优秀企业都是在机制层面做事

本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：杨杜（华夏基石领衔专家，中国人民大学教授、博士生导师，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一），头图来自：视觉中国

我专门写过一篇文章，提出不要盲目创新，不要过度创新，不要过早创新，不要封闭创新，不要过虚创新。创新只是概念，如果不能落地，则不具有任何意义。所以，华为要严格控制创新，必须保证资金投入到刀刃上，并且要保证出成果。这是不是华为的独特之处？一些企业无论怎样鼓励都无法创新，华为却在控制创新。

那么，怎样做才能摆脱让一般企业痛苦不堪的经历呢？为什么别人的企业看起来举步维艰，但最终却活下来了呢？对华为来说，靠的是“四共”机制：命运共同体：共生死，大海一条船；事业共同体：共患难，山中同路人；利益共同体：共盈亏，同做一张饼；社会共同体：共进退，同住地球村。不同的人有不同的共同体，但我可以用机制把它们捆绑在一起，唯有这样，企业才活得下来。不然，人才、技术、资本各怀心腹事，各打小算盘，企业将永无宁日。所以我们说，企业要依赖机制、依赖文化。

在华为的四个“共同体”当中，命运共同体一定指的是领导层，大家坐在一条船上，没有任何退路，与“船”共存亡。什么是没有任何退路？就是大家要宣誓，我只在华为获得收入，不会从其他公司获取利益。如果华为倒下了，我就只能去领失业救济，这是不是命运共同体？如果一个人在别的企业投了很多钱，脚踩八只船，那他凭什么能进入华为的领导层呢？一定要从机制上杜绝。而且，还要个人宣誓、签字，不这么做，就不会给你机会。只有割断了和外界做生意，谋利益的念头，一个人才可以一心一意地在这条船上，为这条船的远航而努力奋斗。

第二是事业共同体。所谓事业共同体，是由干部组成的。不能唯利益是图，要有共同做成一件事的决心。就像山中寻路人一样，单打独斗只能迷路，甚至走入绝境，只能大家互相扶持，共度难关。

第三是利益共同体，是共盈亏，同做一张饼。做大了大家分，做不到就一起挨饿。

第四是社会共同体，大家同进退，同住地球村，要赚钱大家都赚钱，要受穷，大家也都“机会”均等，是把行业共同做起来的过程。所以，大家一定要清楚“四共”的概念，研究它背后逻辑，形成这样的机制。不然，大家如何能理解，进而与你形成各种各样的共同体呢？聪明人是不接受“忽悠”的。

所以，企业和员工的关系是什么？华为有“在职员工三让”的提法，是让员工高追求，让员工高成就，让员工高报酬。说起来容易，具体做起来，怎样让你的员工在行业里面有可比性？和他的同学比，他的待遇应该是多少？要给他多大的压力？他有多大的干劲？匹配得起来，这件事就做成了。

然后，还有“员工关系三不让”：不让员工吃不上饭；不让员工上不起学；不让员工不起病。这个三不让，主要指的是员工家属，上老下小。其目的就是让员工能够努力工作，不要为生活琐事所累，所烦恼。企业做到这个程度，员工家属自然会全力支持他们的工作。否则，他光在外面做雷锋，家里的事情都顾不了，家属肯定不会支持工作的。而没人支持，员工就不可能聚焦于工作，不可能全心全意地为企业服务。

此外，还有“离职员工三不能”：不能变穷人，不能变仇人，不能变敌人。是不是很难？但是，不论企业的管理有多严格，当员工准备离职的时候，他对企业是有情感的，所以还是应当注意把关系处理好，企业该承担的成本也要磊落担当。其实，窃取华为商业秘密的离职人员也是有的，也有结怨的、折腾的。人多了，自然存在各种各样的情况。但是企业要有原则，要把这个“三不能”当成一种目标，从自身角度去努力达成。

而企业里面还有四种人：奋斗者（想多干，能多干）、贡献者（干得多，拿得少）、劳动者（干多少，拿多少）、偷懒者（干得少，拿得多）。当我们把这四种人区分开来，激活组织活力，自然就有了目标。

同时，针对这四种人，企业自然就有了四项原则：激励奋斗者、奖励贡献者、善待劳动者、清除懒惰者。在这个原则下，华为不需要感恩，为什么？感恩是不对等的，是当给予大于贡献时，后者对前者的感激之心。但是，公司不是公益组织，它不能无原则地发钱，必须基于你的奋斗。所以，是员工用奋斗换取的利益，是获取分享制的，所以不需要感恩。

同时，华为也不调查员工满意度，不考核员工忠诚度。员工满意度有什么意义呢？而且，你越调查，他越不满意。华为注重的是客户的满意度，只有客户满意了，他才会为我们的产品买单，企业才有钱分给员工，员工才会“满意”，对不对？否则，员工都满意了，企业经营不下去怎么办？所以，华为人对此不以为意，不满意就走人，省得他发牢骚传染他人。

我们认为，有本事的人一定是既不忠诚也不满意的，没有好的机制，不能良性运营的企业，留不住优秀人才，他们最终都会流向优秀的企业。而只有不满足，有贪欲的人才能干、会干，否则，他就心如死水，青灯古佛去了。

同时，薪酬制度不能导向福利。如果公司的钱多，应该捐献给社会。而公司的薪酬要保持一定的“饥饿感”，使员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力、不奋斗，不管有多大的才能，也只能请他们离开公司。

当然，有很多企业，尽管把干部、员工都搞定了，也只是有了组织活力而已。能不能持续活下去，还很难说，不好确定。所以，薪酬机制是企业的根基，如果不能设计好，企业离“活”还很远。华为为什么能在世界市场上所向披靡？就是因为它在能力的基础上形成的强有力的激励机制，从而保证了企业常常立于不败。

在这个过程中，企业不怕丢人，就怕丢魂。把客户搞定就行，至于个人在什么位置上是无所谓的。很多人要“面子”，但面子是虚的，并且别人也都忙着，不会把更多时间用来观察你。而且，一个人只有把目标达成了，把业绩搞定了，别人自然而然地就会给你面子，否则，就不可能有“面子”。

所以，企业的灵魂并不在于文化，不在于领导和人才，而在于客户需求。我们常说的魂不附体，失魂落魄，意思就是，魂是区别于人体，游离于血气之外的。对企业而言，客户需求才是魂，要让这个魂魄附着在企业文化，附着于企业中的一切人之上。

当然，黄金企业、印钞业之类的，是不需要考虑能不能活下来的问题。对于一般的企业来说，企业的高中、中层、基层都有不同的职能特点，有宏观层面的，有微观具体的，要分清楚，各司其职——高层要考虑企业的生死，基层要考虑市场上的输与赢，而中层要抓住盈亏问题。不能让底下的员工想战略，上面的领导抓具体。

很多时候我们提出要去掉中层，说的是中层两头抓，但是在高层指挥正确、基层执行无误的情况下，完全可以去掉中间环节。而随着技术的发展，很多公司已经越来越扁平化了，越来越直接化，原来的组织越来越依靠技术和信息的传递，中层的作用也就逐渐被消减了。未来，这些人或者上去，或者下来，“中层”就会从组织当中被消泯掉。

企业要想活下来，还有很重要的一个概念——储备。有点类似于保险，企业一定要储备一些你轻易用不到，但在特殊或极端情况下能够保证你平稳过渡的资源。中国企业在这方面的意识淡薄，甚至有些得过且过，他们会把企业的生死当作命运的安排。但是我们认为，储备也非常重要，它一方面能够帮助企业在关键时刻活下去，另一方面，还能促进企业的发展。对于个人也是一样的，有的人自觉怀才不遇，但怀才不遇的前提是你要怀“才”、有“才”。这个“怀”，就是知识的储备，是能力与经验的储备。否则，给你一个有压力的位置，你能担当吗？不能担当，怎么能称之为“怀”才不遇呢？

企业的活命储备可以按时间长短分为三个档，分别是7~14天、30天、90天。这就是说，当一个企业在遇到重大社会危机的时候，两周的现金流有没有？能不能帮你抗过这个“隔离期”？三十天顶得住吗？再长一点，九十天呢？如果九十天顶得住，我认为这个企业大概率是能够继续活下去的。

但是，企业的活命储备不能解决发展的问题，而发展是非常不容易的，可谓举步维艰。那么，企业怎么解决发展的问题？我认为，企业还需要有发展储备，它也可以分为三档：第一档一年、第二档三年、第三档五年。根据这个疫情我们发现，从疫情危机到危机处理，再到经济复苏，平均值是两个多月。这个前提是，国家的果断决策为很多企业争取到了活命的时间。而企业自己的储备，又将在这个基础上发挥作用。

我当年在日本留学期间很困难，交完学费，就只剩下半个月的生活费。对我个人而言，这是最紧张的第一档，只能到处找工作，试图自己养活自己。但是，找工作屡次未果，加上我在本科和研究生阶段一直在读《资本论》，终于得到了新的结论——资本论强调剥削的痛苦，但是我发现，不被剥削更痛苦。没有工作，没有饭吃，是不是很痛苦？我当时就想，有没有一个管饭的工作，如果有，我连工资都不要，让我活下去就行，我好能继续读书。

所以，面对一个有这样基本要求的人，我们很难去竞争，因为他比你更“廉价”。而我们的企业如果一直着眼于低成本的产品，也不可能竞争得过东南亚等等国家，因为他们的劳动力成本更低。所以我认为，靠节约成本和一般劳动力的公司是没有未来的。

故尔，企业要做预算，包括活下来的预算、发展的预算、未来的预算等等，而且要做分别考虑。华为就从多个角度，包括芯片、操作系统、材料等等方面做出了考虑，投入了一千多亿，形成了针对未来的储备。从能力、从技术方面，企业不能想省钱，必须有投入。省钱省不出未来，比如你预算的成本是100块，无论怎样节省都是100块钱以内的事，企业怎么可能做大呢？所以，我一般不和过于注重成本的企业打交道，有这样的精力，完全可以多挣点钱，然后图谋扩张。

古人说过，省钱百两，赚钱千两，止损万两。企业冒险投入，到了一定的阶段，一定要知道停。在巨额损失面前，敢不敢停下来？这时候我们才会真正知道，我们的方向性是什么。尤其是在投资层面，要敢于投入、敢于白白投入。犹太人做事情也是如此，我为未来的投入，两三年后发现不行，果断停掉，损失就损失了，不在乎。华为现在就是这样。我做的研发，已经初见成果，但发现方向性错了，那就停掉、灭掉，不能因为产生了大量成本就拿出去卖，这个成果是不允许外流的，要灭掉。不然，企业自己用不上的成果反而会成就一些小企业，把它们培养成自己的竞争对手。

所以，在战略层面，企业一定要抓住，但是发现不成功，也要坚决止损。而企业利润的留存也要根据企业不同的发展阶段及时调整，比如哪些是可分配利润？哪些用于发展基金？现金流储备多少等等，不同阶段要有不同的比例，还要结合行业自身的状况，一切围绕着“活下去”而储备。当然，企业如果钱太多，也可以投资一些保值的项目。

同时为了分散风险，也有很多方法可以采用，比如像雅戈尔这样的经营“三分法”：服装、实业、地产各三分之一。其中，土地就是用来保值和增值的。如果只做服装，由于准入门槛低，竞争过于激烈，企业经营就会出现问题。如果只做地产，没有前面的服装产业，政府也不会给你后面的土地。所以，这是三块能相互支撑和相互成就的产业，保证了企业安全稳定地运行。

日本京都的一些老牌企业也采取了这样的方法来分散风险。比如有一家著名的服装公司慈卡喜就采取了企业三分法：主业、房地产、理财。它的主业也有三分法：和服、首饰、内衣；房地产也有三分法：写字楼、商业地产和公寓地产，而且为了抗震，项目还要分布在三个以上的地区；理财三分法：现金、债券、股票。

其实，货币也是多币种的，比如日元、美元和欧元，可以对抗汇率风险。可以说，每一部分都采用了这样的三分模式。他们认为，如此经营，在遇到危机的时候，无论如何也会有三分之二的项目被保留下来。在这种经营思路下，企业的获利其实也形成了三分法：公司获得、买方获利、社会获利，并因此带来了良好的社会形象、营造了非常友好的社会氛围。

此外，日本人非常注重传承，所以，传统企业所采取的是长子继承制，是不允许分家的。而且，长子也只能继承企业资产的经营权，没有权利把它分了，这样就保证了很多企业的基业长青。再者，长子继承的这家公司，不能改名字，所以又保证了组织的统一性，这一点也很重要。

我曾专门研究过企业的代际传承问题，因为这也是中国民营企业普遍遇到的问题。比如华为，谁来接任正非的班？可以肯定的是，不会是他的子孙后代，一定是职业经理人集体接班制。但是，这种方式能不能保证华为的持续成功呢？目前还不能确定，只能是一种尝试。

但不管怎么说，企业抵御经营风险，一定是“把鸡蛋放进三个篮子里”的，不是一个，也不是八个。华为现在是把业务放进了三个半“篮子”里的，是用“三分法”来保证企业的稳健。

不管是战略储备还是定规则、搞分配，一定都是为了建机制而做的。机制不对，企业很难活得出来。因为人是情感动物，他会有精神和身体等等方面的问题，从而影响企业的稳定性。华为在做《基本法》的时候，讨论的最后一条就是危机管理，后来果然在公司发展的关键时刻起到了非常大的作用。人无远虑，必有近忧。企业也一样，不能只考虑成长，不考虑危机。未来，技术在发展，企业在成长，可能其生命周期将越来越短，所遇到的危机也会越来越多，而你却不得不去适应变化。

在这个过程中，我想，三流企业靠钱，因为企业在体量小的时候，必须有资金的支持；二流企业靠人，没有人才，无法进一步发展；一流企业靠权，没有权力和地位，没有政策资源，无法参与竞争。而超一流企业则要靠机制，是机制保证了你在危机之中能够互相扶持，互相支援。

但机制不可能一蹴而就，而且也不存在完美的机制，需要不停地建设。华为多年以来，一直在机制层面做事，就是为了在人、财、物，各种资源短缺的时候，企业还能活得不错，保证在遇到危机的时候，企业能够有条不紊地运行，步伐不会乱，节奏不会变，不出现真空和停滞状态。如果能达到这种程序，任何时候，企业都不必焦虑，因为有机制在做保证。

本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：杨杜（华夏基石领衔专家，中国人民大学教授、博士生导师，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一）