力宝垫资建设，甚至连健力宝打广告，都会带上李宁服装。就这样，李宁的营业额以每年100%的增速增长。

1994年底，这家服装公司从健力宝的母体脱离，实现产权分离。从健力宝这颗参天大树上生长出来的旁枝，在李经纬呵护和浇灌下，修成正果。

十年后，李宁成为举国皆知、规模最大的民族品牌。这一年的6月28日，李宁以李宁集团的身份登陆港交所，开盘即上涨8%。李宁家族控制着46.29%的公司股票，身价高达16亿元。

站在众多媒体面前，李宁淡淡地说：“我是一个有着10多年企业经营史的企业家，请不要再把我看作一个明星偶像。”

2008年，北京奥运会开幕式上，李宁在全世界的瞩目下点燃了奥运圣火。这把火不仅点燃了中国人民的心，更为如日中天的李宁再添柴火。两年后，李宁以9.7%的市占率超过9.5%的阿迪达斯，跃居市场第二，比13.8%的耐克仅低了4.1%，将安踏、特步、361度（市占率分别为8.2%，5.8%，6.0%）甩在身后。这一年，李宁的净利润达到94.85亿元的历史最高水平。

正是李经纬的出现，让李宁褪去运动员底色，而自己也完成了“扶上马、送一程”的使命。

就在李宁身处巅峰之际，即将迈入古稀之年的李经纬，却在经历人生中最黯淡和落魄的时光。

二、困顿

2002年1月15日，“宣告了”李经纬时代的结束。

他一手创办的健力宝被仓促地拍卖了，而他开出同等的价格却惨遭严拒。李经纬坐在签约仪式会场，绝望落寞地望向天，留下一张中国企业史上最悲情的照片。

李经纬

签约仪式后的第九天，李经纬突发脑淤血，被送至医院。在那以后，他再未下过病床。2013年4月22日，这位传奇民营企业家在家乡离世，终年74岁。

在李经纬的葬礼上，两鬓斑白的李宁泣不成声。因为他深知，没有李经纬，就没有李宁。

命运总有说不清的关联。就在李经纬生命的最后时段，李宁也进入至暗时刻。

1980年，美国品牌耐克开启东征之旅，率先进入中国。十七年后，来自的德国品牌阿迪达斯敲开中国大门。借助资本实力，洋品牌为运动队提供装备，进行赞助。由此，一批代工厂应运而生，温州、莆田、晋江三大鞋都便成是那一时代的产物，进而催生了一批本土品牌的诞生。1990年前后，涌现了安踏、特步、361、鸿星尔克、乔丹等一批中国体育品牌，并在多年后，成为李宁的直接竞争对手。

尽管在国货营销及贵人的帮助下，李宁赢在了起跑线，但时间证明，晚于李宁成立一年的安踏通过自我变革，让“龟兔赛跑”的寓言成为现实。

2009年前后，中国体育消费市场呈现出供大于求的失衡状态，叠加电商崛起，行业开始下行。张志勇作为李宁公司的职业经理人，试图以“90后李宁”冲击全新消费群体，重塑品牌定位，打破瓶颈、扭转局面。

现实情况是，彼时的90后消费能力远不及现在的Z时代。另一方面，新产品的产品力不足，过于超前的策略不仅没有帮助李宁打开新市场，反而还失去了一批老用户。新标产库存挤压，为企业经营雪上加霜。

2012年，安踏以零售为导向进行自我改革，率先实现破局。这一年，前者以8.8亿元的营收差额首次超越李宁，夺走后者国产销售业绩第一的皇冠。

在转型之路上慢半拍的李宁，陷入经销商打折清库存，折扣混乱的尴尬境地。这也直接导致执掌公司8年的张志勇黯然离场。

经理人位置空缺、企业型迫在眉睫，李宁等待着救世主的降临。

2012年，公司宣布引入私募股权投资基金TPG，与此同时，TPG合伙人金珍君接管李宁公司业务，这位全新职业经理人的“考核期”为三年。

李宁与金珍君

金珍君曾因带领达芙妮实现销售额翻倍、助力戴尔在韩国实现业绩增长，此人也被李宁予以厚望。但现实情况比预期更残酷，“强度及难度要比我在其他公司面临的挑战更为严峻。”他在上任之际坦言。

这位职业经理人需要解决的，不仅是批发模式下的后遗症，更是一家传统企业的转型之困。

金珍君深切地意识到，李宁转型关键不仅是拯救渠道这么简单，而是彻头彻尾的改革。

上任后，金珍君提出三阶段改革策略，即“渠道复兴计划”、“三个聚焦”策略、组织架构调整。

然而，大刀阔斧的改革让李宁再次陷入危机。

促进新品流通的库存回购计划——斥资18亿元从经销商处回购库存，使报表业绩大幅下滑。另一方面，新鲜血液与原始团队发生矛盾。金珍君带来的“世界级”团队大多来自耐克、阿迪达斯、Zara等国际企业，虽能推进改革计划，但双方在沟通、合作上矛盾不断激化，导致老员工离职，改革推进也受到阻碍。

改革势必会带来阵痛，但三年的时间不足以让成效显现。实际上，金珍君为李宁进入业绩复苏做出了积极指引，直到2015年才反馈在财务报表上。

然而，总得有人为账面亏损买单。

在改革第三阶段尚未完成之际，金珍君背负“三年巨亏30亿”的考核成绩离开。

2015年，李宁重新掌权，一些离职的老员工也回到重要岗位。李宁回归后主要做了几件事：稳定管理架构，实行事业部制度；继续执行金珍君时期的策略。 

2014~15年，“李宁”在运营层面有所改变：零售折扣提升，门店数量触底反弹，核心品类流水销售额占比提升。2016年，利润表的改善逐步体现，企业经营步入正轨。

三、功过

李经纬作为李宁的领路人，帮助后者实现了开荒拓土的突破。在此后的探索过程中，李宁的左膀右臂对企业发展起到了至关重要的作用。

1996年，陈义红担任公司副总经理后，李宁便不再分管具体事务。二人产生分歧后，陈义红离开公司，接力棒交给了张志勇，也正是此人，将“职业经理人”模式带入企业并沿用至今。在他之后，李宁又经历了改革派金珍君，虽然经历阵痛，但却为企业步入正轨奠定了基础。

李宁与张志勇

陈义红曾经这样评价李宁：“他并不擅长做生意，但很会用人。”

2019年9月，公司宣布任命全新职业经理人、前优衣库中国COO钱炜，李宁本人也表达出“去李宁化”的治理策略。他在接受《财经》杂志采访说：“公司要想长远发展，还是要依靠职业经理人。”

李宁再次解放“李宁”，是否能免于企业陷入尴尬境地，仍是未知数。

2017年10月，公司副总裁洪玉儒借助CBA赛场推出“中国李宁”这一新的概念及产品，意外点燃了中国消费者热情，李宁品牌被寄予国产替代的厚望。然而，随着新疆棉引发的一些列连锁事件，美好的泡沫被残酷戳破。

在国外品牌陷入讨伐声时，李宁宣布全新代言人，叠加隐形涨价的行为，消费者抵抗情绪彻底被触发。

4月1日前后，有网友发布截图称，李宁部分比较畅销的实战鞋款以及今年第二季度的产品已经不能享受会员权益以及内购，这意味着，消费者不能使用折扣购买这些李宁的产品。与此同时，一些地区的李宁店出现先消费800元才有资格购买的新闻。

无心之举还是有意而为，都无从考证，但一时间，“李宁请停止爱国营销”的讨伐遍布社交网络，甚至引发了李宁产品力不足、营销策略失误的讨论。

近些年，“李宁”与NBA球星推出的联名款，但在饥饿营销的模式下备受争议。这些质疑背后，既消费者对李宁品牌溢价的不认可，更是对营销策略的不认可。

李宁再次陷入舆论危机，亦需要对企业治理重新评估。

复盘这家三十年企业的成长经历可以发现，李宁的个人意志与性格对这家企业形成了不可磨灭的影响。

在许多媒体的描述中，李宁是一个佛系与柔和的人，与安踏创始人丁世忠的强势形成对比。

回顾两家企业的发展路径可以发现，安踏将狼性文化注入企业，以铁军文化推动改革，这也成为安踏实现由品牌批发向品牌零售转型的内在动力。

而李宁则倾向于借他人试错，避免以自己的短板碰别人的长处。或许与其运动员出身背景及早年经历有关，李宁对内稳定军心，对外塑造品牌认知，形成“精神领袖”的角色，但从企业经营与战略策略的角度来看，其性格及角色或许也让这家企业错过了最好的发展机会。

假设“李宁没有李宁”，今天会是一家怎样的企业？