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2021-12-05 19:11
新消费孕育伟大品牌,绕不过时间

本文来自微信公众号:鲸研新消费(ID:JingyanLab),作者:黄晓军,原文标题:《新消费无法孕育伟大品牌的真相》,头图来自:视觉中国



新消费遭受非议。


第一是资本冷却,七八月份以来,资本对于新消费领域的关注度下滑。这被解释为新消费概念的熄火,资本机构在火热的抢投中恢复了理性。


但其实更多是,头部机构在2020~2021H1的时间里,拿出了1700多个亿投资新消费品牌,他们已经遴选出接近900个品牌,并打算在这些品牌中持续扶植未来的独角兽。


这放在整个新消费市场来说,已经足够了。资本的注入基本确定了绝大多数的头部品牌,格局初显,所以机构也就没有了再去寻找新项目的需求和欲望了。



第二是新消费的流量思维,自己赚来的钱加上资本投资的钱,基本都给了小红书Kol、抖音博主以及B站Up主。


这导致一个问题,就是“爆品的狂欢,而非品牌的胜利”。整个新消费领域,都在做产品销售的逻辑,这虽然能撑起一个10亿、20亿的销售规模,但距离可口可乐、星巴克等品牌还差了许多。


以至于,从一开始,就有人说中国新消费做的是厂牌,而不是品牌。


有些老板就很无语了,就算我做的是厂牌,一年也能赚它10个亿,你一个拿着月薪3k的小报记者有什么资格来批判?这是最现实的回答。新媒体行业的发展,让太多吃着泡面的记者、编辑们,过于去操心别人几个亿的生意了。


当然,也有大部分心怀理想的老板,就是想做中国的可口可乐、做中国的迪士尼、做中国的星巴克、做中国的三得利……做得怎么样了?从业这么多年来,我基本只看到口号,但还没有一家品牌能够直着腰杆说,“我他*就是中国的可口可乐。”


但凡能说这句话的,品牌下方的弹幕基本都是“你他*真不要脸”。


成就一个伟大的品牌,真的不好做。



为什么新消费大多被称为厂牌?最关键的原因是,这些品牌表现出来的运营节奏,是太过于在意销售数据。


做一款高性价比、低定倍率的产品,找几个小红书kol秀大长腿的美颜照片,在通过李佳琦在直播间声嘶力竭地喊OMG,销量就做出来。这是新消费走量三板斧,一个完全崭新的品牌,这样玩下来也能成为品类第一。



然后,品牌部就拿着这个“品类第一”的数据出去打广告。在新潮传媒、分众传媒承包的电梯间广告牌上,一串串数据上都加了*号标识,根据指引去看解释,人家所谓的品类第一,不过是在某单个平台比如天猫,某一段时间比如7~8月,和其他具体条件下的品类第一。


但这样来说,我刚开的公众号,应该是我们村西村口大槐树底下这两天阅读量第一的公众号。


那些*号越多的标注广告,越体现出了自己没有底气。


但没办法,抢占品类第一成为了新消费的门槛,你不这样搞,估计资本方都不答应。那是实打实给了你钱的人,听话,可能下一轮再给点。


听话不只是说按着资本的思路去做,更多还要有实际的数据。


我认识一个小食品品牌,几个人的小公司线下渠道铺开能出货1个多亿,这算是不错的生意了。但他花钱去做直播,花钱请外部团队帮忙做电商,尽管ROI垃圾得可怜。


为什么?因为他想做大,做大就要有资本进入,资本要看数据,而线下出货数据这种粗线条基本不合格。人家喜欢的,是GMV、是复购率、是品类第一。


没办法,性价比产品+小红书+直播,三板斧还得砍,想走得更远就多砍自己几刀。哪怕像一些化妆品品牌一样,卖货的钱70%都给了kol,但能够砍上市也就美美哒。


品牌?慢慢来呗。



另一个方面,打造品牌内容的内部人员不给力。


我不太理解,很多公司有品牌部,主管旗下各个子品牌的运营,还要设置一个统一的公关部,主管公司公共关系。


品牌部给自己的品牌搞点事儿出来,公关部可能都不知道。这会出现什么问题:表现得好,品牌部一个部门拿奖金;表现不好则是公关部门背锅。


这就像销售部门与品牌部门一样,品牌定价这些搞得好好的,销售在一线迫于压力来点促销……无语。


体系的矛盾都是利益的矛盾,对于品牌传播上,利益就被放大。


首先,从当下的媒体环境来看,品牌传播在公司内部有一个不可能三角。三个角的顶点是效果转化、价值传播、老板看得到。


大量的PR朋友给我说,这三个角让他们最开心的,就是某一篇稿子被老板看到,甚至被他转发朋友圈了。以至于,很多时候他们会花钱让一些kol在朋友圈转发,这样被老板看到的可能性很高。



从不可能三角来说,老板看到与效果转化的交际,就是直播带货这种短平快的野蛮数据,这是一个可以真正拿出量化报告的。


老板看到与价值传播的交际,基本就是投放头部媒体、行业垂直媒体,这里有一个问题是,这样的传播基本都是小圈层自嗨,很难出圈——毕竟老板也是人,他也被互联网包出了信息茧房。


价值传播和效果转化的交集点,其实是最完美的。但一般而言,这样的交际无法在投放之前获得可行性的数据参考,PR负责人的风险很大。


PR负责人已经属于公司中高层了,很大一部分这个位置的人,基本都是希望不犯错地把预算用完。相较于冒风险做出点花样,他们更乐于定制软文,不犯错。


所以之前也有人说,国内很多企业的老板才是公关老大。


因为面临公关事件,相关负责人不敢拍板,老板直接主持会议;而日常传播,负责人不敢轻易优化品牌传播话术,很多都是老板最先说出来。


PR常常在下班回家的路上学习老板在公开场合的演讲,因为他们要在这些演讲中提取关键词去放大传播。而并非是PR给老板写演讲稿,去提出新的关键词让老板传播。


所以,不要说PR总在给老板擦屁股,那是老板在给PR喂奶。



内部无能加上外部包括资本的价值取向,短时间崛起的新消费品牌势必会发展成为厂牌,他们践行流量主义,带货而不带品牌,渴望快速形成规模,用规模大让消费者认识到自己是个品牌了。


这是有可能的,当一个地方一夜之间都是这个品牌的产品,它体现出来的那种规模感,一定程度上能够获得消费者的信任,并为之埋单。


但规模向来不是消费品、零售业的壁垒,品牌才是。


一个没有品牌感的产品,如果被可口可乐贴上它的标签,那就丧失了竞争力。打脸的是,可能可口可乐同样质量的产品,还会卖得更贵,卖得更好。


品牌呀,命根子。


但当下中国真正有伟大的品牌吗?几乎没有。唯一一个,可能就是华为。通过一些国际事件,这个品牌卷起了一种支持国货的潮流,最终形成了一个伟大的品牌。但这无法放在市场经济下,也就没法复制。


那么海外的、被称之为伟大的品牌呢?其实也没有多少。可口可乐、三得利、星巴克这些,混的都是资历,你能够活到那么久,做出那么大的规模,基本也能成为类似的品牌。


新消费差的就是年纪不够大。没办法,新消费品牌的效率再高,也没办法与时间为敌。这就像谈恋爱,品牌与消费者之间建立感情,是需要时间的。杀不死时间,是新消费没能孕育伟大品牌的真相!


我们需要关注的是,与他们同龄的消费品牌,为什么没有做出同样的品牌?


星巴克,1971年成立。波司登1976年成立,云南白药厂1971年建立,美的1968年就成立了……


1. 中国市场经济的发展相对星巴克所处的市场,是比较滞后的,上世纪70年代,我们的父辈还在为吃两斤猪肉发愁,哪来的品牌意识。


2. 中国企业近三四十年来的发展,其实更多是中国市场快速增长的产物。不可否认,中国企业在持续高增长。但高增长来源于哪里?


以家电业为例,海尔、美的、格力取得了高速增长。但比较一下家电市场需求容量的增长,以及LG、三星等跨国企业在中国的产出和销售,就会发现“中国最大”“成长最快”等描述可能是假象。


从陈春花教授的话来说,中国企业这几年的增长,更大程度上来源于市场的紧缺,而不是能力。


陈春花教授曾在一次演讲中提过这个现象,我复述一下:


30年来,中国企业从零做到全球市场,在实践中创造出了适合自己的发展模式,但仍有一种不安高悬。对于市场自然增长所带来的机遇,中国企业并没有足够的能力承接,它们只是在这个要素的增长中获得了一个发展的空间。


换句话说,是市场造就了企业,而不是企业造就了市场。真正的泡沫,可能源自良好业绩带来的兴奋和满足感,使得企业惘然不知危机所在。


随之而来的问题是,这样的高增长,能否保持稳定且持续?


目前的答案不容乐观。


首先,企业之间存在大量的同质化竞争。


能应对变化的领先企业,它们都具有独特的战略逻辑,并且能够在产品中体现出来。很少有中国企业能够像优秀跨国企业那样具有独特性,它们在产品的研发技术、制造工艺、原料市场和服务等方面大同小异。


其次,技术、全球化、政府政策等外部因素,仍然是困扰企业的关键因素。


影响企业稳定持续增长的因素很多,需特别辨明的是:企业自身的能力起主导作用,还是外部因素起主导作用。研究长寿型公司会发现,它们有各不相同的特点,但有3点共性:符合顾客期望的产品、稳定成长的员工、保守的财务。它们不受外部环境影响,是企业自身能力积累所获得的主导市场的要素。


最后,中国企业还不具备真正的经营能力。在这30年间,它们获得了扩大规模的能力、控制成本的能力、销售的能力,但这些只是生存能力。


企业经营能力,是指企业能够主导供应链体系,以及能够主导投资和技术形成的价值链,由企业决定资本和技术的流向与流动方式。


当企业具有一定的规模水平、成本水平和销售水平时,能让自己在市场中存活下来,但这并不意味着企业能持续增长。只有具备了较高经营能力,企业才能持续稳定地增长。


与星巴克同一个辈分的中国品牌,发展到今天更多是惯性增长,他们还没有真正意义上从品牌角度去做功课,更没有获得相应的赋能。



往前拉30时间,再往后拉30年时间,今天的新消费品牌可能更像当时星巴克所面临的市场环境,所以做品牌的呼声更高了。


这个有点夸张,类比类比,不然我讲不下去。


30年后,我们再来看看,完美日记会不会成为一个伟大的品牌?江小白那个时候还在不在?瑞幸是不是已经取代了星巴克?一切都还是未知。


至于这30年里,大家应该怎么做品牌?这个问题有点难。我觉得更多是品牌内容的沉淀,财经领域、娱乐角度、政经方向、消费社交切面,都应该早一点去沉淀。这些沉淀可能是创意内容、场景、情绪化表达、社会公益……


早一点去沉淀,你就有了先发优势,而当“每个品牌与消费者建立感情都需要时间”已经成为品牌建设的公理时,先发优势就是绝对壁垒。


最大的内容沉淀,就是支撑你品牌持续存续的根基——产品和服务。不谈增长了,单单存续几十年,就已经很难了。


这该怎么去沉淀?买酒的做好自己的酒、买衣服的做好自己的衣服就好了呀。这其实是格局很小的思维,汇源果汁破产是因为他的果汁没做好吗?诺基亚甩掉手机业务,是因为手机做得不够好?


产品本身没有增长和下滑的区分,产品思维是有的。你需要一个建设系统能力,具体可能体现在中台建设,它在合理配置供应链、品牌甚至研发等多方面的资源,最终给你一个解决方案。


这个解决法案不能被视为产品,而是一套能够为用户提供解决方案的解决方案。


企业的存续,在于吸引一定数量能为你埋单的用户。用户为了解决自己的问题,总是有许多选择,他们购买的其实不是产品,而是解决问题的方案。


这样一来,你就会发现,人们买潮流服装不是买服装而是潮流,你提供的解决方案则是如何让服装变得潮流,而不是做一件30年前一样保暖的服装。


喝酒也是。年轻人喝酒喝得是轻松、是愉悦,所以你要搞一个文案瓶或者其他的场景构建。买醉的话,别人大可以去街边白色的塑料桶里打散装酒。


化妆品呢?60块钱的口红和300块的口红其实差不多,但为什么人家要买300块的大牌口红。他们需要的可能不只是口红,是和姐妹聊口红时是否在同一个圈层;是把红色的东西涂到唇上时是否担心过敏;甚至可能是自己的偶像有没有为这只口红代言……这些问题在中台系统的实时反馈下,才能给出最有的解决方案。


企业只有不懈努力,帮助用户更好地解决问题,也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务,才有可能生存甚至增长。


先试试,试它30年,我们再回头来看。就像你现在去问星巴克怎么做得,他回头看那三四十年,可能都没啥说的。


最终说出来的,或者是被人总结出来的,基本都是文学作品了。那是一种源于现实但高于现实的东西,你我永远也达不到。


本文来自微信公众号:鲸研新消费(ID:JingyanLab),作者:黄晓军

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