不搞BTMS，4A架构有毛用？

本文来自微信公众号： 陈果George ，作者：陈果，原文标题：《学华为数字化的叶公好龙 ｜ 不搞BTMS，4A架构有毛用？》，题图来自：AI生成

不少国内大型企业，尤其是部分国央企希望通过学习华为“4A架构”来推进数字化转型，我昨天文章《滥用华为4A架构，把很多中国企业的数字化带进沟里》说到这个方法根植于华为自身的IT建设特点，并不适用于以标准化套装软件为中心的企业信息化建设模式。而一些央国企在信息系统架构的规划和实施时，简单照搬这个方法，会造成内部的结构性摩擦。

这篇文章引起不少同行的共鸣。

企业架构是大型企业的IT治理方法论，是CIO用来协调业务和IT关系，确立项目优先级的管理框架，而市面上推广所谓华为4A架构，就我的观察，更加侧重于企业信息系统工程化的业务分析（BA）和功能设计，不论是EA还是4A，没有企业变革管理能力的保证，都是很难落地的。

所以我认为大多数企业学习华为数字化转型，将重点放在引进4A架构这种系统工程层面的方法，学的方向都搞错了——当然，可能就是被推销“4A架构”的商业机构带到沟里了。

打个比方，这就像印度或者尼日利亚想学习中国如何“脱贫攻坚”，

你不搞社会主义制度，不搞兼顾公平与发展、久久为功的社会治理机制，没有一个伟大的政党领导，

光照抄照搬中国社会全面脱贫的架构——扶贫对象精准识别的数据模型，乡村建设的基础设施规划和驻村干部结对帮扶的业务流程，毛用没用。

那么华为的数字化转型有没有顶层设计的经验和方法呢？

当然有，这就是华为的BTMS体系。

我对这个话题有发言权，也有责任感驱使，因为自己作为在IBM工作过十多年的咨询老兵以及前IBM高管，而华为BTMS是从IBM学去，不希望中国大型企业在这个重要的管理话题上被误导。

华为“业务变革管理体系（Business Transformation Management System，或者也称业务转型管理体系，简称BTMS）”是一套集战略规划、项目执行、实施与生命周期管理于一体的集成管理系统。

BTMS包含变革使能、规划、解决方案开发等模块，横向覆盖了架构、业务流程等七个域，纵向贯穿变革规划到运营的八个阶段，搭配RSC、3T等管控组织与DCP评审流程保障落地。

可以说，企业架构（或者4A架构）是BTMS的一个局部而已。

该体系主要解决企业变革中战略与执行脱节、多项目推进混乱、资源配置不合理、变革效果难评估等问题，通过标准化流程和跨层级治理，确保每一项变革都贴合公司战略，同时实现变革项目的有序推进与效果闭环。

4A架构要通过解决方案项目来落地，华为项目群管理运作流程（Project Management Operation Process，简称PMOP），是BTMS框架中支撑解决方案开发的核心流程体系，为变革项目实施提供标准化路径。

流程从项目章程（Charter）开发起步，历经概念、计划、开发、验证/试点等阶段直至推行落地，还可根据项目复杂程度灵活裁剪流程节点，并设置DCP决策评审和TR技术评审机制把控关键环节。

关于BTMS和PMOP的材料，在网上很容易找到，我也不赘述了，大家可以自行在网上搜索研究。

这是在网上到处都能找到的华为BTMS框架：

下图是IBM原版的BTMS体系，这套体系在IBM是2005年前后逐渐形成并正规化的，华为那个框架基本上是原样学习IBM的，连BTMS这个词也直接照搬了：

下图是在网上到处都能找到的华为PMOP流程，亦即BTMS中心部分：

下图是IBM的IT项目管理流程：

所以，所谓“4A架构”或者企业架构，只是真正的企业信息系统建设管理体系中，一个跟系统工程化业务分析或者企业级IT治理方法相关的局部而已。

“4A架构”不是没用，而是将其作为企业数字化转型的总体方法框架是错的。

那么为什么很多大企业在驾驭数字化转型时，会做出迷信4A架构这么愚蠢的决定呢？

原因很简单。次要的原因是：因为迷信华为，被打着华为招牌推销“4A架构”的商业机构给忽悠了，

而主要原因就是：

印度要学中国式脱贫攻坚，想不想搞社会主义？

同样，企业要搞华为式数字化，有没有决心真正学习华为的体制和制度。

BTMS才是难而正确的“道”，4A架构只是卷操作层、画一大堆看似专业有用没用的图表的“术”。

不搞BTMS，想通过4A架构走捷径，就是企业数字化转型的叶公好龙。