2025-11-07 07:59
扫码打开虎嗅APP
本文来自微信公众号： 真叫卢俊 ，作者：有漾，题图来自：视觉中国
去年香港置地宣布退出亚洲住宅开发市场，中间经历了高层换血、组织架构调整，如今从十月开始彻底裁撤住宅业务人员。
香港置地从住宅市场彻底退出，专注做商业地产。
这一系列动作看似激进，实则折射出整个房地产行业的深层变局。
当行业寒冬来临，各家房企为求自保可谓八仙过海，但有一条路正成为头部企业的共识：从住宅地产转向商业地产。
也就是从“一锤子买卖”转向可持续的长期运营的道路。
观察从2023年到2025年上半年前十大房企的营收中商业地产的占比就可以发现，各家似乎都在有意加码商业地产的占比。
十大房企的商业地产营收明显增长，其中新城控股的商业地产营收占比更是已经接近三分之一。
在这场转型浪潮中，不管是商业地产老将华润、龙湖，还是新城控股，都在持续加码商业地产投资，减少对住宅地产的依赖成为主题。
从2025年上半年龙湖的财报就可以看到，其商业板块已成为现金流压舱石。89座商场半年营业收入55.1亿元。
连中海这样传统的住宅地产强项的国央企也在积极布局，其董事长颜建国更将商业地产定位为集团未来的“明天”业务。
商业地产成为房企转型的主要方向。
那么问题来了，商业地产真的成为了房企们穿越周期的出路吗？
从整体情况来看，地产行业真的在选择加码商业地产。
当住宅市场告别高增长时代，房企们开始重新审视自己的资产配置。
商业地产曾因资金沉淀大、回报周期长而被看作拖累，现在也同样因为其细水长流的优势成为房企的加仓选择。
数据显示，2025年6月整月，百强房企新增土地建面597.41万平。
仔细分析这些新增土地的性质，纯住宅用地占比63.74%，而商住用地和商办用地分别占21.22%和8.84%。
商业地产成为主推不仅仅是商业地产的盈利状况还算不错；更多的还是跟住宅市场的一个对比之后，企业们不得不做出的选择。
从2024年国家统计局的数据来看，在地产市场环境整体下调的时候，商业地产就是增量减速最慢的部分。
在整体新开工面积上，商业营业用房下降的速度也远远小于住宅地产，略小于办公楼。
特别是在新建商品房销售面积上，会发现只有商业用房才能把降幅稳定在10%以内了。
这种趋势在2025年还在持续。
2025年1～9月，全国商业营业用房销售额累计下降12.8%，这一数字明显低于同期百强房企销售额16.3%的降幅。
商业地产的抗跌性可见一斑。
更重要的是，从毛利率角度看，商业地产的表现同样更加喜人。
2025年上半年房地产行业整体销售毛利率仅为14.5%，商业地产的毛利率通常比住宅开发高出5～10个百分点，而且商业地产由于持有运营特性。
一旦成熟，不仅利润率高于住宅地产，持续性强且能带来更多附加的收益。
再细化到头部房企，转商趋势更加明显。部分企业早已布局，现下已经进入到收获期。
2025年1～10月，TOP100房企拿地总额7838亿元，同比增长26.4%。在这些新增投资中，核心城市的商业地块成为争夺焦点。
中海地产2025年上半年，商业物业运营收入人民币35.4亿元，其中一线城市项目收入占比提升至47%。
部分民营房企同样在商业地产领域开始集中发力，比如滨江集团也加大下注一二线城市的商业地产。
比如其2025年在金华共拿了4块地，其中两块都涉及到商业的开发。
商业地产俨然成为地产行业重点投资的方向。
商业地产整体都处在一种上升趋势当中，但并不是所有的房企都可以靠商业地产逆转企业亏损。
“有人赚，也有人亏”是生意世界中的常态，地产转型也是如此。
有的房企在这一次的转型中真的算输得底儿掉。
比如宝龙地产，长期以来都坚持“地产、商业、资管”三位一体的发展模式，后期也在逐步调整商业地产的占比，但其核心逻辑却是依靠住宅销售的现金流来覆盖商业项目的资金沉淀，希望通过后期的商业项目收益达到时间换空间的效果。但其项目硬伤直接摧毁了这个模式。
以青岛李沧宝龙广场为例，这个总体量18万平方米的商业巨无霸，虽然靠近李村商圈，但未能占据核心客流区域。
在激烈的市场竞争中，其招商和运营能力未能形成优势，导致近年来商户纷纷撤离，经营状况不善。加上住宅项目的债务扩大，2022年宝龙地产爆雷后，销售萎靡使得公司的“造血”能力大减。
为缓解资金压力，宝龙在2023年将经营了12年的青岛李沧宝龙广场整体出售给达翁集团。
图源：宝龙集团
这样的案例真的不少，做商业却亏损更多。
做不起来的原因多种多样，但基本都指向了：资金、运营与市场的三重压力。
商业地产属资本密集型业务，投资回收周期非常长。这与住宅开发“高周转、快回笼”的模式截然不同。
一旦没有给商业地产做好足够厚的备用资金安全垫，现金流上一点点小的问题就有可能造成整体崩塌。
其次是运营能力的瓶颈。
商业地产的盈利依赖长期的精细化运营和资产增值，需要专业的招商、推广和物业服务能力，这与住宅开发的逻辑完全不同。
很多传统的开发商转行能力、速度和节奏都容易出现失误，而且，消费行为发生根本转变。
到2024年底，中国已拥有近7000个面积超过3万平方米的购物中心，数量是美国的6倍。
购物正从‘目的地行为’退化为‘顺带行为’，线上购物才是主流。
在这种背景下，大体量商业所依赖的‘丰富货品’优势，正在被严重削弱。
过去，一个拥有300个品牌的购物中心，能形成强大的吸引力。
而今天，消费者更关心的是：“这里有没有我想要的体验？有没有值得我专程来一趟的理由？”
消费习惯的改变对商业的空间营造和活动策划也提出了更高的要求。
而很多地产转型的时候还停留在老的商业地产逻辑里面，对新的商业空间感知很弱，失败也算是意料之中。
商业地产扩大规模还有一个失败的原因不在于商业地产的开发本身，而是来自于主业住宅地产销售的拖累。
新希望地产的销售额从2020年顶峰的1033亿元，大幅缩减至2023年的289.5亿元。
为了弥补集团的亏空，商业地产作为流动性还比较强的产业第一时间就被出售，保障企业现金流。
面对现实，新希望地产采取了彻底的战略性收缩，出现大幅度的战略调整。
到了2024年，其商业地产的扩张基本停滞，全面回归主业求稳。
即便是以低杠杆和精细化运营著称的港资房企瑞安房地产，在行业寒潮下也不得不通过出售优质商业资产来换取流动性。
2024年，瑞安房地产将上海蟠龙天地项目中的酒店物业以1.05亿元售出，出售预期亏损约240万元。
2023年底，瑞安房地产将上海鸿寿坊项目65%的股权以12.06亿元售予大家保险旗下公司。
可以看到，转型商业的地产不仅仅是本身商业地产就需要更多的运营压力和更好的商业策划能力，其对企业本身的结构稳定也提出了极大的要求。
相比于亏钱的商业转型房企运营能力弱、资产结构不稳，转型成功的房企赢也赢在了这两项上。
华润置地作为商业地产领域的领头羊，从商业地产中赚到的钱就不少。
2024年，华润置地购物中心租金收入达193.5亿元，同比增长8.4%。
这一增长势头在2025年上半年得以延续，其购物中心租金收入同比增长9.9%至104.2亿元。
截至2024年底，华润万象生活全国在营购物中心达122座，管理面积1314万平方米。
到2025年上半年，其在营购物中心数量进一步增至125个，其中53个项目零售额稳居当地市场榜首。
其成功的背后，是对项目选址、业态组合和运营服务的精细化打磨。
例如，2025年上半年对上海CP静安项目进行了客户调研和针对性的改造。
在改造后零售额同比增长49.6%，租金同比增长27.9%。
龙湖集团一直以来都以“持商业”战略著称，2024年其商场租金收入（不含税）达109.8亿元，同比增长6.8%。
2025年上半年，龙湖商业租金收入继续保持增长态势，同比增长4.9%至55亿元。
截至2025年6月30日，龙湖集团已开业商场达89座，整体出租率保持在96.8%的高位。
重庆时代天街更是以7.3亿元的租金收入成为集团“收租王”。
而这次重庆时代天街的重上高地也离不开龙湖集团对其的改造和升级，其A/B两座场馆的外立面改造，重新规划户外街区布局及业态组合，不断提升商场的商业价值和用户体验。
另一面新城控股商业运营收入超百亿，其长期布局商业的规模效应凸显。
“吾悦广场”全国布局，2024年商业运营总收入达128.1亿元，同比增长13.1%，超额完成125亿元的年度目标。
截至2025年上半年，新城控股已开业及管理输出的吾悦广场达174座，开业面积1608.14万平方米，出租率97.81%。
2024年吾悦广场客流总量达17.66亿人次，同比增长19%，体现了其强大的吸客能力和运营效率。
可以看到好的商业地产赚的钱真不少，而且可以持续地产生现金流，简直就是会下金蛋的活母鸡。
商业地产能赚钱，赚的还是可持续的钱，但并不是所有企业都能在这个部分盈利。
分析成功案例背后的逻辑就会发现，商业转型要求实在是太高。
商业地产已从“重资源、重规模”转变为“ 重品质、重运营 ”，创新运营能力已成为各企业的必备技能。也就是说投资商业地产是一个持续的过程。
首先是存量改造的能力。
新的《城市商业提质行动方案》明确提出“一店一策”开展存量商业设施改造，但这意味着前期商业策划的限制更多，需要在现存的量中找增长点，找特点。
图源：国家商务部官网文件
其次是轻重结合模式能力。
传统地产的开发经验覆盖不了当下商业运营的要求。
头部企业因为长期的经验积累已经将管理输出、品牌输出的模式打通，实现低成本扩张的能力。传统房企的竞争力被进一步相对拉低。
最后是业态创新与技术赋能能力。
政策鼓励“商业+旅游”、“商业+文化”融合发展，引导城市商业设施与旅游景点、历史建筑、演艺场馆等协同联动。
同时，要求人工智能、物联网、云计算等技术能在商业中广泛运用。
早一步布局这些能力的企业比如龙湖，在后期很有可能获得更多的政策红利。
其他企业如果无法利用这部分的后发优势，形成系统化的能力，只会越来越难。
其中还隐藏着一个重要的背景，新的商业模式其实在要求开发者愿意投入产业研发，有能力加强产业研发。
简单来说，储备资金够厚，现金流够通畅、债务压力够小。
研发需要的时间，企业的资金链要能等得住。
企业也需要足够的耐心去面对商业转型，否则很有可能转型不成，反而被拖下水。
中国地产的黄金时代，本质上是一场城市化与GDP狂奔的盛宴。是无数人安家落户的真实需求，在背后稳稳地托起了这一切。
但今天，当住宅需求被现实“拦腰截断”，行业高周转的发动机骤然降速，那个熟悉的剧本已经翻篇了。
所有人都把目光投向了可持续的商业地产，它像一份标准答案，被推到所有房企面前。
然而，统一的答案，从来解不了所有企业的问题。
商业地产是方向，但未必是每一家的救命稻草。
或许，另一条路同样走得通：不追逐风口，而是回归本源。
专心致志地把住宅这条垂直赛道做深、做透，将产品打磨到极致，造出真正能住进人心坎里的房子。
在一个需求降级的时代，恰恰需要一场产品的升级。
当行业站在十字路口，真正的胜算或许不在于你选择了哪条路，而在于是否能把选择的路，走成独一无二、无法被复制的路。
也许这条路，通向的才是未来。
