本文来自微信公众号：RET睿意德（ID：retweixin），作者：睿意德，题图来自：视觉中国

今天的城市发展与城市商业密度在大多数存量商业立项之初都是始料未及的，不断变化的商圈格局与不断升温的竞争烈度，都让购物中心对消费忠诚度开始愈发的重视。今天的文章，希望与朋友们共同探讨究竟该如何界定、分解自己场内的客群流失问题，建立合理的挽回计划。

一、从消费者流失去向反推流失原因

购物中心在面对消费者流失时，常会尝试计算出忠实消费者的流失率，然后按年龄、性别、消费频次、来源渠道、消费习惯等指标做上一大堆的交叉表。最后对着一组组数据1%、2%、3%的差异尴尬地束手无策：这到底说明什么了呢？

从表面上看，消费者发生流失，我们应该如上文所讲，通过交叉分析获悉消费者心理，从而找到优化路径。事实上，消费流失可能与其消费者生命周期、消费者分群、消费者决策流程、消费者成长路径、消费者转化流程、消费者体验、消费者MOT、竞品影响等众多因素都存在关联，随便一点拿出来都可以作为独立研究课题。然而以自下而上的视角，以及从颗粒度如此细腻的角度切入分析，或许会陷入无限的穷举，与海量交叉分析之中。

今天的文章，睿意德基于资深的行业三方视角，提供一点心得：购物中心的消费者流失，从源头上讲可以分为业外与业内，业外流失来自互联网、其他娱乐场所等外部行业，业内流失来自同业竟品，本篇文章专讲同业竟品间的消费者流失，而经过总结，消费者向同业流失存在三种去向：

1. 消费者向高能级竟品流失

在我们以往的认知中，档次不同或者能级不同的购物中心，很难建立直接的竞争关系，但在当今如此高密度的城市商业分布基础之下，几乎大多数商业运营人都自问过相同的问题，如何防止消费者被高能级商业吸走？这个问题在社区商业存在，在区域商业存在，甚至在城市级的商业中也存在。

的确，更高的能级往往象征着更好的吸引力资源、更多的新品牌、更便利的环境条件，甚至是更好的基础设施，远非低能级商业可以媲美。因地理位置而产生优势的低能级商业，会因此朝向高频消费业态为主逐步确立项目优势，但显然低能级商业吸取人流当前最主要依赖的两大手段，生鲜和亲子，都带不来多少租金贡献。

而低能级商业往往体量又不够大，坪效甚低的生鲜和亲子业态吞掉了相当比例的可租赁面积，而因为采用了如此方案稳住客流的场子能否因为留下的客流而向租金贡献型的业态收取足够多的租金，就又莫衷一是了。因此很多项目上的运营人对这样的情况，就产生了相对消极的态度，在楼面运营工作中，除了租金收缴，其他的工作就变的懈怠。

2. 消费者向同等能级竟品流失

向同等能级竟品流失是购物中心运营人最重视的竞争环节，接纳了流失客流的场子，往往与流失者的场子处于同一商圈，辐射半径彼此交叉，构成直接竟对关系。在日益高涨的竞争烈度助推之下，运营人奇招迭出，但不论运营者会怎么尝试用自己对商业的理解并加诸于项目，都难保彻底的稳定竞争优势。一方面当代商业抄袭的门槛过低，另一方面维护独占资源所需的成本又过高，造成了项目之间的“永恒战争”。

如果当代购物中心对消费者的意义是“基于社会关系基础度过一定时间的场所”的话，消费者会在经历过各种横向的比对后，消费者往往会用脚投票选择对其而言有效时长最长、质量最高的那一个场子。对当前购物中心而言，已从产品时代发展到了内容时代，一座购物中心的业绩能力，往往取决于消费者的场内滞留能力，滞留时间越长，销售业绩越好。

为了应对这场一时难分胜败的竞争，体验业态的多寡新奇与品牌更迭的效率成就了局面高下的关键。因此同质化竞争就成了让人又爱又恨的现象与策略，一方面同质化可以迅速补齐与竟品的差距，另一方面又拼命地想与众不同。可人类的商业历史上，从来没有哪个胜者是通过同质化手段取得胜利的。

3. 消费者向低能级竟品流失

向低能级竟品流失往往容易被运营人忽视，然而在城市商业密度如此高企的今天，已成为无法忽视的重要竞争因子。低能级商业往往因为体量小，而有可视性强、游逛度高、客流密集度高、距离居民地理距离更近的优势，从而在商业竞争格局中发挥着出人意料的局部作用。

低能级的小商业为了在高烈度的竞争之下存活，有更强的意愿和动力，寻找更好的客流吸纳方案，或者干脆就直接占据了居民通勤的交通要道。所以我们可以看到很多这样的现象：区域商业的亲子客群，正在被社区商业分流，市级商业的许多知名品牌也走向了区域商业的渠道。

随着商业的发展，城市里的各级商业构成也日渐复杂多元，许多精品商业的体验度不让大型购物中心，更低的交通成本和更轻松的社区气氛，让消费者正在减少去往高能级大型购物中心的理由。

▲ 购物中心竞争关系雷达模型，水平以上为运营方因子，水平以下为品牌方因子，垂直左侧为硬件能力，垂直右侧为软件能力。改造难度依顺时针方向，逐级上升。

获悉了客群消费的流失去向，我们自然就可以定位其流失的路径与源头，消费尽管多变，但其行为却有明确的规律可依，从而开始展开客群流失的分析工作，寻求有效措施。通过将自身项目与竟品项目在品牌、场所、硬件能力以及软件能力四个维度建立全方位的对标，并结合商圈平均水平，得出自身项目在商圈内竞争格局的坐标位置，以此找到导致客群流失的源头。

二、三种基础客群流失类型

客群流失分析的目标是把流失率关在笼子里，因此在数据上，我们首先关注的是流失率走势，常见的客群流失归因可以分为：

1. 事件性流失：由一次/多次事件引发的流失率波动

为了提升消费忠诚度，锁定客群消费防止流失，许多购物中心开始了会员系统的尝试与摸索，但从结果上看会员运营水平明显参差不齐。在报表上动辄巨万的会员，大多是注册一次再不登陆的无效会籍，甚至有许多已经明确流失，活跃会员百不存一。虽然习惯上，运营方会给出X月不登录/不购物即为流失的定义，但事实上当会员已经不活跃的时候，流失就已经可能正在发生了。

一次主力店的缺货，一次促销力度弱于商圈的竟对都有可能带来事件性的流失发生。但事件性的流失，往往会在一段时间后才会展现出流失的特征，因此商业运营方必须时刻关注商圈内的相关事件、并为事件做好分类、提前锁定受此类事件影响的客群，施之以密切关注，分析其与整体流失率的影响。

在事件性流失发生之初，就对活跃会员比例保持关注，从而提早在彻底的消费流失发生之前采取对应措施。通过建立事件发生节点、整体流失率和会员活跃率之间的关联，我们更可以对症下药，设计挽留方案，远比一味的强塞优惠券更加有效。

2. 系统性流失：项目整体流失率高于商圈水平，并且居高不下

系统性流失，简而言之，即使项目的竞争力面对竟对的综合性不足。此类流失的解决关键，不在于设计挽留方案，而是在于能否下定改善业务的决心。在培育期、成长期、成熟期的购物中心或许面临的流失问题不尽相同。

培育期的客流任务在于拉新，如果在培育期发生了流失，可能是因为主力店或者店内BA缺少吸引力，没有预先体验刺激，或者兴奋点设置的不明确、过于温吞等原因，培育期防流失在改进体验、缩短刺激流程方向上购物中心需要增加工作力度。

成长期的购物中心如果发生了流失，往往因为客群的甄别力出了问题，没有为核心客群提供有针对性的内容，二则是竟品在横向比较上，脱颖而出，三者是核心客群遭遇了负面事件造成；成熟期的购物中心在现时背景之下遭遇了客群流失的问题，比较现实的原因往往是因为自身的新陈代谢跟不上市场的更迭节奏所导致，拓展新体验，接纳新品牌、新业态是从根本上解决问题的最佳方式，也即重新平衡供需关系。

3. 持续性流失：项目整体流失率低于商圈水平，但从某个时间开始持续递增

持续性流失是令运营人最感到头疼的流失类型，事实上流失、活跃以及留存等运营数据，出现小范围内的不规则波动是非常常见，且有难以归因的。但另一方面，持续性流失又有可能是系统性流失的重要先兆，抑或是商圈内事件监测不到位导致，原因不一而足，因此最令人困惑。

如此便需要团队亦或是运营机制上的支持，比如日本知名零售商堂吉诃德早期曾采用的店员采购权下放机制，让运营工作的颗粒度细化至单个SKU的更换，单条动线的优化，大至本月的促销活动，小到每个商品的商品介绍标签，都因为店员的高度投入而得以不断地优化。

通过对问题的界定、分解，我们将关键要素归因，并作出合理优先级的工作计划之后，最重要的即是归纳总结与交流沟通。事件性流失尽管最直观，但其背后是否说明了系统性流失的风险亦或是结症，正需要一场坦诚的交流，能否找到合适的对标经验解决系统性流失，也需要团队的群策群力，而持续性流失，往往在小范围内的波动并不大，但也许提高警惕，引起项目团队的全员重视，实时追踪。

三、常见的两种错误

1. 反应过度

这是最常见的失误，天下没有100%永远不流失的客户，不要没人了就办活动，不消费就发优惠券，这样的措施除了进一步拉低消费者心中的印象和商户的期待，没有任何良性的作用。更会把自己置于无尽的流失原因穷举的局面之上。

发现了一百个问题，能解决的未必有一个，真的能够把解决措施落实到位了，导致流失的因子可能又不存在了。合理的将客户分群、分级，建立优先级，逐级满足，逐级激活才是运营正解。所谓的流失率防治，是要把整体流失率控制住，保持在商圈平均水平之上。

2. 判断过慢

前文我们讲到，一次主力店的缺货，一次促销力度相对偏弱了，都有可能带来的流失发生，但数据层面的流失往往会在一段时间后才会展现出明显特征。对此最好的解决办法即是紧盯活跃度。活跃度才是衡量一个购物中心运营情况的最佳指标，流失本身是一种滞后的反应。

▲流失率与活跃度延迟影响示意图

小结

回归到我们文章的议题，购物中心发生消费者流失，是定位需要调整的信号吗？

这个问题自然是让人犹豫的。的确，购物中心调改动辄耗资巨万，还要面临一段时间的停业，在整个行业步入放缓的大周期内，这样的投入确实让人难以接受。尽管代价巨大，但事实是我们一定要根据流失的客观情况来作出判断，如果发生了系统性的流失，其流失原因往往在于主力店吸引力减弱或整体定位过时，还是难免规避大规模的调改。时间拖久，只会造成更大、更难控制的客群流失。

但通常情况下，重做定位，往往是因为原有定位使得项目在其辐射半径内呈现大规模的供需失衡，致使项目增值能力难以匹配其资产价值导致，如非这样的情况，未必需要大动干戈的改头换面式调改。

消费者流失的发生往往不是一蹴而就，而是逐年累月式地由量变到质变，正如换了慢性病的人体，早发现早治疗才是最好的防治方法。

本文来自微信公众号：RET睿意德（ID：retweixin），作者：睿意德