如何去一家处于变革中的公司做调研

本文来自微信公众号：郝亚洲（ID：haoyazhouworks），作者：郝亚洲，头图来自：视觉中国

在我深度调研的大公司里，有的变革效果非常好，有的变革效果非常差。有的变革逻辑通顺，执行到位，但是因为一些“偶发”人为因素意外走上了下坡路。而这些人为因素大多集中在一把手那里。利令智昏是导致CEO们功败垂成的原因。这恰恰说明了两个问题：

• 变革是一把手工程。老板犯的任何错误，都有可能把变革引向死路。这里的错误五花八门，有的是财务问题，有的是情绪问题，有的是生活问题等等。如果一家公司处于剧烈的变革过程中，一把手的位置不会轻易易位。除非他真的完成了一个可持续性的变革框架的搭建。

  
  

• 变革的成败虽然维系于老板一个人身上，但并非说变革就是老板一个人的事儿。按照卡尔﹒维克的说法，变革最早是从一线员工那里发出信号的。以老板为首的管理层要做的是捕捉信号，并在一定框架之内对外对内进行阐释。维克的原话是“管理层不创造变革，他们确认变革的发生。”

下面进入正题：

进入企业之前，要做些理论准备。

首先要追问，什么是变革？变革就是指一个组织为了适应市场和外部环境的变化而做出的改变。这种改变对外体现在细分市场产品或者服务竞争力的加强，对内体现在是否有支撑新的产品或者服务竞争力的组织能力的出现。

问题来了，我在这里并没有对“改变”做出解释。因为我们要先解决一个问题，“改变“的内涵是什么？究竟是剧烈的震荡算是改变呢，还是润物细无声算是改变呢？这就是变革理论的两条分支：系统渐变论和间断均衡论。

两种理论的源头在生物学，以达尔文为代表的系统渐变论认为，物种的进化是整体渐变的过程。以现代生物学家古德尔为代表的间断均衡论认为，物种的进化是在一个长时间的停滞之后突然发生的，它往往现在边缘族群里发生，进而通过入侵的方式完成新旧转换。

在管理上，或者说在企业成长过程中面临的问题，在上世纪70年代以来，以引入生物学理论进行解释。比如，雅虎成功了，雅虎在谷歌崛起之后又迅速衰落了。杨致远是傻瓜吗？当然不是了。没有任何一位创始人或者CEO不明白这个道理，战略和组织的一致性对于企业的成长至关重要。但这仅仅是一个哲学上的“应然”问题，“实然”才是最重要的。CEO不是能够克服组织惰性和文化惰性的那个人，虽然他很关键。

想得到，但是做不到，有人称其为“动态保守主义”。如何破局？克里斯藤森显然是站在了古德尔一派，他认为应该采用分拆的方式，让有未来技术趋势的项目不被现有管理体系束缚。这个很好理解，就是我们现在说得公司资本化，用投资的方式去孵化新项目。

克里斯藤森的哈佛同事，同样属于殿堂级的学者Tushman持相反的观点，而他大概属于达尔文派。他认为企业的突破性创新来自于渐进式创新这个温床，不能一刀下去把两者切割出去。反而应该鼓励一种全新的组织形态出现，那就是“二元组织”结构。

维克持有和Tushman类似的观点，他认为计划出来的、突变性质的变革来自于自然的、缓慢的变革过程中。自然发生的、缓慢的变革润物细无声，它因为始终和组织中的人的利益保持一致，而不易被察觉。

当一个卓越的CEO识别出这种信号，并认为外部环境的变化已经到了“摔杯为号”的节点，CEO就会振臂高呼，对内对外抛出一个激动人心的变革计划。维克说，“计划的变革提供了一个借口，使人们可以进行那些可能与变革意愿关系不大，却被认为合理的变革；它经常和组织内权力的分配一致；它向股东传递了一个印象，变革是理性行动……而且，它由清楚的、严谨的使命组成，它更容易扩散”。

如果说维克和Tshman的理论多少还带有些结构主义色彩的话，斯坦福的战略管理大师艾森哈特则已经开始要冲破结构主义论调了。她没有继续生物学隐喻，而是转向了物理学隐喻，并称自己的理论色彩是“混沌”的。艾森哈特通过大量企业案例证明，绝大部分企业都是通过持续变革进来参与竞争的。艾森哈特认为“变革并不是间断均衡模型所描述的罕见的偶然现象，而是公司竞争的惯性动作。”

她提出了著名的“边缘竞争”理论。边缘竞争理论把战略定义为在一个高速变化的复杂环境中，创造一系列独立的竞争优势的过程, 将这些独立的竞争优势综合起来, 便形成了一种固定式的战略方向。边缘竞争的目的是要创造出一系列竞争力然后将其组合在一起。这一点在科技公司和网络公司身上体现得尤为显著。

和Tushman的惰性说不同，艾森哈特认为变革是一种惯性。

为此，艾森哈特提出了“三属性”论：半结构论，时间链接论和有序步骤论。创新之处在于，她把时间作为一个重要的维度引入到变革理论中，强化了“动态”效果。当然，我们可以认为，艾森哈特也好，维克和Tushman也好，他们都是在尽可能去还原现实中企业战略决策和管理的过程，尤其对于高速竞争的当下。

之所以说更贴近现实，是因为他们都提倡一种现在网络被被称之为“文科生思维”的模型——“既要……又要……”这正是一个CEO决策时候的真实心境，应然和使然的之间尽可能完全贴合。

此外，艾森哈特的“半结构”和Tushman的“二元结构”看似相同，都是倡导在稳定中保持活力的理念，但还是有些本质区别。“半结构“更强调的是结构的多元化和混沌化，更在意感知。“二元结构”则属于经典的结构主义论调，强调意义和本质。

需要做出说明的是，艾森哈特并不主张带有静态意义的企业生命周期理论。生命周期理论属于组织生态论，它认为企业必然像生物一样经历一个完整的生命周期。但学术界的反对在于，生物学的内容不能直接类比到企业运营之中。也的确如此，我们该如何界定“死亡”呢？这本身就是一个有巨大争议的概念。艾森哈特认为，生命周期论过于静态化了。也由此可见，艾森哈特是超越生物学隐喻的。

以上，是我认为的在进入一家变革过程中的企业之前，需要多多少少了解的一些理论内容。理论的选择，在我看来是一个个人偏好和个人知识体系的问题，你更愿意接受哪一个。因为大部分管理学的理论都是来自于实践，不同的是阐述方式和立足点。

你如果一定要找到支撑“创新者窘境”的案例，一定可以找到，比如五菱宏光。那么同样是五菱宏光，我们用维克能不能解释？用艾森哈特能不能解释？用Tushman能不能解释？我认为都可以。

理论的作用是帮助你寻找到通往洞见的钥匙。

做调研不是写学术论文，需要一个密不透风的逻辑体系。我认为灵气最重要，它决定了你的使用方法和阐释范围。哪怕你只是写一个充满故事性的公司特稿，理论起码会让你的框架更丰富，立意更深邃。

下面我们就来到企业了，该怎么做？

我认为调研就是中医里的“望闻问切” ：听他们说什么，看他们做什么，问他们想什么，最后摸准他们的逻辑是什么。总结起来就是两件事：访谈和观察。

首先是听谁说？

既然变革的信号来自于一线，变革的识别来自于管理层，那么产品负责人或者项目负责人和CEO是必须要先去访谈的。大部分企业会先安排我们去访谈CEO，这是因为CEO会给出一个提纲挈领，帮助我们建立一个初始认知。

对CEO访谈时，最重要的是注意他的修辞力量。一般而言，变革状态中的CEO会情绪饱满，信誓旦旦。如果这种特征很强烈的话，那么这家公司极有可能处于计划中的突变过程中。换句话说，若非如此，CEO没必要出来面对我们或者面对媒体。

CEO帮我们建立初始认知之后，我们就要去面对具体做事的人，也就是会给企业变革带来直观效果的人。做事的人通常谦和低调，表达欲望不是很强，这就需要引导和“碰瓷儿”（找一个现象级话题）。我们需要做事人的过往经历、他的项目规划、在这里做事的流程和与其他团队之间的关系。

访谈完做事的人，就需要回头去找除CEO之外的管理层成员进行访谈，主要集中在公司的战略历程、对外部环境的认知和为了支持新的战略方向，组织都进行了哪些方面的调整。

CEO——做事的人——管理层，构成了正式访谈的第一阶段。在第一阶段结束后，我们需要静下心来花些时间来思考总结，并结合市场环境和竞争对手的状况，把自己代入这个决策体系。然后列出这一阶段需要确认的问题以及发现的新问题。

这一切都准备好了，就可以进入第二阶段了。在第一阶段里出现的问题，先放下，我们努力先自己找些答案。这个答案有一部分在企业的档案室里，我们需要通读企业过往所有不涉秘的文件、报告、内部讲话等等。

这一步必须要有，这是在为最后摸到企业的逻辑做准备。但是很遗憾，很少有人愿意花这个笨功夫，或者企业不愿意对把自己的过往示人。

怎样才能看到他们在做什么呢？我认为必须要找到企业自己的战略管理工具和推进器。比如海尔的工具就是三张表和三个会。和绝大多数企业一样，会议是一个企业重要的战略推进工具，而制表工具则起到了量化和阶段总结的作用。

会议的作用不单单是要推进战略，更是要不断宣讲变革意图。千万不要小看会议，甚至去抵制会议。我每去一个企业，最高兴趣的就是他们的战略会。

通过战略会，我们能够得到的信息往往是，原来人家一直在内部讲变革，而不是现在才说。如果能收获这样的素材，那就说明你真的进入到这个企业的灵魂深处了。这就是我前面说的理论部分，我们要找到现实中的对应，这家公司是如何保持自然的变革的。这对于我们理解这家公司的变革会有极大帮助。

比如很多人都认为张瑞敏是变革达人，他每次出来都使用一致的修辞，不断强化变革的重要性。但我认为，海尔的变革历史上有且只有一次计划的、剧烈变革的话，那就是海尔裁掉万名中层，而这正是发生在自然、连续性变革的基础之上的。因为通过会议和内部档案我了解到，海尔没有一天不是在改变自己。

如果说海尔的变革来自于诸多一线员工的灵活创新的话，张瑞敏则一直在等待一个剧烈变革出现的机会。他是那个识别出信号的人，也是摔杯为号的那个人。

如何去问？我认为问的对象是大量总监级或者高级经理级的人。他们中不少人是慢慢从这个企业的一线提拔上来的，多听他们去讲过去的故事，多听听他们是如何对比新旧流程的，多听他们的牢骚和得意，多听听他们和外部公司之间是如何建立合作的，这是我们能够识别出旧制度里存在着哪些“大革命”的素材库。我们可以从他们的话中，归纳出组织的惯性都有哪些。

在浩瀚的素材库中，我们不妨根据艾森哈特的“三属性”列出一些问题来对素材进行引导性分析：

• 结构是什么；

• 灵活性是如何体现的；

• 如何确保企业在变革中不处于混乱无序的状态；

• 产品流程是什么；

• 迭代的频率和保障如何实现；

• 变革节拍是如何确定下来的；

• 他们是如何描述外部的动态环境的；

我们在实际操作中，可以把望闻问切作为一个完整的工作链条不断去分阶段循环使用，两个阶段之间留出足够的时间让自己去消化、理解和判断。

（以上是我多年工作的体会，不接受批评和指正）

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