美国院线是怎么盈利与运行的？真靠卖爆米花吗？

对于主营电影放映的院线来说，最重要的收入来源自然是票房收入。但如前所述，电影的排映安排是由各影院单独与发行商商定的，而票房的分割也是如此。影院和发行商通常会签署两种协议，一种协议是长期的框架性协议，另一种则是每部影片上映时单独的“影片租赁”合约。这种合约会根据具体影片的放映做出各不相同的安排。但几乎所有的影片放映协议都会包括以下几项条款：

 

此外由于影院的票房收入需要与发行商进行分割，但餐饮收入则不必，于是放映商较之发行商更倾向于拟定较低的票价吸引更多的观众。因此，发行商往往会要求在放映合约中规定具体的票价，且针对不同的人群有三种不同的票价。通常包括成人、儿童（小于12岁）和老人（超过60岁），也会规定特价票的最高折扣，但由于规定最低售价在美国并不合法，这些价格表面上往往由放映商提供，以规避相关法律。目前，美国电影的平均票价约为7.96美元。

在这些条款中，最关键的自然是放映方和发行方对票房的分配方案。一般说来，放映商对票房收入的分割大多采取阶梯式递减制，即其从票房收入中扣除影院固定成本后，再按照逐周递减的比例将票房返还给发行商。在主流影片上映时的第一（或二）周，扣除放映商相关支出后，发行商通常可获得90%的票房收入，放映商获得10%或更少。接下来，发行商可获得的票房收入每两周降低10%，而放映商相应地增长10%，放映愈久能获得的票房收入比例更高。另外，在实际操作中，主流发行商通常会要求分成保底，即每周所获票房收入不能低于总票房的一定比例（通常首周是70%，其后每两周降低10%）。

举例来说，假设某家美国影院要求的每周固定成本为1万美元，首周取得的票房收入为5万美元。按照扣除放映商成本后90/10分割制，发行商可获得90%×（$50,000-$10,000） =$36,000。按照总票房70%保底制，发行商可获得70%×$50,000=$35,000。发行商这时会选择按照第一种方式结算，收获36000美元票房。到第五周时，票房收入下降为3万美元。这时按照扣除放映商成本后70/10分割制，发行商可获得70%×（$30,000-$10,000）=$14,000。按照总票房50%保底制，发行商可获得50%×$30,000=    $15,000。发行商这时会选择按照第二种方式结算，收获15000美元票房。

需要指出的是，上述票房分配的比率并不是完全固定的，放映商和发行商需要依靠自己的实力与对方博弈，如果是重磅大片上映，发行商通常会占优势，甚至可以对放映商提一些特殊要求，比如提前支付一定的“保证金”。而好莱坞几大公司之外的一些小发行商则会在票房分割中占弱势，大约最后能分到票房的40%到50%之间。一些在艺术院线放映的文艺片，其发行商最后分割到的总票房则可能低至35%到40%。 

通常在电影上映前至少3个月，发行商便会与放映商协定好相关的事宜，包括上映的日期和时间段，要上映的场次，提供的座位数量，票房分配的比例等。但这些协定并不是铁板一块，有根据实际情况进行调整的空间，就票房分配比例而言，如果电影上映时的票房远好过预期或者非常惨淡，放映商可以要求发行商提供一定的“奖励”或“补贴”，发行商通常也会同意，因为毕竟他们与放映商之间是长期合作的关系，并不是“一锤子买卖”。但这种灵活性也容易造成一些纠纷，比如2004年好莱坞影星梅尔·吉普森自组Icon公司发行了大片《基督受难记》，放映商Regal娱乐院线起初同意按照好莱坞大片的标准分割大致约55%的票房给发行方，但最后却只按照艺术片的标准支付了34%的票房，于是愤愤不平的梅尔·吉普森发起了诉讼。虽然最后双方以庭外和解告终，但从中也可以洞察美国电影的放映商和发行商之间复杂的利益斗争。

在电影上映时，放映商需要向发行商及时提供票房的数据，但向发行商支付票房收入则比较慢了，通常要在电影下档之后的1-3个月，不过总的来说，放映商还是会老实地把钱交给发行商，瞒报票房的情况是比较少见的。因为如今美国大多数电影院都隶属于规模庞大的院线，这些院线都是上市公司，受监管方和投资者严密的监督，信息技术的发展也使得瞒报收入变得更加困难，绝大部分电影院都已采用联网电脑售票系统。发行商不但会委派第三方公司监控这些系统，在某些时候还会委托一些公司对售票情况进行抽样调查。如TNS媒介情报集团（TNS  Media   Intelligence）的影院娱乐服务部就提供这样的服务，它们会按发行商的要求派人秘密到影院清点某场放映的观众人次，之后发行商则可以将这个数据与放映商提供的售票数进行对比，看是否存在瞒报票房的情况。

为了提高票房收入，美国影院业近年来与好莱坞制片厂、发行商紧密配合，为观众提供越来越多平均票价较高的3D电影。在2009年7月当卡梅隆准备发行《阿凡达》时，美国还只有1600块3D数字银幕，到《阿凡达》上映时，3D银幕达到了3000块。而根据美国电影协会的报告，截至2012年底，北美市场已有14734块银幕可放映3D电影。

在票房收入之外，院线的第二大收入来源是食品和饮料收入，而且由于这部分收入不必与发行商分割，且爆米花和汽水等的利润率甚高，可高达80-85%。因此食品和饮料收入实际成为了院线利润最主要的来源。如表25.2所示，据统计，2009美国院线的食品和饮料销售收入为38亿美元。而为了进一步挖掘这方面的赢利潜力，近些年来，美国各大院线采取了很多新的措施，如多开设柜台减少观众的排队等待，开设餐饮自助服务，观众自助选好食品饮料后再统一结帐。更有院线开始在影院开设正式的餐厅，而不再仅仅设一个小卖部卖一些简单的食品。如美国最大的院线Regal娱乐，从2007年开始便开设附有餐厅的高档影院，目前已开设5家，统一命名为Cinebarre  Line，计划发展为一个高端的子品牌。而AMC院线也计划将旗下约375家影院中的10%改造成此类影院。据美国影院主协会2011年初公布的数据，在旗下5750家影院中，已有400家影院设有餐厅，提供更精致也更贵的食物。影院的算盘是，对观众来说，可以在影院就餐，是比较节约时间的，如果价格合适，应该会受到欢迎。因此食物的价格并不会贵的离谱，如AMC影院餐厅与院外的快餐厅食物价格相当，尽量不使观众因为价格而打退堂鼓。餐厅会布置的很有情调，墙上装饰艺术品，爆米花通常是免费赠送的，还往往配有吧台。

作为奉行自由经济制度的国家，美国官方对普通行业的经营干预很少，有限的干预也通常出于两种目的，一种是保证行业的合理竞争，打击垄断，另一种情况则是保护弱势群体的利益。对院线业的管理也主要涉及这两个方面。

反垄断方面，美国官方主要是以1948年的派拉蒙判决确立的原则为基础。在此之前的大制片厂时代，美国电影业主要是由八大公司控制的，其中又以派拉蒙、米高梅、20世纪福克斯、华纳兄弟和雷电华五家制片、发行、放映一体化的大公司实力最为雄厚。在20世纪20至40年代，它们大约生产了95%最为卖座的大制作电影，控 制着70%的首轮影院。他们更彼此联合，形成了一种寡头垄断的结构，发展出了很多限制竞争、提高自身利润的策略，给独立电影公司、发行和放映商带来了巨大的压力。在放映业方面，五大公司之外的影院要想放映其制作、发行的电影，不但要接受较低的电影收益分成比例，往往必须接受打包式购买（block booking）和投盲标 （blind bidding）的不公平待遇。

派拉蒙判决终结了这些不公平竞争的行为，规定此后在美国电影市场上发行商和放映商必须就每部影片的上映单独进行谈判，发行方必须为买家提前放映制作的电影。院线旗下的影院也必须单独与发行商进行谈判，而不能由院线统一进行。更具深远影响的是，派拉蒙判决要求五大公司将旗下院线拆分出来，从而瓦解了好莱坞垂直整合的产业结构。在派拉蒙判决之后，好莱坞五大制片厂陆续拆分了旗下的院线，而接手这些院线的公司也受到了严格的限制，它们被要求只能在出售影院之后才能购买新的影院，而不能直接购买新影院进行扩张，除非他们能说服地区法院这些收购不会限制竞争。在他们收购影院之前，都需要在地区法院进行听证会。而通常院线在其此前未进入 的地区收购或新建影院的申请会获得批准，因为这会有助于竞争。

可以说，派拉蒙判决中的这些反垄断规定彻底改变了美国电影业的结构，而时至今日，这些规定仍然为独立放映商所用，用来制衡大院线控制市场的力量。

如2006年，仅在加州经营一家影院的旗舰影院公司（Flagship   Theatres）起诉美国第三大院线Cinemark。旗舰影院认为其拥有的Palme  d’Or 10-plex在与当地的Cinemark影院竞标首轮影片中遭遇了不公平待遇。尽管Palme影院给好莱坞发行方开出的条件更为优厚，但却常常被拒绝，发行商会选择竞标条件不如 Palme的Cinemark旗下影院Century’s 15-plex。旗舰影院认为这是Cinemark院线利用自己的规模优势对发行商施压的结果，是一种违反“派拉蒙判决”中影院投标必须“每家影院每部影片单独进行”规定的“院线交易”行为。由于当下的重磅大片都是采用广泛发行的模式，而发行商为了使自己的影片得到最大范围的发行，需要与大院线搞好关系。因为大院线旗下影院覆盖范围大，包括很多没有竞争对手的地区。而院线在理论上可以利用这些优势要求发行商在有其他独立影院或小院线竞争的地区，向其旗下影院独家供片，而致使其他影院得不到卖座的影片。2011年，加州上诉法院判决Cinemark院线败诉，认 定其有限制竞争的行为。

除了反垄断之外，保护弱势群体的权益是美国官方在管理院线业时的另一个要点。如美国的残疾人法案（Americans  with Disabilities   Act）对影院为坐轮椅的残疾人提供的座位有明确的要求。影院不但要专门留有可放置轮椅的座位，旁边还要安排陪护座位；而且座位所在的位置要方便到达，且能为残疾人提供与普通观众无异的观影视角，否则便会遭到美国联邦法院的诉讼。如1999年，美国第二大院线AMC便被美国法院起诉。控告其将轮椅座位都安置在影院的前排，无法给残疾人士提供舒适的观影视线。在经历长达11年的时间后，AMC最终同意整改，将轮椅座位安放到影院的 中部位置。美国其他多家院线也遭遇了类似的诉讼，如Cinemark、Apollo院线等，最终都以院线同意整改收场。

纵观美国院线的管理制度，有几点经验是值得中国的院线学习的。

首先，美国院线的形成是基于资本的联结，院线商对旗下影院是控股的，从而使院线能将各影院真正整合为一个品牌，进行有效的自我管理。而中国仍存在较多加盟制的院线，院线对旗下影院缺乏控制力，较难进行统一的品牌建构。

其次，美国院线建构起了票房之外的多元化盈利机制，用种种手段开拓了餐饮、广告、场地租赁等收入来源，其中的策略值得仍极度倚重票房收入的中国影院业学习。

再次，行业组织在协调和管理美国放映业整体利益方面发挥 着重要作用，从确立行业标准、展开政策游说、组织打击盗版到举办展会活动、进行行业调研和提供各种协助,美国院线中行业组织的功能设置值得中国相关机构效仿。

最后，不同于中国官方规定进 行商业运营的影院都必须加入院线，美国官方并不要求影院必须加入院线，反而鼓励独立影院的存在，以促进市场的多样化。美国官方也较少干预院线的运作，但在反垄断和保护弱势群体权利方面则做出了严苛的规定，值得中国的电影主管部门参考。