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2021-10-24 12:13
如何去一家处于变革中的公司做调研

本文来自微信公众号:郝亚洲(ID:haoyazhouworks),作者:郝亚洲,头图来自:视觉中国


在我深度调研的大公司里,有的变革效果非常好,有的变革效果非常差。有的变革逻辑通顺,执行到位,但是因为一些“偶发”人为因素意外走上了下坡路。而这些人为因素大多集中在一把手那里。利令智昏是导致CEO们功败垂成的原因。这恰恰说明了两个问题:


  • 变革是一把手工程。老板犯的任何错误,都有可能把变革引向死路。这里的错误五花八门,有的是财务问题,有的是情绪问题,有的是生活问题等等。如果一家公司处于剧烈的变革过程中,一把手的位置不会轻易易位。除非他真的完成了一个可持续性的变革框架的搭建。


  • 变革的成败虽然维系于老板一个人身上,但并非说变革就是老板一个人的事儿。按照卡尔﹒维克的说法,变革最早是从一线员工那里发出信号的。以老板为首的管理层要做的是捕捉信号,并在一定框架之内对外对内进行阐释。维克的原话是“管理层不创造变革,他们确认变革的发生。”


下面进入正题:


进入企业之前,要做些理论准备。


首先要追问,什么是变革?变革就是指一个组织为了适应市场和外部环境的变化而做出的改变。这种改变对外体现在细分市场产品或者服务竞争力的加强,对内体现在是否有支撑新的产品或者服务竞争力的组织能力的出现。


问题来了,我在这里并没有对“改变”做出解释。因为我们要先解决一个问题,“改变“的内涵是什么?究竟是剧烈的震荡算是改变呢,还是润物细无声算是改变呢?这就是变革理论的两条分支:系统渐变论和间断均衡论。


两种理论的源头在生物学,以达尔文为代表的系统渐变论认为,物种的进化是整体渐变的过程。以现代生物学家古德尔为代表的间断均衡论认为,物种的进化是在一个长时间的停滞之后突然发生的,它往往现在边缘族群里发生,进而通过入侵的方式完成新旧转换。


在管理上,或者说在企业成长过程中面临的问题,在上世纪70年代以来,以引入生物学理论进行解释。比如,雅虎成功了,雅虎在谷歌崛起之后又迅速衰落了。杨致远是傻瓜吗?当然不是了。没有任何一位创始人或者CEO不明白这个道理,战略和组织的一致性对于企业的成长至关重要。但这仅仅是一个哲学上的“应然”问题,“实然”才是最重要的。CEO不是能够克服组织惰性和文化惰性的那个人,虽然他很关键。


想得到,但是做不到,有人称其为“动态保守主义”。如何破局?克里斯藤森显然是站在了古德尔一派,他认为应该采用分拆的方式,让有未来技术趋势的项目不被现有管理体系束缚。这个很好理解,就是我们现在说得公司资本化,用投资的方式去孵化新项目。


克里斯藤森的哈佛同事,同样属于殿堂级的学者Tushman持相反的观点,而他大概属于达尔文派。他认为企业的突破性创新来自于渐进式创新这个温床,不能一刀下去把两者切割出去。反而应该鼓励一种全新的组织形态出现,那就是“二元组织”结构。


维克持有和Tushman类似的观点,他认为计划出来的、突变性质的变革来自于自然的、缓慢的变革过程中。自然发生的、缓慢的变革润物细无声,它因为始终和组织中的人的利益保持一致,而不易被察觉。


当一个卓越的CEO识别出这种信号,并认为外部环境的变化已经到了“摔杯为号”的节点,CEO就会振臂高呼,对内对外抛出一个激动人心的变革计划。维克说,“计划的变革提供了一个借口,使人们可以进行那些可能与变革意愿关系不大,却被认为合理的变革;它经常和组织内权力的分配一致;它向股东传递了一个印象,变革是理性行动……而且,它由清楚的、严谨的使命组成,它更容易扩散”。


如果说维克和Tshman的理论多少还带有些结构主义色彩的话,斯坦福的战略管理大师艾森哈特则已经开始要冲破结构主义论调了。她没有继续生物学隐喻,而是转向了物理学隐喻,并称自己的理论色彩是“混沌”的。艾森哈特通过大量企业案例证明,绝大部分企业都是通过持续变革进来参与竞争的。艾森哈特认为“变革并不是间断均衡模型所描述的罕见的偶然现象,而是公司竞争的惯性动作。”


她提出了著名的“边缘竞争”理论。边缘竞争理论把战略定义为在一个高速变化的复杂环境中,创造一系列独立的竞争优势的过程, 将这些独立的竞争优势综合起来, 便形成了一种固定式的战略方向。边缘竞争的目的是要创造出一系列竞争力然后将其组合在一起。这一点在科技公司和网络公司身上体现得尤为显著。


和Tushman的惰性说不同,艾森哈特认为变革是一种惯性。


为此,艾森哈特提出了“三属性”论:半结构论,时间链接论和有序步骤论。创新之处在于,她把时间作为一个重要的维度引入到变革理论中,强化了“动态”效果。当然,我们可以认为,艾森哈特也好,维克和Tushman也好,他们都是在尽可能去还原现实中企业战略决策和管理的过程,尤其对于高速竞争的当下。


之所以说更贴近现实,是因为他们都提倡一种现在网络被被称之为“文科生思维”的模型——“既要……又要……”这正是一个CEO决策时候的真实心境,应然和使然的之间尽可能完全贴合。


此外,艾森哈特的“半结构”和Tushman的“二元结构”看似相同,都是倡导在稳定中保持活力的理念,但还是有些本质区别。“半结构“更强调的是结构的多元化和混沌化,更在意感知。“二元结构”则属于经典的结构主义论调,强调意义和本质。


需要做出说明的是,艾森哈特并不主张带有静态意义的企业生命周期理论。生命周期理论属于组织生态论,它认为企业必然像生物一样经历一个完整的生命周期。但学术界的反对在于,生物学的内容不能直接类比到企业运营之中。也的确如此,我们该如何界定“死亡”呢?这本身就是一个有巨大争议的概念。艾森哈特认为,生命周期论过于静态化了。也由此可见,艾森哈特是超越生物学隐喻的。


以上,是我认为的在进入一家变革过程中的企业之前,需要多多少少了解的一些理论内容。理论的选择,在我看来是一个个人偏好和个人知识体系的问题,你更愿意接受哪一个。因为大部分管理学的理论都是来自于实践,不同的是阐述方式和立足点。


你如果一定要找到支撑“创新者窘境”的案例,一定可以找到,比如五菱宏光。那么同样是五菱宏光,我们用维克能不能解释?用艾森哈特能不能解释?用Tushman能不能解释?我认为都可以。


理论的作用是帮助你寻找到通往洞见的钥匙。


做调研不是写学术论文,需要一个密不透风的逻辑体系。我认为灵气最重要,它决定了你的使用方法和阐释范围。哪怕你只是写一个充满故事性的公司特稿,理论起码会让你的框架更丰富,立意更深邃。


下面我们就来到企业了,该怎么做?


我认为调研就是中医里的“望闻问切” :听他们说什么,看他们做什么,问他们想什么,最后摸准他们的逻辑是什么。总结起来就是两件事:访谈和观察。


首先是听谁说?


既然变革的信号来自于一线,变革的识别来自于管理层,那么产品负责人或者项目负责人和CEO是必须要先去访谈的。大部分企业会先安排我们去访谈CEO,这是因为CEO会给出一个提纲挈领,帮助我们建立一个初始认知。


对CEO访谈时,最重要的是注意他的修辞力量。一般而言,变革状态中的CEO会情绪饱满,信誓旦旦。如果这种特征很强烈的话,那么这家公司极有可能处于计划中的突变过程中。换句话说,若非如此,CEO没必要出来面对我们或者面对媒体。


CEO帮我们建立初始认知之后,我们就要去面对具体做事的人,也就是会给企业变革带来直观效果的人。做事的人通常谦和低调,表达欲望不是很强,这就需要引导和“碰瓷儿”(找一个现象级话题)。我们需要做事人的过往经历、他的项目规划、在这里做事的流程和与其他团队之间的关系。


访谈完做事的人,就需要回头去找除CEO之外的管理层成员进行访谈,主要集中在公司的战略历程、对外部环境的认知和为了支持新的战略方向,组织都进行了哪些方面的调整。


CEO——做事的人——管理层,构成了正式访谈的第一阶段。在第一阶段结束后,我们需要静下心来花些时间来思考总结,并结合市场环境和竞争对手的状况,把自己代入这个决策体系。然后列出这一阶段需要确认的问题以及发现的新问题。


这一切都准备好了,就可以进入第二阶段了。在第一阶段里出现的问题,先放下,我们努力先自己找些答案。这个答案有一部分在企业的档案室里,我们需要通读企业过往所有不涉秘的文件、报告、内部讲话等等。


这一步必须要有,这是在为最后摸到企业的逻辑做准备。但是很遗憾,很少有人愿意花这个笨功夫,或者企业不愿意对把自己的过往示人。


怎样才能看到他们在做什么呢?我认为必须要找到企业自己的战略管理工具和推进器。比如海尔的工具就是三张表和三个会。和绝大多数企业一样,会议是一个企业重要的战略推进工具,而制表工具则起到了量化和阶段总结的作用。


会议的作用不单单是要推进战略,更是要不断宣讲变革意图。千万不要小看会议,甚至去抵制会议。我每去一个企业,最高兴趣的就是他们的战略会。


通过战略会,我们能够得到的信息往往是,原来人家一直在内部讲变革,而不是现在才说。如果能收获这样的素材,那就说明你真的进入到这个企业的灵魂深处了。这就是我前面说的理论部分,我们要找到现实中的对应,这家公司是如何保持自然的变革的。这对于我们理解这家公司的变革会有极大帮助。


比如很多人都认为张瑞敏是变革达人,他每次出来都使用一致的修辞,不断强化变革的重要性。但我认为,海尔的变革历史上有且只有一次计划的、剧烈变革的话,那就是海尔裁掉万名中层,而这正是发生在自然、连续性变革的基础之上的。因为通过会议和内部档案我了解到,海尔没有一天不是在改变自己。


如果说海尔的变革来自于诸多一线员工的灵活创新的话,张瑞敏则一直在等待一个剧烈变革出现的机会。他是那个识别出信号的人,也是摔杯为号的那个人。


如何去问?我认为问的对象是大量总监级或者高级经理级的人。他们中不少人是慢慢从这个企业的一线提拔上来的,多听他们去讲过去的故事,多听听他们是如何对比新旧流程的,多听他们的牢骚和得意,多听听他们和外部公司之间是如何建立合作的,这是我们能够识别出旧制度里存在着哪些“大革命”的素材库。我们可以从他们的话中,归纳出组织的惯性都有哪些。


在浩瀚的素材库中,我们不妨根据艾森哈特的“三属性”列出一些问题来对素材进行引导性分析:


  • 结构是什么;

  • 灵活性是如何体现的;

  • 如何确保企业在变革中不处于混乱无序的状态;

  • 产品流程是什么;

  • 迭代的频率和保障如何实现;

  • 变革节拍是如何确定下来的;

  • 他们是如何描述外部的动态环境的;


我们在实际操作中,可以把望闻问切作为一个完整的工作链条不断去分阶段循环使用,两个阶段之间留出足够的时间让自己去消化、理解和判断。


(以上是我多年工作的体会,不接受批评和指正)


本文来自微信公众号:郝亚洲(ID:haoyazhouworks),作者:郝亚洲

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