蜜雪冰城“不性感”，为什么能被资本长期认可？

本文来自微信公众号： Linda产业笔记 ，作者：Linda 梁领

如果只从餐饮行业的直觉出发，蜜雪冰城并不“性感”。

它不高端，不讲品牌溢价，不靠故事驱动增长，门店装修甚至谈不上精致。单看单杯价格、单店毛利，它几乎踩在所有“资本不喜欢的点”上。

但恰恰是这样一家企业，最终走进了资本市场，并且被长期资金认可。

要理解这件事，关键不在“它卖得有多便宜”，而在两个更根本的问题：

它的商业模式，解决的到底是什么结构性问题？它的融资模式，为什么能被资本一路接住？

一、先说清一个误解：资本不是不爱餐饮，而是不爱“风险集中型餐饮”

在大多数餐饮模型里，风险是高度集中的，而且往往集中在总部。比如：

门店选址失败，总部品牌一起受损；加盟商经营不善，总部要兜底、要善后；原材料价格上涨，总部利润被直接压缩；消费趋势变化，总部要频繁推翻模型。

也就是说，规模越大，总部承担的风险反而越重。

这种模式在早期能跑，但门店一多，总部就会被拖进一个状态：不断救火、不断补洞、不断被单点问题反噬。

资本对这种结构非常敏感，因为它意味着一件事：风险既不可拆解，也不可预测。

蜜雪冰城，从一开始走的就是另一条路。

二、蜜雪冰城真正做对的，不是便宜，而是“把风险拆开”

在大多数餐饮、连锁模型里，扩张意味着总部承担的风险会越来越集中。

门店越多，选址失败的概率越高；加盟商水平参差不齐，总部就越容易被拖下水；原材料、人工、租金的任何波动，都会被放大成系统性压力。

所以很多品牌做到一定规模后，不是生意不行，而是风险开始反噬总部。

蜜雪冰城走的，恰恰是一条完全相反的路。

它没有试图把所有风险抱在自己身上，而是从一开始就做了一件非常冷静、也非常少见的事情，它把风险一层一层拆开，然后系统性地分配出去。

这不是“甩锅”，而是先想清楚一个更根本的问题——哪一类风险，放在哪一层，最容易被消化。

第一层风险：单店经营风险，被完全推给加盟商

先看最直观、也是最容易出问题的一层：单店经营。

这一点听起来很残酷，但恰恰是蜜雪冰城模型的关键。

在它的制度设计里，单店盈亏是加盟商自己的事，门店租金、人力、日常运营成本，这些也全部由加盟商承担，总部不对单店盈利兜底。

这意味着什么？

意味着总部在一开始，就切断了一个最常见、也最致命的风险来源——门店赚不赚钱，要不要总部负责？

很多连锁品牌真正死掉的原因，并不是品牌不行，而是被大量经营不善的门店拖死。

蜜雪冰城用加盟模式，先把这层风险彻底隔离掉。你能不能赚钱，是你选址、你执行、你经营的问题；总部只保证一件事：你有生意可以做，但不保证你一定赚到钱。

这是一个非常清晰、也非常冷静的边界。

第二层风险：需求波动风险，被产品属性吸收掉了

把单店风险切开之后，下一层问题自然出现：如果消费需求波动怎么办？

蜜雪冰城在这一层的做法，不是靠管理，而是靠产品本身。它卖的不是“情绪型消费”，而是高频、低单价、弱决策成本的产品：

•解渴、解馋
•不需要比较、不需要犹豫

这类需求有一个非常重要的特点，波动幅度小，很难断崖式消失。即使在消费下行周期，人们也不会突然不喝水、不买便宜的甜饮。

这意味着一件事，它不是靠“提高客单价”来对抗不确定性，而是靠“降低单次决策难度”来对冲风险。

所以，这一层风险并不是总部在扛，而是被“高频刚需”这种需求结构天然吸收掉了。

第三层风险：供应链风险，被集中锁在总部

再往下看，才是蜜雪冰城真正“聪明”的地方。

原材料、包材、设备、物流，几乎全部由总部统一掌控。

表面上看，这是重资产、重运营，但从风险角度看，它做的其实是另一件事，把“可控风险”集中到总部，把“不可控风险”分散出去。

为什么这些风险总部愿意接？因为原材料价格波动可以用规模对冲，物流效率可以用密度优化，生产标准可以用流程控制。

这些风险有一个共同点：规模越大，越容易被管理。而门店经营、客流变化、选址好坏，恰恰相反——规模越大，总部越难精细管理。

所以总部不接。

这不是轻资产还是重资产的问题，而是风险是否可控的问题。

第四层风险：扩张风险，被拆成“可复制动作”

最后一层，是很多公司真正失控的地方：扩张。

很多餐饮品牌一扩张，就会出现同样的问题：产品线越来越复杂，管理层级被不断拉长，决策链条越来越慢。

这些风险并不来自扩张本身，而是来自复杂度失控。

蜜雪冰城的做法是，把扩张动作压缩成高度标准化的模块：

•产品极少
•流程极短
•培训周期极压缩
•决策路径极清晰

新开一家店，增加的是“重复次数”，而不是“系统复杂度”。这意味着扩张并不会指数级放大风险。

把这些拼在一起，你会看到一个非常清晰的结构，如果从风险视角重新看蜜雪冰城，它大致是这样一套分工：

•总部承担：供应链风险、标准化风险、品牌一致性风险
•加盟商承担：单店盈亏、选址成败、日常运营

而需求波动这一层，并没有被任何一方“扛住”，而是被高频、低单价、弱决策成本的需求结构本身消化掉了。

这不是“谁更辛苦”的问题，而是谁更适合承担哪一类风险的问题。

蜜雪冰城真正厉害的地方就在于，它把风险，放在了最适合承受它的位置上。

三、融资模式：不是“多轮抬估值”，而是阶段性确认结构

讲完商业模式，必须回答一个现实问题：资本为什么愿意接这套结构？

蜜雪冰城的融资逻辑，其实非常简单，先自己把钱赚出来，把结构跑稳；等结构站住了，再引一次真正看得懂的资本；最后，才让公开市场给它定价。

这在餐饮行业里，比较少见。

第一阶段，其实根本谈不上“融资”。

从九十年代起步，到2019年之前，蜜雪冰城几乎完全没出现在资本市场的视野里。不是因为没人找它，而是它那套模型，在当时根本不适合早期VC。

低价、低毛利、重供应链、靠执行力吃饭——这不是一个能靠故事快速拉估值的生意。

所以它走的是另一条路：用加盟现金流滚动扩张，用供应链毛利反哺体系，把门店、物流、工厂一块一块搭起来。

这一阶段，外界几乎看不到它的“估值”，但内部其实一直在做一件事：验证这套低价、高频、加盟制的系统，能不能长期跑。

跑不通，就没有后面的融资。

第二阶段，才是真正意义上的“第一次用资本”。

等门店规模、加盟体系、供应链能力都跑顺了，蜜雪才在2020年引入了一次外部资金。

而且你会发现一个很明显的特点，进来的不是追热点的财务投资人，而是长期做消费、连锁、供应链的机构。

高瓴、美团龙珠、CPE源峰——这些钱，不是为了推着它快跑，而是来确认一件事：这套结构，能不能承受更大的规模，而不反噬总部。

所以这轮钱，关注点根本不在“单杯赚多少”，而在风险是不是已经拆清楚了？规模放大后，问题会不会集中爆雷？这家公司，是不是已经具备IPO所需要的稳定性？

也正因为如此，这一轮之后，蜜雪没有再融下一轮私募，结构确认完了，就够了。

第三阶段，IPO不是“再融一笔钱”，而是定价。

到IPO阶段，发行条款、募资规模和基石投资者都已经公开。高瓴、美团龙珠继续在场，同时引入红杉中国、博裕资本、M&G等长期资金。

从结果看，公开市场并没有把它当成“情绪型餐饮股”，而是对一套已经跑通的结构进行了定价。

把这三段连起来，你会发现蜜雪的融资逻辑非常克制，它不是靠资本放大生意，而是先把生意结构站稳，再让资本进来确认。

这套模式，对创始人真正有价值的地方在于什么？

它把一件常被误解的事讲得很清楚：融资，从来不是“缺不缺钱”，而是——你现在这套结构，配不配得上哪一类钱。

蜜雪冰城每一步融资，实际上都在回答同一个问题：如果规模继续放大，这家公司会不会被风险拖垮？

想清楚这个问题，你才知道什么时候该融资、融什么钱、该不该急。

否则，钱进来得越早，反而越容易出事。

写在最后：这不是蜜雪的故事，而是结构的判断

很多人把蜜雪冰城的成功，简单归因于价格低，这是一个非常表层的理解。

价格只是结果，真正决定它能走到今天的，是三件更底层的事：

•风险有没有被拆解

•风险有没有被清楚地分配

•风险是不是被放在最容易被消化的位置

当你把这三件事想清楚了，你会发现，“便宜”反而是一个自然推演出来的结果，而不是蜜雪冰城成功的起点。

如果只用一句话总结，蜜雪冰城不是把风险消灭了，而是把风险安排明白了。

这件事，比任何营销、品牌、故事，都更重要。

写到这里，其实已经把这类公司的核心问题说清楚了。

能不能融到钱，往往不是业务好不好，而是你在产业链里的位置，能不能被下一棒资本接住。

这件事，对很多企业来说并不容易。不是不努力，而是长期站在经营视角，很少有人从“资本接力”的角度，把公司结构完整拆一遍。

我现在提供的是付费的一对一商业与融资结构诊断服务，核心只做三件事：

-判断你现在卡住的，是业务问题，还是结构问题；

-把现有生意拆成资本能理解、也能接力的结构，而不是再改一版BP；

-明确哪些地方值得继续推进，哪些地方其实不值得再花融资精力。