这样提建议，老板才会听

本文来自微信公众号：奴隶社会（ID：nulishehui），作者：施俊侃（广东信达律师事务所资深顾问，国际律师，前世界 500 强高管。曾执掌埃森哲亚太区区域法律部，是第一位跻身埃森哲全球法律部管委会的中国人，本文选摘自他的新书《最难的事其实最简单》），头图来自：视觉中国

有一次，我带一个年轻的同事去拜访客户。路上我问他，懂不懂英语？因为客户是美国人，见面后我们会用英文交流。没想到同事回答“懂一点儿”，又补充说，“实在听不懂，可以用网络翻译工具。”

他可能没想到，自己轻描淡写的一句话，给我出了难题。在我的字典里，“懂”就是听说流利，如果同事懂英语，我就可以安心跟客户沟通，不用在表达上迁就他的理解力；“不懂”说明他英文不行，我需要酌情在现场切换中英文两种表达，或者干脆换一个懂英文的同事跟我一起。不论哪种情况，我对形势有预判，才能提前准备对策，提高沟通效率。

“懂一点儿”之所以让人哭笑不得，是因为我不知道“懂”和“不懂”的边界在哪儿：只会简单的英文问候，还是放慢语速就能正常交流，或者除了专业术语需要使用网络翻译工具，其它都没问题？如果同事能直接告诉我这些具体信息，而不是笼统地说“懂一点儿”，我才算真的懂了。

这个例子，很好地说明了职场上精确沟通的重要性。很多时候，沟通出问题，并非哪一方词不达意，而是我们主观上认为表达已经很清楚，对方依然一头雾水，没有获得他想要的关键信息。

那么，如何提高沟通效率？ 

一、沟通要以方便他人为目的

有一次，我让下属把一个国际会议的邀请函（包括议事日程）发到日程表上，他可能嫌麻烦，拟了一段程式化的表达后，就贴到微信里挨个发给所有与会者。

我收到后立刻急了：在国际商务会议上，微信并非主流沟通工具，用微信来发正式邀请，除了显得随意，还有很多细节不方便处理。

用微信发邀请函的做法，或许在国内比较普及，但在涉外场合要慎重评估沟通效率，综合考虑沟通对象所在的区域、身份、国籍、沟通目标及信息的紧急程度等，选择最合适的方式。

这次会议的与会者有 50 人以上，还包括不少境外人士。邀请函上的议事日程采用的是北京时间，具体到不同国家，对应的当地时间怎样？若对方收到这份邀请函，还需要自行换算，再建一个日程表，就很麻烦。万一与会者误以为日程表上的时间就是当地时间，更要误事。

▲ Photo by Christina on Unsplash.

二、沟通时不要担心人微言轻

关于沟通中的平等，我的朋友叶渌律师曾用国外的医院打比方：因为医院要对病人的生命安全承担责任，所以他们既要求医生之间平等交流，又要求尊重等级、尊重经验。当中级医生出现时，初级医生就会停止在病人面前发言，当高级医生出现时，中级医生也是如此，让高级医生来掌控局面。

职场同样如此，不论面对的是直属领导，还是其他职级比你高、履历比你丰富的人，要在尊重对方权威性的基础上平等交流。这包括两方面：

• 一是在仔细调研深入了解情况之前，不要随意发表意见，轻易挑战对方的权威，既唐突也不礼貌；

  
  

• 二是不要因为自己人微言轻，言谈举止就畏首畏尾，这会显得你能力不足、缺少自信。

虽然就个体而言，人与人是平等的，但从上下级的角度，职场没有绝对的平等。比如有些涵养不高的领导，会当众批评下属，让人尴尬，下不来台。

记得我年轻时，遇到这样的领导，再愤怒也要忍着，连声说 sorry，现在的年轻人相对更自信、直接，有时也会跟领导据理力争。你可能会问，这种情况下哪还有什么平等可言？

我的建议是，受到不公正对待时换位思考，既要维护自己的权益，也要把握应对的分寸。

领导也是普通人，犯错、情绪失控在所难免。沟通中如果不小心惹火了领导，不要着急辩解，怼回去只会让局面不可收拾，毕竟对方职位比你高，你需要保持基本的礼貌。更好的做法是，有再大的委屈先忍耐一下，等领导情绪缓和一点，再找机会跟他（她）讨论细节，过程中注意控制好自己的情绪，多摆事实，少讲观点，给领导留出时间去消化纠偏。

如果领导做不到虚怀若谷，你每次提意见都于事无补，说明他（她）不值得你跟随，那你就要考虑是否需要申请调换一个岗位，甚至换一份工作了。

不过在此之前，也没必要公开叫板领导，让双方下不来台。请记住这句话：“德不配位，祸必相随”，虽然你暂时职位比对方低，但风度需要比他（她）高 — 在困境中修炼涵养，好过被对手拖下水。

▲ Photo by Amy Lister on Unsplash.

三、沟通要有始有终

上世纪 90 年代，我参加香港青年商会时，虽然大家都是志愿者，但我发现有些人开会时讲话特别有力量，有些人却不太引人注目。我就开始观察那些有力量的人，发现年龄、身份的因素只是一方面，他们更重要的共同点是，说话做事有始有终，承诺了的就会去做，结果如何一定是有反馈的。

这段经历对我非常有启发，后来我跟别人交往，但凡答应去做的事，哪怕微不足道，我也会用笔记录下来，竭尽所能实现承诺，让别人觉得我做人做事靠谱。遇到我答应了又难以做到的情况，也会提前告诉对方原因，取得谅解。言而有信，给对方一个交代，将来还可以合作。

沟通必须有来有往，有始有终。假设你给领导提供一份项目企划书，领导授权你去做，做到一半发现推进不下去，项目可能要流产，你会告诉领导吗？还是觉得这个案子不大，领导可能也不关心结果，只要他（她）不问，我没必要主动去说，毕竟项目搞砸了，给领导留下负面印象就不好了。

你的这些小心机，在领导面前就像一层脆弱的窗纱。领导很忙，不表示他（她）不关心项目进展，主动汇报跟被动接受质询的性质完全不同。

在跨国公司工作 18 年，我的原则是“No Surprise”（不要让老板吃惊），即无论是好事或坏事，都需要在恰当的时间告诉老板，不要给老板惊讶。好比年轻医生动手术，资深大夫在旁边指导很有必要，做事有始有终，才是靠谱的人。

四、千万不要临场发挥 

跟老板沟通，千万不要临场发挥，这是我曾经的老板，一位世界 500 强公司高管的郑重教导。我深以为然。

假设你是老板，晚上十点还在办公室加班，手头有若干文件等你看完拍板。突然一个下属不请自来，说了十分钟却吞吞吐吐没有重点，你有何感想？ 

沟通能力是思维能力的反映。沟通前做好充分准备，临场再加上少许随机应变，会让你的陈述简短而有针对性，避免漫无边际，浪费老板的时间精力。

那到底应该怎么做呢，下面我以一份报告为例，来分析行动路径。

第一，清晰界定要解决的问题。

如果不够清晰明确，说明我对问题的认知还不够，需要做进一步调研再汇报。

假设我作为公司法律总监，要向老板汇报中国某子公司可能存在社保追溯风险事宜。在报告开头，必须开门见山阐释该公司目前的社保缴纳情况及潜在的风险隐患。

第二，阐明该问题对公司业务和战略的影响。

这一步最好能将影响量化，让老板能快速、直观地认识到问题的重要性。

仍以社保追溯为例。接下来，我要告知老板，这个问题如果处理不好，企业有 50% 的机率被处罚，处罚加上补缴金额可能会超过 5000 万人民币。然后说明这个数据是怎么得来的。

比如，我们研究过相关政策法规，一旦社保部门调查我公司后发现问题，会追溯过去 10 年的数据；我们测算过风险，同期其他企业最多缴纳了超过 2 亿人民币的罚金和补缴金额并影响了口碑和员工信任。

▲ Photo by Firmbee.com on Unsplash.

第三，指出处理问题的优先级和收益。

说明这个问题跟其他待办事项相比，紧急性与重要性如何，帮助老板排定行动优先序。

这一步，我会强调在当前国内社保审查风声鹤唳的局面下，这件事若不优先处理，罚金加上补缴金额可能高达 2 亿人民币。如果处理得当，金额也许能从 5000 万减到 2000 万人民币。

第四，给出解决方案，列出什么样的近期行动方案和长期行动方案有利于解决问题。

这一步，我会提出建议：调整公司相关政策，短期内尽快按照国家规定足额缴纳甚至补缴一部分社保金额，未来则以总工资而非基本工资为基数，给员工核算社保金额，以彻底规避处罚风险。

第五，说明解决成本。

阐明需要公司在哪些方面（如人员、资金、设备等）做多大规模的投入，方便老板做出判断和选择。

最后，对具体行动步骤和相关成本做一个梳理。比如，从公司法律部抽调三个人成立专项小组，尽快排查分公司近十年内不符合社保规定的样本情况，了解违规比例是多少，以解决燃眉之急。从长远来看，我们法律部会拿出整改公司社保体系的基本方案，定期对此进行风险控制，同时聘请外部顾问，研发新工具，确保日后在做工资及社保数额测算时更加精准。

需要注意，我们的汇报是为了让老板抓住重点，明确症结，帮助他判断形势，快速决策。能用 3 分钟说完的话，就不要拖到 5 分钟；能用 1000 字写清楚的内容，就不要延伸到 5000 字。

五、沟通失败，寻找问题所在 

沟通是一门大学问，除了必须表达精准，沟通效果也受双方身心状态、问题严重程度、认知差异等影响。下面是我总结的有效沟通的几个障碍，听上去都是常识，执行时却常掉链子。

第一，沟通双方的身体与情绪状态。

有一次，一位同事看到我晚上九点还在办公室，就过来敲门。其实我当时已经很累，只想早点把手头的事情做完就回家休息。他没有预约，冒然闯进来。都这么晚了，我不知道他是来讨论工作问题，还是聊天的，心里其实不太舒服，出于礼貌，我寒暄了几句就请他出去，明天白天再找时间沟通。

你和老板只要有一方身体不太舒服，就要避免讨论重大事项。只有在双方身体健康、精力充沛的情况下沟通，才会有良好反馈。通常，上午十点或下午三点讨论重大事项比较合适，此时人的体力和精力比较旺盛，更容易集中精神。

讨论重大问题时，老板情绪不好你却没注意到，非要撞枪口，注定不会有好结果；反过来，若是你当时情绪不稳定，不仅表达容易出现漏洞，更会给老板留下不好的印象。

第二，沟通的环境。

我以前跟人谈事情喜欢约在公司，预订一到两小时会议室，就事论事。最近一位企业家朋友约我去茶楼，环境很好，我们一边喝茶一边谈，不知不觉聊了七八个小时。

人是受环境影响的，选对环境和场合，会令艰难的谈话事半功倍。跟工作场所不同，茶楼里安静、轻松的氛围，更容易让双方放下戒备，有助于加深了解、建立信任。

这也是为什么一些互联网公司，老板没有独立的办公室，跟员工坐在一个大开间里办公，从座位设置上就营造出平等对话的氛围。

埃森哲的办公环境颜色丰富，让人放松，并且都是玻璃隔断，所有人的工作状态一览无遗，同样是在拉近领导和下属，包括员工之间的距离。

谷歌、脸书等企业还有让人垂涎的休息区和茶水间福利，精品咖啡、饮料零食等一应俱全，员工可以随便享用。置办这些物品成本不高，能让员工随时给身体充电，也让大家在茶水间里停留得更久一些，彼此分享工作进展、加深链接。

▲ Photo by Copernico on Unsplash.

第三，沟通双方的文化背景。

在埃森哲全球法律部改革期间，一次面向全球高管的汇报演讲由我负责。

我在国际演讲会学到的是美式演讲风格，即声情并茂，灵活运用肢体语言。结果高管中的美国领导都非常欣赏我的演讲风格，但英国领导则相反，因为英式演讲风格更平淡隽永，没有太多的肢体语言。

这件事对我的启发是，如果我保留声情并茂但适量减少肢体语言，就可能同时赢得英美两国高管的赞赏。从此，我在演讲开始前，会格外注意听众的背景身份，因人而异来调整演讲风格。

在国际化大公司，文化上的差异很明显。比如，中国人常说，“回头给你电话”“下次请你吃饭”。在我们的语境中，这些是表示客套，但如果外国朋友听到，直接点的会追问，“具体是什么时候？”含蓄点的等了好久都不见你约他（她），可能会觉得你言而无信，反而留下坏印象了。

第四，沟通双方的认知差异。

我刚进入律所时，也有年轻人做事毛躁、盲目自信的小毛病。被领导批评，表面毕恭毕敬，心里很不服气。被现实粉碎了很多遍，才慢慢意识到领导看问题的角度，跟下属是不一样的。

如果工作中我们只盯着自己的一亩三分地，不关心整体和全局，就容易滋生“我明明没有做错，领导为啥还不满意”的怨气。

不只是上下级，一个有 20 多年经验的律师，与一个入行才两年的新人，对同一个案件或项目的认知，可以有非常大的差异。有时候，我们只看到一个点，老板（高手）能看到一个面；我们只看到一步，老板（高手）可能看到三五步，认知差别源自经验、格局上的差异。

现在的我会告诉当年的自己：被批评，先假设领导说的没错，从自己身上找原因；实在找不到，也别把责任都推给领导，想想他（她）交代我做这件事情的目的是什么，在我看不到的环节是否有什么变数……养成这种思维方式，你离做领导的那一天也就不远了。

本文来自微信公众号：奴隶社会（ID：nulishehui），作者：施俊侃