一文讲透销售激励“提成制”和“目标奖金制”的区别

本文来自微信公众号： 行走的帆 ，作者：范珂

提成制（Commission）是以销售金额或利润作为基数，然后根据某个比例计算提成，该比例可以固定，也可以呈阶梯式上升。提成制的设计原理简单，员工易于理解，而且奖金金额跟销售业绩强关联，激励效果明显，这也是很多企业把它作为销售激励首选的原因。

目标奖金制则是实现给销售人员设定一笔目标奖金（Target Incentive），该奖金对应相应的销售目标。如果销售任务完成好，则目标奖金上浮；销售任务完成不佳，目标奖金下降。至于销售目标，通常不单包括销售业绩，还可能包括其他指标：比如销售产品结构、市场占有率、客户满意度等。

下图是一个典型的目标奖金制的设计示意图，不同的任务完成率（横轴）对应不同的目标奖金比例（纵轴）。

在我看来，这两种不同的销售激励设计，其实背后是反映了两种截然不同的管理哲学：

提成制的本质是“分享”，公司把销售人员视为分享对象，你卖出一单，我分你一笔。在市场开拓初期，当企业无法准确预测市场目标时，这种方法简单实用。但是另一方面，提成制鼓励了员工单兵作战，单纯的销售业绩导向，只看结果不看过程。

目标奖金制的本质是“绩效管理”，体现了公司对销售市场预测的准确度，以及对实现整体销售目标的要求。你把销售任务完成得好，你才能拿到预期的奖金。这个销售任务来源于公司战略或综合绩效目标，不单是销售额，还有其他战略目标，体现了公司的战略导向。

一句话，提成制更适合“游击队”而目标奖金制更适合“正规军”。前面提到很多外企用的就是目标奖金制，其背后的原因正是这些企业所在市场发展相对成熟，业务稳定，以及公司对业务整体目标有更高的要求。

应用场景

提成制直接体现在销售人员多劳多得，上不封顶，由销售人员全面承担市场波动的风险。它比较适用于以下场景：

1、市场开拓初期

公司不知道明年能卖多少，销售人员自己也很难预测。比如，当公司刚推出一款新产品时。此时销售目标设定非常不准，那既然定不准，干脆不定，卖一单就算一单。

2、销售靠单打独斗

成交主要靠销售人员个人的资源、关系或推销技巧，公司的品牌、市场部线索、技术等其他职能的支持作用较小。比如，我们常见的房产中介、保险代理、渠道招商等，就是典型适用提成制的场景。

以前我在快消品公司，销售员需要到一线的商超、专卖店铺货，特别考验个人的单兵作战能力，当时对于这些销售人员就实行的奖金提成制

3、交易周期短，频次高：

今天拜访，明天成交，下周回款。这种“短平快”的业务，提成制的即时激励效果最好。

4、销售领地（Territory）很难划分

销售人员主要靠“抢单”，谁先抢到算谁的，那这个时候采用提成制更合适，就是单纯的结果导向。

另一方面，目标奖金制的底层逻辑是绩效管理，按照销售人员绩效付薪，强调销售目标达成率，同时有利于平衡内部公平性。它适用的场景如下：

1、成熟市场

公司有完善的市场数据，能够比较精准地预测未来的市场增长。因为这个原因，所以很多ToB类销售比ToC类销售更适合做目标奖金制。

2、销售靠团队协作

成交不是简单依赖于销售人员的个人能力，而是取决于公司整体实力、产品质量、售前方案、售后支持等等多方因素。假如这种情况下采用提成制，销售人员容易躺平，且对公司其他人员不公平。

3、销售难度贫富不均

举个例子，北京的市场比云南的市场好做，如果使用提成制，北京的销售躺着都比云南挣得多；但是如果采用目标奖金制，北京实现1000万目标和云南实现100万目标，两个销售都拿同样的奖金，这就实现了内部公平。

4、公司对销售导向有要求

公司想推难卖但是利润高的产品，如果用提成制，销售人员更倾向于卖那些好卖但利润低的产品；如果用目标奖金制，公司就可以把新产品设为独立的高权重KPI，不卖新产品就拿不到全额奖金。

5、长周期销售

大客户销售最典型。有的大客户可能一年甚至更长时间才出一单，其他时候都在做关系维护。用提成制会饿死人，用目标奖金制更能保障销售人员收入。

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转型建议

如果面临像前面那位同学的场景，考虑从提成制转为目标奖金制，有哪些需要注意的地方？我有三点建议：

1、做好数据测算，评估销售目标

在提成制下，销售目标定高定低无所谓，反正卖多少拿多少。但在目标奖金制下，销售目标如何定就很关键。如果销售目标定太高或太低，导致大家拿不到钱或轻松拿钱，都是失败的。

所以，在改革前先要评估公司的销售目标预测准确率。如果准确率过低，不宜基于切换。未来待公司目标预测能力提高了，再做切换的打算。

2、提高奖金坡度，保留销售人才

提成制对销售人员是最刺激的。为了保持这样的激励效果，避免销售人员因设计切换而流失，可以让目标奖金的支付曲线在超过一定目标（比如100%）后，变得更加陡峭。

举个例：以前销售人员卖120万拿12万。现在如果能完成120万的目标，则可以拿15万。但如果销售人员只完成80万，对不起，可能会比以前拿得少。这就是公司在为卓越绩效买单，而不是为平庸表现兜底。

3、重新定义“销售经理”的角色

在提成制下，销售经理往往是“大销售”，自己也背指标。但目标奖金制下，销售经理必须变成真正的领导者，推动团队达成综合的绩效目标。

此时的销售经理，不光要关注销售额的达成，还要关注公司下达的综合绩效目标的完成情况，以及销售人员的能力发展，帮助他们补齐自己的“短板”。让销售真正从单兵作战成为团队作战。